Записки производственника. Управление запасами

Да чего там управлять?
Всё же просто! 
Нужно покупать то, что нужно и не покупать то, что не нужно.
Но, если всё так просто, то откуда берутся неликвиды и дефицит продукции, материалов и проч.?
И, главное, как сделать так, чтобы обеспечивать управление запасами без дефицита и неликвидов?

Ответ проще, чем может показаться, но сложнее, чем "нанять грамотного снабженца".
Если перед вами стоит задача разморозки оборотных средств из запасов и устранение дефицита в снабжении складов и магазинов, то эта статья для вас.

Четыре метода управления запасами.

Одним из важнейших аспектов управления производством является управление закупками вообще и запасами в частности. В этой статье расскажу о том какие способы обеспечения мне известны и о том, как применить метод динамического управления буфером запаса – одного из базовых методов теории ограничений.

Мне известно всего 4 с половиной метода управления запасами.

1.       Закупка на заказ – покупаем только под заказ и только в нужном количестве.
2.       Закупка на основании прогноза – формируем заказы на основании изучения прошлого.
3.       Min/max – заказы сформированы и размещаются при достижении min уровня.
4.       Метод динамического управления буфером запаса – заказы сформированы, размещаются по мере расходования запасов, уровень запасов корректируется на основании положительной обратной связи.

И ещё один полуметод – точно в срок по-русски. Это когда заказчик размещает у поставщиков заказы в нужном ему объёме со сроком поставки 1-3 дня, а за срыв поставки штрафует. Применением этого метода грешат крупные отечественные покупатели (например, КАМАЗ) и торговые сети (например, Леруа Мерлен).

Теперь коротенько пройдёмся по 4-м методам. Посмотрим какие у них преимущества и недостатки.

1. ЗАКУПКА НА ЗАКАЗ.

Казалось бы, прекрасный метод.
Если покупать материалы и комплектующие строго под оплаченные клиентом заказы, то при строгом подходе к закупкам и расходованию можно исключить заморозку средств и возможность образования неликвидов и дефицита. 
Но, гладко было на бумаге.

Главным недостатком этого метода является то, что срок поставки материалов включается в срок изготовления. Из этого следует, во-первых, увеличенный срок реакции на запросы клиентов. Во-вторых, сильная зависимость от поставщиков, которые частенько подводят, что приводит к срывам и без того растянутых сроков выполнения заказов или даже к невозможности выполнить заказ из-за отсутствия в данный момент нужных товаров у поставщика.

Итак, первый недостаток метода – увеличенный срок реакции на запросы клиентов.

Из первого недостатка следует второй.
Стремясь компенсировать увеличенные сроки зачастую товары, купленные для одного заказа, расходуются обеспечение другого.

В результате получаем бардак и неразбериху.

Имеем неукомплектованные заказы, которые числятся укомплектованными и укомплектованные заказы, которые числятся неукомплектованными.

На моих глазах бывало такое, что под смех исполнителей на склад поступали закупленные под заказ товары и инструменты, а заказ уже отгружен.

В следствии бардака с комплектацией имеем и дефицит, и неликвиды.

Исключить бардак и неразбериху можно только при жесточайшей дисциплине. Однако жёсткое следование правилам будет приводить к отказам клиентов от размещения заказов из-за чрезмерного срока поставки.
По моим наблюдениям, применение метода закупки «на заказ», это своего рода самообман.

Применять его можно, но в обязательной комбинации с другими методами обеспечения потребности и при жесточайшей дисциплине в части расходования материалов, купленных для обеспечения заказов.

2. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ.

Метод направлен на обеспечение потребностей клиентов в момент их возникновения. Однако достичь этой цели методом прогнозирования не представляется возможным и вот почему.

Для формирования заказа необходимо дать не один, а три прогноза.

- прогноз сбыта (сложнейшая задача в условиях динамически меняющейся внешней среды);
- прогноз срока доставки товара (срок доставки, во-первых, практически всегда неверно рассчитывается, во-вторых, сильно колеблется, особенно когда речь идёт о контейнерных поставках из Китая.);
- прогноз остатков на момент поступления заказа.

Вычитаем из прогноза сбыта прогноз остатков и формируем заказ.

По моему мнению, реальная точность прогнозов не может превышать 80%.

Следовательно, если у нас три прогноза, то вероятность того, что привезённый нами заказ будет реализован в спрогнозированные нами сроки и в прогнозных количествах составляет 0,8*0,8*0,8 = 0,51.

50%! Как раз совпадает с вероятностью встретить на улице динозавра.

При такой точности прогнозирование неизбежно приводит к образованию дефицита и неликвидов.

В результате, если речь идёт о торговой организации, то она постоянно несёт потери на упущенных продажах и на постоянном стремлении путём распродаж высвободить замороженные в неликвидах средства.

Полученные от распродаж средства вкладываются в дефицитный товар, который в связи с изменением спроса запросто может превратиться в неликвидный (реализуемый дольше прогнозного срока реализации).

Пользовался этим методом.
Без слёз сложно вспоминать о результатах.

Те, кто используют прогнозирование считают, что вот сейчас они ещё не много поднимут точность прогнозов, учтут ещё пару-тройку (десятков) нюансов и избавятся от постоянно появляющихся дефицита и неликвидов.
Но эти надежды пока ни у кого не сбылись.
Дефицит и неликвиды никуда не деваются и прогнозированием не лечатся.

3. MIN/MAX.

В методе используются два параметра.
Минимальный и максимальный уровень запаса.

Достижение минимального уровня является сигналом для пополнения запасов до максимального уровня.

Однако, в метод не встроена положительная обратная связь.

В лучшем случае менеджер по закупкам сам как-то встраивает обратную связь, чаще всего основанную на прогнозах, а потому неточную.

В худшем случае о том, что использование метода привело к возникновению дефицита или неликвидов узнаётся в момент их возникновения. В этот момент вносятся запоздалые корректировки, но через какое-то время спрос меняется вновь и всё повторяется.

Откуда берутся дефицит и неликвиды при использовании метода Min/max?

Дефицит возникает тогда, когда вырос спрос или срок поставки, а минимальный уровень не скорректирован. В этом случае до получения новой партии минимальный уровень будет распродан и возникнет дефицит.

Неликвиды возникают тогда, когда спрос упал, а максимальный уровень не скорректирован. Пополняя запасы до максимального уровня, получаем излишние запасы и заморозку средств на срок больший, чем нам хотелось бы.

4. Метод динамического управления буфером запаса.

Метод направлен на обеспечение потребностей клиентов в момент их возникновения.

Опыт применения показывает, что этим методом клиентский спрос удовлетворяется в 95-99% случаев при одновременном сокращении на 30-70% складских запасов за счёт встроенной в метод положительной обратной связи.

Самая понятная, на мой взгляд, книга на эту тему написана Д.Егоровым. «Управление запасами в цепях поставок» (370 стр., 500 руб.)

Как это работает?

Для использования метода необходимо определить для каждого товара (артикула, SКU) следующие параметры:

- минимальная обоснованная партия (ключевое слово минимальная);
- надёжный срок пополнения (не путать со сроком поставки);
- целевой уровень буфера (не путать с уровнем складских запасов).

Минимальная обоснованная партия - МОП.

Тут всё просто.

Т.к. ключевое слово в МОП это минимальная, то лучшая МОП равна одной единице товара. Но не всегда это возможно.

Например, поставщик отгружает не меньше контейнера или коробки. Значит МОП будет равна минимальной партии отгрузки.

Дальше могут возникнуть логистические ограничения.
Например, одну штуку, зачастую, не повезёшь, т.к. в этом случае транспортные расходы могут оказаться выше наценки. Ок. Корректируем МОП с учётом этого соображения.

В одной из торговых компаний МОП была комбинированной и учитывала минимальную партию по конкретным артикулам от китайского поставщика и минимальную сумму, на которую нужно заказать товары из ассортимента этого поставщика.

Случаи бывают разные. Считаем, формируем МОП, стремясь сделать её действительно минимальной. Чем меньше МОП, тем выше оборачиваемость и меньше складские запасы.

Надёжный срок пополнения (НСП).

Зачастую срок пополнения ассоциируется со сроком поставки.

НСП это другое. Чтобы посчитать НСП нужно учесть все этапы прохождения заказа.

- частоту размещения заказа (например, у вас фин. планирование 1 раз в неделю, тогда ставим 7 дней);
- время, которое уходит на получение счёта от поставщика;
- срок, в который бухгалтерия оплачивает счёт поставщика;
- срок от момента, когда поставщик увидел оплату до начала выполнения заказа;
- время производства заказа;
- время от извещения о готовности до отправки;
- время в пути;
- время разгрузки и оприходования.

Может ещё что-то.

Приведу пример как в одной из компаний срок поставки, который все считали равным 3-м дням превратился в две недели.

- фин. планирование раз в неделю – 7 дней;
- оплата счетов 3 дня;
- отгрузка поставщиком 3 дня;
- оприходование на складе 2 дня.

ИТОГО НСП = 15 дней.

Кстати, гладя на то из чего сложился в данном случае НСП, понятно как его сократить чтобы повысить оборачиваемость.

Целевой уровень буфера (ЦУБ).

ЦУБ - это максимальное потребление товара в данном месте хранения за надежный период пополнения.

Почему мы ориентируемся на максимальное потребление? Да потому, что самые большие потери мы несём тогда, когда не можем удовлетворить спрос клиента.

Если нам известен НСП, то дальше мы ищем в прошлом (год, квартал) период максимального потребления данного артикула за НСП и определяем его как первичный уровень ЦУБ.

Естественно, что нужно очистить период от каких-то эксклюзивных продаж на заказ. Бывает так, что обычное потребление, скажем, 100 единиц в месяц, а тут пришёл оптовик и попросил 10 000. Естественно, что на эти 10 000 обращать внимание при формировании ЦУБ не стоит.

Теперь очень упрощённо расскажу, как это работает. Подробное описание может занимать до сотни страниц (см. книгу Д.Егорова)

ПРИМЕР.

ЦУБ = 900 единиц.
МОП = 100 единиц.
НСП = 60 дней.

Если продано 50 единиц товара сколько нужно заказать? Нисколько.

А если продано 99 единиц? Тоже нисколько не нужно заказывать.

Размещаем заказ только когда полностью продана МОП, в данном случае равная 100 единицам. Т.е. продажа МОП это сигнал к пополнению.

Далее.
Заказ на МОП отправлен и когда-нибудь партия придёт на склад.

Замеряем складской остаток в момент поступления МОП.

На что смотрим?
Разбиваем ЦУБ на 3 части.

Красную (0-300),
Жёлтую (301-600),
Зелёную (601-900).

Если МОП поступила на склад, когда остаток товара находился в жёлтой зоне – прекрасно.

Если МОП поступила в красную зону – ЦУБ маловат.

Если МОП поступила в зелёную зону – ЦУБ великоват.

Устанавливаем правила сколько времени МОП должна поступить в красную или зелёную зону чтобы было принято решение об изменении ЦУБ. (Обычно это время равно НСП.)

При накоплении повторяющихся подряд поступлений в красную или зелёную зону, меняем ЦУБ - увеличиваем его или уменьшаем строго на 33%.

В программах динамического управления запасами существуют и другие настройки, позволяющие готовиться к сезону или межсезонью, принимать решения о вводе или выводе артикулов. Но целью это статьи является популяризация метода динамического управления запасами, а не обучение работе с ним. Обучение и внедрение, обычно занимает 1-2 месяца.

Применение метода динамического управления запасами приводит к фантастическим результатам, выражающимся в росте выручки на 20-50-100%.

Лично наблюдал несколько раз 100%-ный рост даже при частичном внедрении метода. Рост выручки связан с появлением возможности полностью удовлетворять клиентский спрос. За счёт этого вы прекращаете терять выручку и клиентов.

А к чему приводит рост выручки без увеличения расходов?

Правильно, к росту прибыли, причём в разы.

Благодарю за внимание.