Записки производственника. Проблема заблаговременной комплектации (наболело)

В России идёт импортозамещение и обеспечение СВО необходимыми инструментами войны. В связи с этим у огромного количества предприятий загрузка выросла в разы. Многие предприятия ВПК работают в 3 смены. Наблюдается тотальная нехватка станков и высококвалифицированных специалистов. Спрос на специалистов поднял заработные платы, что приводит к потере возможности для малых и средних предприятий нанимать квалифицированных специалистов. Дорого стало.

Однако, есть путь, который позволяет увеличивать производительность без покупки станков, найма дополнительных специалистов и расширения площадей.

Это путь заблаговременной комплектации работ.
Обеспечьте работников материалами, комплектующими, инструментом и информацией ДО начала рабочей смены и на большинстве предприятий получите рост производительности от 30% до 150% (экспериментально подтверждённый факт).

Да, есть такие предприятия, на которых вопрос заблаговременной комплектации решён, но на большинстве предприятий, на которых мне доводилось бывать в качестве консультанта (50+ за 22-23 гг) нет заблаговременной комплектации работ.

В большинстве случаев работа строится таким образом, что утром начальники участков или цехов выдают своим работникам сменные задания, после чего работники приступают к получению материалов, комплектующих, чертежей, инструментов и т.д.

Например, если речь идёт о станках с ЧПУ (лазеры, фрезеры, токарные станки и т.д.), то только после получения задания утром оператор приступает к написанию и отладке программ и даёт команду на доставку к станку материалов или идёт за ними сам.
Если речь идёт о сборщиках/сварщиках и т.д., то получив утром сменные задания, они начинают самостоятельно подбирать себе комплектацию.
Необходимость сбора или ожидания комплектации приводит к потере от 30% рабочего времени.

Как-то раз, наблюдая вместе с нач.пр-ва по видеокамерам работу сварочного участка, я обратил его внимание на то, что один из сварщиков постоянно находится в движении (таскал к себе на участок тяжёлые детали). Нач.пр-ва не увидел в этом проблемы, сказав, что этому (фамилия) лишь бы не работать.
Большинство собственников и нач.пр-ва не считают, что отсутствие заблаговременной комплектации является какой-то проблемой. «Какая разница, когда комплектовать сменное задание, утром или вечером? – говорят они мне - Всё равно же на это нужно тратить время!»

Да, на комплектацию нужно тратить время.
Но если тратить свободное время тех участков, на которых оно есть или поручить работу по комплектации неквалифицированным специалистам, то квалифицированный работник увеличит свою производительность, вследствие чего вырастет производительность всего предприятия.

Не буду сейчас рассказывать откуда на вечно загруженных заготовительных или иных участках может взяться свободное время. Просто поверьте мне, что практически всегда, на всех предприятиях на всех участках, кроме одного, свободное время есть. Его и нужно использовать для заблаговременной комплектации. Ну, или, как сказано выше, просто нанять дополнительных неквалифицированных рабочих для доставки комплектации к рабочим местам ценных специалистов.

Казалось бы, нет ничего проще, но, когда идею заблаговременной комплектации начинают решать на предприятиях, это вскрывает огромное количество проблем.
Чтобы оставить комплектацию на рабочее место необходимо знать:
1. Что доставить.
2. Куда доставить.
3. Когда доставить.

Зачастую все эти вопросы решаются после начала смены. А для того, чтобы решить до начала смены необходимо:
ЧТО доставить – иметь информацию о составе и входимости деталей, узлов, сборочных единиц и т.д. Знать что имеется в наличии на складах, обеспечены ли запланированные работы материалами.
КУДА и КОГДА доставить - иметь производственный план хотя бы на неделю вперёд, из которого будет видно какие работы на каком участке планируется проводить в ближайшие дни.
Для составления производственного плана иметь информацию о времени производства работ.

По моим наблюдениям, после того, как появляется задача заранее ответить на вопросы ЧТО?, КУДА?, КОГДА?, получение первичных ответов занимает от одного месяца до трёх. Одновременно с получением первичных ответов, налаживается работа по получению ответов на эти вопросы по всей вновь запускаемой в производство продукции.

Казалось бы, это же просто азбука производства, но до моего вмешательства в организацию производственных процессов, я нигде не видел понимания у руководителей производств важности заблаговременной комплектации.

А что же руководители предприятий считают самым важным?
Срочные дела являются самыми важными.
Например, заказчик уже приехал забирать изделие, тут оказалось, что какой-то детали не хватает. Быстро бежим, вырезаем на лазере, быстро бежим красим, быстро вставляем деталь в изделие.
И героем в такой ситуации становится тот, кто горлом и напором смог продавить выполнение этих работ, вклинив их в плановую работу участков.
И никому не приходит в голову, что если бы комплектация изделия проверялась бы перед сборкой, то необходимости применять горло и напор не возникло бы.

Подводя итог. Для того чтобы поднять производительность на российских предприятиях на 30-100% достаточно следовать 8-и простым правилам. Правда, эти правила всегда вызывают недоумение у большинства производственников.
1. Выровнять производственный поток по ограничению системы (по самому малопроизводительному участку).
2. Не запускать в работу неукомплектованное.
3. Строго придерживаться производственного такта (не выхватывать из-под рук, складывать, пересчитывать, перемещать в конце смены или по окончанию производственного такта).
4. Держать запас незавершённого производства только перед ограничением системы.
5. Не превышать ёмкость конвейера (не запускать в работу изделий больше, чем нужно).
6. Производственный план не менять (защищённый период одна неделя).
7. Начатое заканчивать, не прерываясь, не останавливая, не откладывая.
8. Срочное изготавливается после планового.

Вау-эффект наступает в первый же день, когда эти правила начинают выполняться.

На одном из предприятий в Питере, в день начала применения этих правил (третий день моего присутствия на предприятии) "добыча" машинного времени выросла с 43% до 72% (+67% производительности). А в течение 4-х месяцев выручка на предприятии выросла в 2 раза.

В Череповце в первый же день подачи полной комплектации на сварочный участок, производительность выросла с 0,4 до 1 изделия в день (+150%)

В Кирове в первый же месяц применения этих правил выручка выросла на 55%.

Но, непонимание необходимости заблаговременной комплектации на столько глубоко, что даже с моим участием проекты не всегда удаётся доводить до результата.
Привычка решать сиюминутные срочные задачи на столько въелась в мозг производственников, что любую остановку они воспринимают как катастрофу. Бег по цеху кажется производственникам их главным предназначением.

Мне это напоминает анекдот, заканчивающийся словами «Трясти надо» и ловлю обезьянок живьём, когда, зажав приманку, обезьянка не имеет сил от неё отказаться и теряет свободу.
Также и наши производственники. Не видят дальше своего носа и не могут отказаться от того, чтобы срочно загрузить какой-нибудь станок, лишая себя, как та обезьянка, будущего, прибыли, перспектив развития.

Знаю одного начальника производстве в Челябинске, который каждый час обходил производство (4 000 м кв). Он помнил где какой кусок металла лежит, где, какое изделие на какой стадии находится. Когда я в первый раз сказал ему, что настоящий нач.пр-ва должен сидеть в кабинете и пить чай, он посмотрел на меня, как на сумасшедшего.

В течение 18-и рабочих дней мы с ним сделали следующее:
- пронумеровали всю продукцию и все участки;
- нашли ограничение производственной системы и повысили его производительность в два раза, обеспечив его заблаговременную комплектацию;
- создали производственные планы на неделю, месяц, квартал, выровняв планы по ограничению системы.

В результате это предприятие увеличило выручку 22-го года в 2 раза по сравнению с 21-м, с 700 млн до 1,5 млрд.

Отсутствие заблаговременной комплектации на производстве не единственная проблема, решив которую, можно увеличить производительность.
Но начинать нужно хотя бы с этого. Устраняя этот симптом (отсутствие комплектации) можно решить массу других проблем и навести порядок на производстве.

Один из нач. про-ва, применивший эту систему, сказал мне.
«Борис, до вашего приезда, мы по производству бегали. Уже через месяц ходили. А сейчас, буквально, ползаем. Некуда спешить, всё идёт в плановом порядке.»

Товарищи производственники, желаю и вам чтобы ваш нач.пр-ва сидел, пил чай в кабинете, размышляя о развитии предприятия.
И чтобы при этом вся продукция выпускалась строго в договорные сроки.