Продолжаю публиковать концепцию, опробованную мной на десятках предприятий. Концепция помогает кратно увеличивать производительность даже при частичной реализации. С помощью изложенной ниже концепции, состоящей из простейших действий, можно поднять производительность любого производственного предприятия в 1,5-3 раза и в дальнейшем перейти к кратному ежегодному росту прибыли и выручки.
ЭТАП 2. Повышение производительности ограничения системы.
Ограничения системы (ОС) бывают трёх видов:
1. Ограничение мощности (ресурс с ограниченной мощностью - РОМ).
2. Внешние ограничения.
3. Ограничивающие убеждения.
Мне чаще всего приходится работать с ограничением мощности. Более того, работа с ограничением мощности приводит к наведению порядка на производстве. Двигаться дальше, не наведя порядок внутри предприятия, мягко говоря, затруднительно.
Поэтому с работы с РОМ (ресурс с ограниченной мощностью) и начну.
ОС - ограничение системы.
ПС - производственная система.
Вспоминаем 5 направляющих шагов Голдратта.
1. Найти ограничение системы.
2. Использовать ограничение системы полностью.
3. Подчинить производственную систему ограничению системы.
4. Снять ограничение системы.
5. Найти новое ограничение системы.
ШАГ 1 – Найти ограничение системы.
Голдрат рекомендовал не заморачиваться этим вопросом и просто назначать ОС, чтобы не тратить время на его поиски.
Первый способ. По Голдратту.
- опрашиваем экспертов предприятия о том, где самое узкое место. Они выдвигают несколько предположений;
- пишем предположения на бумажках, кладём предположения в шаку, перемешиваем;
- вытаскиваем бумажку. И теперь это ОС предприятия, с которым начинаем работать по 5-и шагам.
Это первый, самый простой и быстрый способ.
Второй способ подольше, занимает от 1 часа до 1 дня.
- собираем сведения о доступном времени всех производственных участков в неделю;
- собираем сведения о потребности в работе производственных участков для выполнения объёма работ, запланированного на месяц или всего имеющегося объёма работ по всем заказам;
- делим одно на другое, получаем количество недель (ней, месяцев, лет) обработки участками имеющегося объёма работ. Тот участок, который будет обрабатывать запланированный объём работ дольше остальных и есть ограничение системы.
Пример расчёта.
В общем, так или иначе определили участок, являющийся ограничением системы. Первый шаг закончен.
ШАГ 2 – использовать ограничение системы полностью.
Что это значит.
Конечно же, во-первых, нужно обеспечить ОС заблаговременной комплектацией и создать перед ОС запас НЗП на несколько дней. Причём комплектация ОС это не что-то, лежащее где-то на стеллаже. А собранная, пересчитанная комплектация, доставленная на участок ОС в удобном для использование виде, разложенная в той последовательности, в которой она будет обрабатываться. Надписанная, промаркированная номерами заказов, чертежей. На каждой паллете написаны даты обработки, лежат комплектовочные ведомости с подписями проверявших и т.д.
Зачастую одно только это (комплектация) повышает производительность ОС в 1,5-3 раза. А повышая производительность ОС мы что? Правильно! Повышаем производительность всего предприятия ровно на столько, на сколько подняли производительность ОС.
Во-вторых, необходимо усилить входной контроль ОТК за качеством продукции, обрабатываемой ОС. Нужно сделать так, чтобы ОС ни секунды не тратило на обработку некачественной продукции. Бракованная или даже подозреваемая в браке продукция не должна занимать время работы ОС. Это может поднять производительность ОС ещё на 10-30%.
В-третьих. Если оборудование автоматическое, то необходимо изменить для ОС порядок пересменок, обедов, перекуров таким образом, чтобы во время перерывов ОС не простаивало. Это поднимает производительность ОС на 10-20%.
В-четвёртых.
Изучите работы, выполняемые на ОС, снимите с ОС те работы, которые можно выполнять на других участках.
Например, необходима зачистка сварочных швов.
Если ОС – малярный участок – передайте зачистку на сварочный.
Если ОС – сварочный участок – передайте зачистку на малярный.
Это добавит ОС ещё + 20-50% производительности.
В-пятых.
Обрабатывайте на ОС в первую очередь то, что можно немедленно превратить в деньги (отгрузить клиенту в кратчайшие сроки). Выстроив таким образом очередь обработки на ОС, наладите регулярное получение денег.
В-шестых.
Не прерывайте работу ОС срочными работами.
Начатое на ОС, заканчивайте, не останавливая и не прерываясь, чтобы к начатому больше не возвращаться.
См. Этап 1)
В-седьмых.
Организуйте вторую смену только на ОС.
В-восьмых.
Выровняв поток (см. Этап 1), направляйте на ОС свободных людей с других участков, закончивших выполнять сегодняшнее сменное задание.
Выше перечислены самые очевидные мероприятия.
Наверняка вы, как люди лучше всех знающие своё производство, найдёте ещё с десяток шагов по повышению производительности ОС. Обычно в этом месте вспоминаю фразу из анекдота: «Ты же умная, придумай что-нибудь.»
ШАГ 3 – подчинить ограничению системы производственную систему.
Важно чтобы все работники предприятия понимали, что обеспечение непрерывной работы ОС - самое главное и первоочередное дело, которым они должны заниматься.
Примеры.
Не хватает ресурсов? Покупаем ЗИП, инструмент, материалы и т.д. в первую очередь для ОС.
Не хватает людей? В первую очередь обеспечиваем людьми ОС.
Не хватает времени у ремонтников? В первую очередь занимаемся обслуживанием ОС.
Сломалось два станка одновременно? Какой будем обслуживать в первую очередь? Правильно, станок на участке ОС.
Перед станком (не ОС) лежит две работы. Какую выполняем в первую очередь – ту, которая будет обрабатываться на ОС.
И так далее.
Важно, чтобы все от директора до уборщицы понимали, что непрерывная работа ОС - первоочередная задача всех служб.
Вспоминаю как на одном из предприятий нужно было провести ТО кран-балок. До этого провели встречу с рабочими, объяснили им где ОС находится, как с ним обращаться, что ОС это в первую очередь...
Ну, и ремонтники провели ТО в первую очередь именно на ОС!
Ворвались на участок в разгар работы, остановили ОС, провели ТО и счастливые перешли на следующие участки.
Всё нужно с головой делать.
Все работы на ОС должны готовиться как специальная операция. Например, в данном случае можно было провести ТО в обед или вообще в последнюю очередь, после окончания смены.
ШАГ 4 – снять ограничение системы.
Шаг 4 – дело тонкое. У Голдратта есть намёки на тонкость этого дела. И есть рекомендация стараться повышать производительность ОС так, чтобы оно оставалось на одном месте, чтобы не переподчинять новому ОС производственную систему.
Но есть ещё расчёты гуру теории ограничений Жаринова С.Е., который доказал, что наибольшей устойчивостью обладает предприятие, у которого ОС находится в самом конце производственной системы (ПС). (Ссылка на его книгу)
Отсюда рекомендации.
Рекомендация 1.
Перед тем, как снять ОС, убедитесь, что новое ОС не переместится в начало производственной системы.
Рекомендация 2.
Если есть опасность перемещения ОС в начало, усильте предыдущие участки до снятия ОС.
Рекомендация 3.
Если выполнение рекомендации 2 слишком дорого или невозможно, хорошенько подумайте нужно ли снимать текущее ОС и перемещать ли его в начало производственной системы.
Перемещение ОС в самый конец (ПС) может занимать много лет и в идеальном случае должно привести к тому, что ОС находится в самом-самом конце ПС.
Сдвигая ОС в конец ПС стараемся соблюсти следующие пропорции.
Номинальная мощность ОС = 100 единиц продукции.
Регулярная загрузка ОС = 80 единиц продукции (запас на непредвиденные ситуации, обеспечивающий выполнимость плана).
Мощность участков, предшествующих ОС = 120 единиц продукции, что даёт запас производительности 50% по отношению к номинальной загрузке ОС (80 ед.)
Подробно, с картинками, здесь писал об этом.
ШАГ 5 – найти ОС.
Если рекомендации к ШАГу 4 вами выполнены, то вы уже знаете где находится новое ОС.
Но чаще всего, после грамотного выполнения шагов 1-4, рост производительности измеряется сотнями процентов, и новое ОС перемещается в продажи, т.е. становится внешним ограничением.
Обращаю внимание, что перечисленные выше шаги не требуют инвестиций в людей, оборудование, площади. Следовательно, если рост производительности не требует инвестиций, то не будет роста постоянных расходов. И это означает, что, подняв производительность на 100% вы удвоите выручку без роста постоянных затрат и прибыль у вас … удвоится? Утроится? Учетверится?
Не знаю. Но рост прибыли существенно превысит рост производительности.
Например.
БЫЛО.
Выручка 100 млн.
Материалы 50 млн.
Прибыль 10 млн.
Повышаем производительность на 100%.
СТАЛО.
Выручка 200 млн.
Материалы 100 млн.
Прибыль 60 млн. – рост прибыли в 6 раз.
Внедряйте и обрящите!!!
Повторюсь, что после того, как наведён порядок на предприятии и производительность РОМ повышена в разы, чаще всего ограничение смещается в продажи. И на многих предприятиях начинают наблюдаться «качели», когда в течение года ограничение попеременно перемещается с внутреннего на внешнее и обратно. Это может зависеть от сезонности, изменчивости рынка и других факторов.
Поговорим о работе с внешним ограничением, исходя из предположения, что ОС обладает свободными мощностями и имеющегося сбыта недостаточно для его загрузки.
ВАРИАНТ 1. При работе на заказ, без склада.
Если вы провели мероприятия по наведению порядка на предприятии, то вы чётко контролируете сроки производства как пальцы на руке.
Следовательно, при работе на заказ можете давать гарантии, недоступные конкурентам.
ПРИМЕР: Изготовим за 5 дней или бесплатно (со скидкой 30%).
Для многих клиентов сроки важнее цены.
Этот приём поможет привлечь новых клиентов и приподнять цену.
ВАРИАНТ 2. При работе со склада.
Внедрите метод динамического управления буфером запаса (напишу об этом подробно в другой статье, а пока поищите описание в поисковиках или в книге по ссылке ниже).
Внедрение динамического управления позволит:
- сократить запасы готовой продукции на 30-70%;
- удовлетворять спрос в момент его возникновения в 95-99% случаев.
Правда … придётся перестраивать и работу производства. Рассчитывать запасы, минимальные обоснованные партии и т.д.
Самая недорогая программа для динамического управления запасами (от 4 тыс. руб. в месяц) находится по адресу tos1c.ru.
Есть и другие программы, например Stok-M или WA-SCM, но они на порядок дороже.
Лучшая книга на эту тему, на мой взгляд, Д.Егоров «Управление запасами в цепях поставок»
Очень практично всё в ней описано.
ВАРИАНТ 3. Загрузить производство за счёт выхода на чужие рынки.
Для этого нужно помнить, что ЗА ПРЕДЕЛАМИ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ ЗАКОНЫ СЕБЕСТОИМОСТИ НЕ ДЕЙСТВУЮТ.
Статья на эту тему «Видишь расчёт себестоимости. А её не существует».
Короткая выдержка из неё.
Предположим, что ваше предприятие безубыточно, регулярно преодолевает ТБ, но прибыли мало, т.к. мало сбыта и ОС недогружено.
Нам нужен сбыт.
Можем ли мы демпинговать на своём рынке?
Нет! Ни в коем случае!!!
А где можно демпинговать? Правильно, на чужих рынках.
Есть три вида чужих рынков.
1. Другой способ продаж (продавали оптом, добавили продажу в розницу или через маркетплейсы. Доход может быть и меньше, но плюсик в проход и прибыль есть)
2. Другая территория (продавали в одном городе {регионе, стране}, начали продавать в другом).
3. Другой продукт (продавали электросноуборды на гусеничном ходу, начали продавать газонокосилки на гусеничном ходу)
И если мы помним, что за пределами ТБ (точки безубыточности) формула
М (материалы) + 1 рубль = 1 рубль чистой прибыли, то мы можем захватить любой рынок за счёт низкой цены.
СОВЕТ по созданию другого продукта.
Часто производственники начинают что-то продавать только после того, как сделают это в железе (разработают, произведут, сертифицируют и т.д.). И после всего этого может оказаться, что этот продукт никому не нужен.
Сначала изучите рынок. Дайте объявление. Поищите с помощью этого объявления свою аудиторию, определите цену по которой будут покупать, поймите количества, которые потребуются. А уж потом разрабатывайте, производите, сертифицируйте и т.д.
И теперь переходим к ограничивающим убеждениям.
Всё, что описано выше это просто, понятно, логично.
Так почему же многие этого не делают?
Потому, что им мешают ограничивающие убеждения.
Вот их полный перечень, честно стыренный мной у В.В.Вальчука.
Если с каким-либо из ниже приведённых утверждений вы согласны, значит “Неладно что-то в датском государстве”.
ПОЛНЫЙ СПИСОК ЗАБЛУЖДЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ, ПРОЕКТАМИ, ЗАКУПКАМИ И ЛЮДЬМИ.
1. ЗАБЛУЖДЕНИЯ НА ПРОИЗВОДСТВЕ.
1.1. Простаивающий ресурс – это потери для бизнеса.
1.2. Повышение эффективности использования оборудования положительно сказывается на результативности бизнеса.
1.3. Рабочий не должен получать оплату за переналадку оборудования.
1.4. Чем раньше начнем, тем раньше закончим.
1.5. Чем больше работы в системе (НЗП), тем эффективнее используются ресурсы.
1.6. Чтобы выполнить заказ в срок, нам необходимо составить детальный план, график выполнения всех операций и следовать ему.
1.7. Для каждой операции возможно установить «правильное» время ее выполнения (норматив).
1.8. Мы можем установить нормативы на выполнение операций и расценки на них. Оплата на основе этих расценок справедлива для рабочего и выгодна для предприятия.
2. ЗАБЛУЖДЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ.
2.1. Несомненно – чем мы раньше начнем проект, тем раньше его закончим.
2.2. Соответственно – чем детальнее план проекта, тем лучше.
2.3. Чтобы выполнить проект в срок, необходимо выполнить каждую задачу проекта в запланированный срок.
2.4. Исполнитель может быть одновременно назначен на несколько задач.
2.5. Прогресс проекта измеряется на основе процента завершения запланированной работы.
2.6. Оценка времени выполнения задачи проекта рассматривается как обязательство исполнителя.
3. ЗАБЛУЖДЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ЗАКУПКАМИ
3.1. Мы можем спрогнозировать потребление конкретной позиции.
3.2. Увеличение частоты поставок только увеличивает затраты за счет роста транспортных расходов.
3.3. Товар должно хватать на определенный период времени торговли (потребления).
3.4. Товар должен храниться как можно ближе к конечному потребителю.
4. ЗАБЛУЖДЕНИЯ В ПРОДАЖАХ.
4.1. Мы не можем повлиять на воспринимаемую ценность нашего товара (услуги) клиентом.
4.2. Чем дороже мы продадим, тем лучше.
4.3. Чем меньше мы заплатим поставщику, тем лучше.
4.4. Мы можем спрогнозировать наши продажи, в том числе для каждого менеджера.
5. ЗАБЛУЖДЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСАМИ
5.1. При принятии управленческих решений необходимо учитывать его влияние на себестоимость продукции.
5.2. Любое решение, ведущее к сокращению себестоимости всегда верное.
5.3. Решение, снижающее трудоемкость – верное, повышающее ее – неверное.
5.4. Структура производственного (операционного) потока не влияет на принятие финансовых решений.
5.5. Мы можем спрогнозировать долгосрочный (более квартала) бюджеты доходов и расходов компании.
5.6. Любое решение, увеличивающее затраты – плохое решение.
6. ЗАБЛУЖДЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
6.1. Мы можем точно детально составить требования к должности.
6.2. Полномочия и ответственность должны быть четко определены.
6.3. Хорошо работать – это точно выполнять детально прописанные требования (регламент).
6.4. Люди работают результативнее при материальном стимулировании.
6.5. Для сотрудника главное – зарплата.
6.6. Мы можем составить детальные индивидуальные KPI, позволяющие достигать цель компании.
6.7. Не все могут принимать решения. Право принимать решения должно быть распределено по иерархии.
6.8. Заработная плата менеджера по продажам должна зависеть от результативности его продаж или других индивидуальных количественных KPI.
6.9. План продаж мотивирует персонал.
Скажу честно, что с некоторыми пунктами, которые В.В.Вальчук считает заблуждениями я тоже согласен.
Поэтому не готов буду отстаивать правильность всех перечисленных выше заблуждений.
Добавлю от себя ещё одно ограничивающее убеждение. И готов его обсуждать.
Нам не могут помочь никакие консультанты, потому, что:
- все консультанты инфоцыгане;
- консультанты не разбираются в нашем бизнесе;
- наш бизнес особенный, никакие новомодные приёмчики у нас не сработают;
- у них там консультант помог потому, что, т.к. у них там всё одинаковое, а у нас не сработает, т.к. у нас всё разное;
- чего тут непонятного, мы сами всё сделаем без всяких консультантов;
- сейчас не время, много других задач.
Благодарю всех за внимание.
Буду рад если мои тексты кому-то хоть как-нибудь помогут.
Комментарии
Ну да, как-то так))
И да, это у них всё одинаковое, у нас-то всё разное.
И каждое "нужно" натыкается на глубокую мудрость собственника или управляющего (понаехали инфоцыгане))).
Спасибо,утащил в закладки.
И, как правило, самое узкое место, это собственник предприятия. :)
Нет (см. "узкое место")
Собственник понятно. Я своим сказал - их слабое место это их история успеха. Всё вокруг поменялось, а они всё ещё успешные))
Золотые слова!
Я на этой истории моего успеха бизнес потерял.
Сейчас, через 7 лет, начали догонять что я был прав.
А тогда обиделись ужасно. Потом решили, что дурака слушать, и успокоились))
недавно по совету взяли консультанта по созданию отдела продаж. сотка в месяц, пару часов в неделю.
Через пару месяцев я возьми и спроси, а где уже успешно это все внедрено? Оказалось, что это была компании где она и работала сама. а после пошла учить остальных правильно строить бизнес. Расстались.
Консультант это, обычно, сотка не в месяц, а в день.
А зачем это инфоцыганство на АШ? Да ещё на пульсе
Тут такое дело ...
В России растёт потребность в товарах, которые раньше покупали в других странах.
Поэтому стоит задача роста производительности. Это с одной стороны.
С другой стороны кредиты дорогие.
Вот и решил рассказать тем, кто способен это понять, как повысить производительность без инвестиций.
Хотите я вас заблокирую, чтобы мои статьи больше никогда вас не беспокоили?
А сотка в день
мошенникуконсультанту, это разве не инвестиции? :)Блиновские бессмертны, как бессмертен в этом мире рейх (почти ц)
Они бессмертны, потому, как собственники - Лохи, с кучей комплексов неполноценности и признаками начинающейся деменции. Именно они, лохи, и есть цель таких "консультантов" :)
Про проект производительность.рф так-же скажете? А это примерно та-же ниша.
Нет, не скажу, ибо цель Федерального центра ясна и понятна
Если бы поучаствовал может и не так категорично (краем, но поучаствовал (в смысле не самой первой скрипкой)), удивительно да?
Ничо не понял, какие края, какие скрипки?
А я скажу ... плохо скажу ... нехорошими словами.
Там бережливцы засели. Системой почти не занимаются, а основном инструменты раскладывают. Этот бы проект и ресурсы, да в руки, владеющие ТОС ...
Но при этом как сейчас не знаю а ранее они денег давали на развитие под очень низкий %.... Ну и порядок наводить на местах помогали.
Иногда это благотворительность
Не возражаю, может кому и нравиться быть обманутым, это его личное дело.
Но... раз ты принял на работу людей - будь добр, неси ответственность, в первую очередь, за благополучие оных и их семей, а потом уже дуркуй сколько влезет.
Да по-разному бывает. Не все "консультанты" одинаковые. Масштабирование производства умеют не только лишь все. Но когда говорят про одну универсальную теорию, одинаково хорошо и в разы увеличивающую выхлоп хоть для какого производства и в том числе для софтовых контор - я как-то того…
Софтовым конторам в помощь книга "Критическая цепь" Э.М.Голдратт
Третий томик. Но там больше для оазрабов больших систем, интеграторов, внедренческий фирм.
Это азы, для работы с абстрактными "юнитами". К сожалению, там буквально за 10 лет всё сильно изменилось и продолжает очень быстро меняться. В том числе и приходится учитывать (со всё возрастающим весовым коэффициентом) психотипы, закидоны, выгорания, стрессы, стада тараканов в головах, снежинок, звездочек, общечеловеков, граждан мира и прочие мерихлюндии… Не считая еще долбаные курсы, после которых куча шлака считает себя уже чуть ли не сеньором с зарплатой ну не менее нескольких сот тысяч рублей на руки.
По закидонам это к В.Тополову - лучший из всех, кого я знаю по психотипам и закидонам.
Всё это практически не работает с этими марсианами.
Как изменился мир. Было время, когда, для того чтобы был гарантированный результат, здесь и сейчас (в голом поле), достаточно было сказать - "Если через две недели не будет первой плавки стали, то от вас, ваших родственников, и даже могил ваших предков не останется и следа на этой земле". И всё, через две недели всё работало. Это реальные исторические факты.
Хотите такого консультанта? ;)
Этим не поможет
Если тогда помогало, то сейчас и тем более)
Не, эти скорее сдохнут в истерике, но не соберутся в кучу.
Нет не хочу.
Ответьте пожалуйста вы сейчас руководите производством или занимаетесь консалтинговыми услугами?
Сейчас консультирую.
В этом году было, наверно, два десятка аудитов (3 дня) и два проекта, назревает третий.
Один проект неудачно (договор расторгли за месяц до его истечения).
Второй проект дал +93% выручки.
В прошлом руководил производствами. Имел в подчинении 500 человек.
В моём блоге есть статьи на эту тему.
Импортозамещение - не вопрос производительности. Это вопрос технологичности.
И да, меня заблокируйте, чтобы не читал многословную ...
Где Вы увидели инфоцыганство? Четкие алгоритмы, отточенные формулы, никаких эмоций, критерии оценки эффективности. Это достойно книги, чтобы всегда было с тобой.
Я подписываться не буду, потому никогда не подписываюсь ни на кого, но оба текста скачал, сохранил и жду третьего с нетерпением. При том, что я уже никогда не буду зан маться производством. А вот организацией процессов - возможно.
Как автор двух книг, построенных на использовании алгоритмов, скажу, что это очень крутые тексты.
Благодарю Вас за высокую оценку.
Правильно, производство, это ответственность, геморрой и фанатиное отношение к своему делу.
А вот "организация процессов", это звучит, это модно, стильно, современно... как йога :)
:)))
Был такой древнегреческий драматург Плавт. Это ему принадлежит формула "слышу то, что понимаю". По современному она звучит так: "Вижу то, что осознаю".
Есть и более развернутая мысль, более поздняя, из XX века. Звучит она как "Текст создается в момент прочтения", когда то, что написано, складывается с тем, что у тебя в голове уже есть. Задумайся, что за кактус у тебя в голове в том в смысле, почему ты не можешь понять сухие, отточенные тексты.
Потому что я старый инфарктник на пенсии, дурачок. А не потому, что тебе в голову взбрело.
Спасибо, интересно.
Спасибо, но "Внедряйте и обрящЕте".
Давно читаю Ваши статьи и благодаря им проникся ТОС, посмотрел лекции Голдратта - проникся ещё больше.
Подскажите, имеют ли смысл какие-то русские тренинги и сертификации в этой теме, в частности от Вальчука? Посмотрел его ролики - по-моему он очень косноязычен и неубедителен..
Зависит от задач, которые Вы перед собой ставите.
Если просто самосовершенствование, то нет предела совершенству.
Я слушаю (смотрю) всех как только появляется время, читаю всех, как только вижу что-то новое.
ТОС бездонна.
Ловлю нюансы, постоянно открываю что-то новое для себя. Например, полное понимание что такое срок поставки в методе динамического управления запасами окончательно понял из книги Д.Егорова (ссылка в тексте).
Если нужно поднять производительность конкретного предприятия, то бросайте читать и изучать, нанимайте консультанта.
Его работа даст быстрый результат (2-3 месяца) и окупится за срок от одного дня (крупное предприятие) до двух месяцев.
А без консультанта внедрение, обычно, сильно затягивается. Иногда на годы.
К сожалению, никого, кроме себя, порекомендовать не могу.
Пробежался по диагонали. Толково написано.
Выберу время, почитаю ссылки. Спасибо, полезно
и не только для производства.
Перспективный чат детектед! Сим повелеваю - внести запись в реестр самых обсуждаемых за последние 4 часа.
Если бы люди, пишущие на тему повышения производительности труда, понимали сокровенный смысл и последствия этого действа, то, полагаю, они бы этим не занимались. Уж дюже дорого всем за это платить придется.
Неудачный опыт?
Хотите поговорить об этом?
Повышение производительности труда не проблема. Существует масса методик этого дела, как общего плана, так и для конкретных условий.
Вопрос в другом: Зачем повышать производительность труда? Какова конечная цель этого процесса? И каковы последствия?
Имеется в виду не конкретный выгодополучатель, а для социум в целом. Платить за удовольствие выгодополучателей будут, точнее платят, все. А дальше будет хуже.
Я говорю не о целях. Они вообще локальны по определению, и всегда ограничены одной экономической структурой и коротким промежутком времени.
Чтобы было более понятно, приведу пример. С приходом европейцев в Северную Америку производительность охоты на бизонов возросла многократно. Хозяева предприятий добытчиков получили колоссальную временную прибыль. Что получило население (коренное и пришлое) в конечном счете? Где конечный результат этого повышения производительности охоты для социума?
Согласитесь, производство товаров несколько отличается от охоты.
Зачем поднимать производительность?
Чтобы экономить ресурсы. Выше производительность - меньше нужно людей, меньше новых станков. Это раз.
И чтобы больше зарабатывать.
Не находите противоречия. Если меньше работает людей, значит меньше их и зарабатывает на этом производстве. Если меньше требуется станков, то меньше зарабатывают люди у их поставщиков.
Допускаю, что некоторое повышение заработной платы у оставшихся работников производства есть. Но оно не может быть в объеме высвободившейся при повышении производительности. Более того, при этом трудовая нагрузка на оставшихся возрастает, что практически никогда не компенсируется повышением заработной платы. Т.е. повышение производительности труда дает чистый профит только владельцу производства.
Я это говорю не с потолка. Это официальные данные по динамике содержания заработной платы в росте ВВП (легко находятся в интернете). Рост ВВП при том же количестве работающих (а из-за повышения производительности оно снижается) - это и есть повышение производительности труда. З/п в ВВП постоянно снижается, и это с учетом постоянного роста доли непроизводственного персонала в организациях.
Объем производства и содержание ресурсов в продукте определяется потребностями и эмерджентными свойствами продукта. Растет только добавленная стоимость, которая отбирается через прибыль владельца производства.
Вопрос: Зачем это надо?
С каждым новым постом вы все ближе к стилистике Уколовой.
С нее пример берете как зачумленным производственникам дорогу к успеху освещать, или все сами?
Вот не соглашусь с панегириками про сухой понятный текст и мысль.
Ладно таблица, в которой коэффициент 0,8 поставили и не объяснили. Поковырял, найдешь связь цифирок.
Но уже час пытаюсь понять всю глубину мысли, скрытой в двух кусочках текста:
"Если с каким-либо из ниже приведённых утверждений вы согласны, значит “Неладно что-то в датском государстве”.
[Перечень]
"Скажу честно, что с некоторыми пунктами, которые В.В.Вальчук считает заблуждениями я тоже согласен.
Поэтому не готов буду отстаивать правильность всех перечисленных выше заблуждений."
Все-таки неладно что-то в датском королевстве
Страницы