Третья и последняя статья про методику повышения производительности на любом производственном предприятии. Прохождение этапов 1 и 2 занимает ограниченный период, длящийся от 1-го до 12-и месяцев, в зависимости от настойчивости собственника. Если же говорить о 3-м этапе, то это этап, длиной в жизнь.
Меня постоянно мучает вопрос.
Вот я подробно описываю как можно работать иначе. Рассказываю о предприятиях, прошедших полностью или частично этапы 1 и 2. Рассказываю о грандиозных успехах этих предприятий. О полученном ими за считанные месяцы (2-6 месяцев) грандиозном (в разы) росте производительности, выручки и прибыли.
Казалось бы, это должно быть нужно всем производственным предприятиям.
Но нет … Предприниматели предпочитают работать также, как и раньше.
Сначала я думал, что неубедительно доношу информацию.
Знакомый психолог рекомендовал ни в коем случае не говорить о том, что за пару месяцев прибыль может вырасти на 100-500%. Несмотря на то, что это правда, такими словами я, по мнению психолога, отпугиваю от себя серьёзных, опытных производственников.
Но, на мой взгляд, всё же дело не в моей неубедительности и не в цифрах, которые звучат фантастически. Думаю, что те, кто знакомятся с предлагаемой мной методикой, интуитивно понимают, что, встав на путь её применения, они будут вынуждены сменить стратегию управления своим предприятием.
А вот к этому не все готовы, т.к. смена стратегии управления предприятием неизбежно приведёт к необходимости изменения привычек и управленческих установок собственника.
Люди же, создавшие и управляющие производствами, обычно, обладают мощной интуицией и чувствуют этот подвох.
Так что же такое Этап 3?
Описать это также чётко, как первые два этапа (делай раз, делай два), не получится. Третий этап заключается в попеременном применении набора управленческих приёмов теории ограничений, с оценкой каждого предпринимаемого действия через призму финансовых инструментов этой теории.
Секрет третьего этапа в том, чтобы целенаправленно и непрерывно применять управленческие приёмы ТОС для обеспечения перманентного роста выручки и прибыли. Непрерывно применять - это значит ежедневно, ежечасно и ежеминутно. Также необходимо добиться осознанного применения этих приёмов не только от собственника, но и от всего коллектива управленцев. Увы, невозможно перейти к третьему этапу, пока коллектив управленцев и собственник не освоят управленческие приёмы теории ограничений, переместив их понимание, ощущение и применение на кончики пальцев.
А что означает освоение коллективом управленцев ТОС?
Это уже смена парадигмы управления предприятием, перестройка мышления всех управленцев, переход на иной уровень взаимоотношений внутри предприятия, изменение культуры предприятия. Переход куда-то на уровень между культурой успеха и культурой согласия (см. Спиральная динамика развития)
А я пока не встречал предприятий, находящихся выше уровня культуры правил.
Напомню, о применении каких управленческих приёмов идёт речь. Их всего три, плюс финансовые инструменты.
1. Барабан-буфер-верёвка – метод управления производством.
2. Метод динамического управления буфером запаса – управление запасами.
3. Критическая цепь – управление проектами.
4. Финансовые показатели ТОС - I (инвестиции), ОЕ (операционные расходы), Т – генерируемый доход.
Далее сочетание понимания того, что:
- в производственной системе в каждый момент времени есть всего одно ограничение (см. Этап 1);
- ограничением можно и нужно управлять (см. Этап 2);
- правильность управления ограничением определяется через измерение финансовых показателей (Т должна расти, ОЕ и I должны уменьшаться). Чтобы понимать что происходит на предприятии с финансовой точки зрения, вводим ещё один показатель ROI в понимании ТОС.
За подробным изучением того, как это работает, отсылаю вас к литературе по ТОС или книге С.Е.Жаринова «Успех или провал», раздел «Анализ на основе глобальных показателей ТОС» (стр.39).
Многословно объяснять в этой статье как всем этим пользоваться, не вижу смысла, т.к. большинство читателей пока не приступили даже к первому этапу.
О третьем этапе рассказал лишь затем, чтобы те, кто думают, что сделали на предприятии всё возможное, понимали, что предела совершенству нет.
И ещё скажу. Если вы освоите на своём предприятии хотя бы 1-й и 2-й этапы, то превзойдёте большинство (если не всех) своих конкурентов. И можете быть уверены, что, даже пригласив их на свой завод, показав им всё, вы ничего не отдадите им, потому что они ничего не смогут забрать.
Они не поймут как вы это делаете, также, как вы сейчас не понимаете зачем вам нужно всё то, о чём я рассказывал в статьях о трёх этапах.
Решайтесь. Сделайте первый шаг. Обойдите всех в своём бизнесе на два корпуса.
Ну, правда, больно же смотреть как управляются наши производственные и торговые компании.
Благодарю всех за внимание.
Да пребудет с вами бесконечный рост ваших предприятий.
Мой канал в телеграме, в котором делюсь своими успехами и неудачами, рассказываю о методах управления производственными системами, публикую полезные ссылки.
Радуюсь комментариям, благодарен за помощь в исправлении ошибок в статье, готов обосновывать свою позицию.
Предыдущие статьи на тему управления производством.
Концепция повышения производительности любого производственного предприятия (Этап 2)
Концепция повышения производительности любого производственного предприятия (Этап 1)
Узкие места и ограничение системы. В чём разница?
Видишь расчёт себестоимости? А её не существует!
О вреде экономии на переналадках оборудования.
Проблема заблаговременной комплектации (наболело).
Комментарии
Есть у меня текстик -- тыц. И ещё один -- тыц.
Как раз по теме.
Люди все время путаются
в показанияхв понятиях...Есть Вася и Петя - бизнесмЭны. Производят сепульки. У каждого по 100 работяг, производит по 100 сепулек в год. НО! У Васи дяля рОдный - зам.прим.губернатора-сенатора по. И Васины сепульки по госзаказу, выигранному по спецтендеру продаются по 101 рублю, в то время как Петюна наш не может их и по 70 рубликов продать....
Вопрос: у кого на производстве будет более высокая производительность труда? (родного дяденьку зам.прим.губернатора-сенатора замените на продвинутый маркетинг, более выгодные условия кредита для производителя и/или потребителя и т.д. и т.п. по вкусу)
Еще раз для тех кто вна танке:
- при капитализме производительность труда = показатель эффективности бизнеса.
- При социализме же производительность труда = эффективность производства.
И да, частично они пересекаются - в области уменьшения издержек производства и снижения себестоимости. ВСЁ ОСТАЛЬНОЕ никак не пересекается...
Что будет результатом всех этих действий если торговые конторы закупают все самое дешевое, тоесть в Китае, им начхать на рост производительности в какомнить Владимирском болторезезном заводе если цена китайских болтов ниже в разы.
Если Владимирский болторезный завод прекратит использовать понятие себестоимости, то сможет конкурировать с китайскими болтами.
Если, конечно, китайские болты продаются дороже сырья, которое закупает Владимирский болторезный завод.
У Владимирского завода расходы на электричество обогрев цехов и многое другое - заметно отличается от китайских. Да и сталь явно дороже. Ну и ндс китай точно не платит.
Это еще не учитывая стоимость кредитов))
Это не учитывая того что болты в китае покупаются у своей же подставной фирмы, чтоб прибыль всю по возможности оставить там а не в России налоги заплатить с разницы купил-продал. Кредиты тут не при делах даже, заводу они не нужны если реализация ровно идет.
А китай делится налоговыми декларациями?
И если они будут закупать у подставной фирмы, то могут быть вопросы о завышении цен.
Не делится. Сделать запрос не прокатит, перекрестная проверка хрен пройдет. В этом и фишечка. А главное предьявить покупку по завышенной цене нельзя, это ж не гос закупка:)) где хочет айрапет там и покупает болты.
У китайцев господдержка еще есть ощутимая
Нас было четверо - Джордж, Уильям Сэмюэль Гаррис, я и Монморенси. Мы
сидели в моей комнате, курили и рассуждали о том, как мы плохи, - плохи с
точки зрения медицины, конечно.
Мы все чувствовали себя не в своей тарелке и очень из-за этого
нервничали. Гаррис сказал, что на него по временам нападают такие приступы
головокружения, что он едва понимает, что делает. Джордж сказал, что у него
тоже бывают приступы головокружения и он тогда тоже не знает, что делает.
Что касается меня, то у меня не в порядке печень. Я знал, что у меня не в
порядке печень, потому что недавно прочитал проспект, рекламирующий
патентованные пилюли от болезней печени, где описывались различные
симптомы, по которым человек может узнать, что печень у него не в порядке.
У меня были все эти симптомы.
Это поразительно, но всякий раз, когда я читаю объявление о
каком-нибудь патентованном лекарстве, мне приходится сделать вывод, что я
страдаю именно той болезнью, о которой в нем говорится, и притом в наиболее
злокачественной форме. Диагноз в каждом случае точно совпадает со всеми
моими ощущениями.
Помню, я однажды отправился в Британский музей почитать о способах
лечения какой-то пустяковой болезни, которой я захворал, - кажется, это
была сенная лихорадка. Я выписал нужную книгу и прочитал все, что мне
требовалось; потом, задумавшись, я машинально перевернул несколько страниц
и начал изучать всевозможные недуги. Я забыл, как называлась первая
болезнь, на которую я наткнулся, - какой-то ужасный бич, насколько помню, -
но не успел я и наполовину просмотреть список предварительных симптомов,
как у меня возникло убеждение, что я схватил эту болезнь.
Я просидел некоторое время, застыв от ужаса, потом с равнодушием
отчаяния снова начал перелистывать страницы. Я дошел до брюшного тифа,
прочитал симптомы и обнаружил, что я болен брюшным тифом, - болен уже
несколько месяцев, сам того не ведая. Мне захотелось узнать, чем я еще
болен. Я прочитал о пляске святого Витта и узнал, как и следовало ожидать,
что болен этой болезнью. Заинтересовавшись своим состоянием, я решил
исследовать его основательно и стал читать в алфавитном порядке. Я прочитал
про атаксию и узнал, что недавно заболел ею и что острый период наступит
недели через две. Брайтовой болезнью я страдал, к счастью, в легкой форме
и, следовательно, мог еще прожить многие годы. У меня был дифтерит с
серьезными осложнениями, а холерой я, по-видимому, болен с раннего детства.
Я добросовестно проработал все двадцать шесть букв алфавита и
убедился, что единственная болезнь, которой у меня нет, - это воспаление
коленной чашечки.
Сначала я немного огорчился - это показалось мне незаслуженной обидой.
Почему у меня нет воспаления коленной чашечки? Чем объяснить такую
несправедливость? Но вскоре менее хищные чувства взяли верх. Я подумал о
том, что у меня есть все другие болезни, известные в медицине, стал менее
жадным и решил обойтись без воспаления коленной чашечки. Подагра в самой
зловредной форме поразила меня без моего ведома, а общим предрасположением
к инфекции я, по-видимому, страдал с отроческих лет. Это была последняя
болезнь в лечебнике, и я решил, что все остальное у меня в порядке.
Я сидел и размышлял. Я думал о том, какой интерес я представляю с
медицинской точки зрения, каким приобретением я был бы для аудитории.
Студентам не было бы нужды "обходить клиники". Я один представлял собой
целую клинику. Им достаточно было бы обойти вокруг меня и затем получить
свои дипломы.
Потом я решил узнать, долго ли я проживу. Я попробовал себя
обследовать. Я пощупал свой пульс. Сначала я совсем не мог найти пульса.
Потом внезапно он начал биться. Я вынул часы и стал считать. Я насчитал сто
сорок семь ударов в минуту. Я попытался найти свое сердце. Я не мог найти у
себя сердца. Оно перестало биться. Теперь-то я полагаю, что оно все время
оставалось на своем месте и билось, но объяснить, в чем дело, я не могу. Я
похлопал себя спереди, начиная с того, что я называю талией, до головы и
немного захватил бока и часть спины, но ничего не услышал и не
почувствовал. Я попробовал показать себе язык. Я высунул его как можно
дальше и зажмурил один глаз, чтобы глядеть на него другим. Я увидел лишь
самый кончик языка, и единственное, что это мне дало, была еще большая
уверенность, что у меня скарлатина.
Счастливым, здоровым человеком вошел я в эту читальню, а вышел из нее
разбитым инвалидом.
Я отправился к своему врачу. Это мой старый товарищ, и когда мне
кажется, что я болен, он щупает мне пульс, смотрит мой язык и разговаривает
со мной о погоде, - все, конечно, даром. Я решил, что сделаю доброе дело,
если пойду к нему сейчас. "Все, что нужно врачу, - подумал я, - это иметь
практику. Он будет иметь меня. Он получит от меня больше практики, чем от
тысячи семисот обычных, рядовых больных с одной или двумя болезнями".
Итак, я прямо направился к нему. Он спросил:
- Ну, чем же ты болен?
Я ответил:
- Я не стану отнимать у тебя время, милый мой, рассказывая о том, чем
я болен. Жизнь коротка, и ты можешь умереть раньше, чем я кончу. Но я скажу
тебе, чем я не болен. У меня нет воспаления коленной чашечки. Почему у меня
нет воспаления коленной чашечки, я сказать не могу, но факт остается
фактом,- этой болезни у меня нет. Зато все остальные болезни у меня есть.
И я рассказал ему, как мне удалось это обнаружить.
Тогда он расстегнул меня и осмотрел сверху донизу, потом взял меня за
руку и ударил в грудь, когда я меньше всего этого ожидал, - довольно-таки
подлая выходка, по моему мнению, - и вдобавок боднул меня головой. Затем он
сел, написал рецепт, сложил его и отдал мне. Я положил рецепт в карман и
ушел.
Я не развертывал рецепта. Я отнес его в ближайшую аптеку и подал.
Аптекарь прочитал рецепт и отдал мне его обратно. Он сказал, что не держит
таких вещей.
Я сказал:
- Вы аптекарь?
Он сказал:
- Я аптекарь. Если бы я совмещал в себе универсальный магазин и
семейный пансион, то мог бы услужить вам. Но, будучи всего лишь аптекарем,
я в затруднении.
Я прочитал рецепт. Он гласил:
"1 фунтовый бифштекс и
1 пинта горького пива
каждые 6 часов.
1 десятимильная прогулка
ежедневно по утрам.
1 кровать
ровно в 11 ч. вечера.
И не забивать себе голову вещами,
которых не понимаешь".
Моя любимая книга. Читал её раз 20. Любимый эпизод, когда Джей уронил рубашку Джорджа в воду.
Что же касается выделенного Вами текста.
К сожалению, это девиз большинства производственников. Если к нему добавить слова "бери больше, кидай дальше", плюс "Срочно", плюс "Нам некогда заниматься хернёй", то картина станет полнее.
Хотя, как я понимаю, выделенный текст адресован мне.
А это зря.
Похоже Вы пишите про крупные предприятия, где уровень управления потерян ( более 10 человек на одного начальника). Чтобы вырасти на несколько раз в чистой прибыли нужно делать, то что Вы или предприятие может делать лучше всех в мире, и формулы отдыхают, исходя из этой концепции нужно построить всю управленческую модель. Простота- сестра таланта!
Моими стараниями, описанная в трёх статьях методика давала результаты на предприятиях с количеством работников от 6 до 800 человек.
Я вот тоже, не отвечаю на звонки телефонных мошенников :)
псцы: Комментирую только потому, что на нашем предприятии уже шестой, по счёту, такой "стратег, учитель, гуру..." орудует. Денег наш
лохсобственник ввалил в вашего брата просто немеряно. И после каждого ... мы встаём с колен, потеряв половину работников и оставшись без заказов (денег) :)На моих проектах людей не увольняют.
Так-что я не такой же "стратег, учитель, гуру..." с которыми вам не повезло столкнуться.
Аналогичный случай был у меня в Чябинске.
Как-то после аудита меня сразу пригласили на внедрение системы планирования.
Подхожу к зам.нач.пр-ва. Говорю: «Я к вам вернусь через три недели. Очень прошу Вас к моему приезду пронумеровать все станки, сварочные и сборочные посты.»
Ответ.
Сдвинув брови и набычившись коренастый, широкоплечий, опытный руководитель производства, на котором работает более 200-т человек, еле сдерживаясь, спросил меня зловещим шёпотом: «Может тебе ещё бейджики всем рабочим повесить?»
Попытался объяснить зачем это нужно, но в ответ получил: «Знаю я вас, консультантов, сейчас тут на производстве всё испортите, половину людей сократите, а мне расхлёбывать потом.»
Не договорились…
Пришлось самому потом номера развешивать.
Замечу на полях, что, в отличие от Тейлора, никогда не рекомендую сокращать людей. Люди сейчас на вес золота!
Они уходят сами. Ваш "брат" даже не соизволился ознакомиться с производством и его реальными проблемами. А зачем?))
И кстати, год назад у с нас был очередной стратег по имени Борис. Только мы оправились, как появился Костя) Вы таких
лошарсобственников друг другу за процент передаёте из рук в руки? :):) У нас, специально для этого, после "вашего" посещения, приняли девочку, которой платили в два раза больше, чем токарям, и фрезеровщикам)
Мрак, да такой махровый, что здравый смысл становиться рудиментом)
Вы на меня зря наезжаете.
Я из другого теста.
Но ваше стремление всех одной краской рисовать и свои фантомные боли на других переносить мне совсем не нравится.
Это вообще, что за претензия? Какое отношение ЭТО имеет к реальным проблемам производства?
5С? И как это решит проблему качества выпускаемой продукции, если станкам больше 50-ти лет, без капремонта? А на новое оборудование нет денег, потому, как всё уходит на таких, как вы "стратегов"? :)
Вы на производстве работали вообще?
Если да, то неужели детали никогда не теряли и по второму разу их не производили с воплем "!!!СРОЧНО!!!.
Последовательность обработки деталей и узлов никогда не перепутывали?
Партии деталей по цехам не искали?
Если вы работали на производстве, то отчего странные вопросы задаёте?
Для этого достаточно наладить нормальный учет на каждом этапе. Конечно, специфика разная и все строго индивидуально.
Простой пример - на мебельные детали после раскроя наклеивают штрихкод. Все красиво, пока детали не попадают в окраску. Там штрихкод нужно снять и деталь обезличивается. После окраски не на каждую деталь можно даже скотч клеить. Так они обезличенные и живут. Тут только жесткий контроль.
Учёт это половина дела, но не всё дело. Важно еще выровнять поток.
А как детали маркировать после покраски или во время покраски ... ну это не сложно решается, если такую задачу поставить..
Вы навязываете свою точку зрения как догму. Естественно, она принимается в штыки
Кому и что тут я могу навязать?
Поэтому я не навязываю, а отстаиваю.
Так ить лениво ведь знакомится с каждым производством, вникать и запоминать назначение и названия станков, людей, деталей, операций. А тут, почитай пол работы сделано, цветовая дифференциация штанов проведена, да не кем нибудь, а самым настоящим Мастером. Осталось "лишние" движения сократить и подставляй карман, лох не мамонт. Кстати, на каком-то этапе, мастер этот, и не только он, все свои производственные "проблемы" и "резервы" должен такому специалисту слить, за так или по принуждению, на каком нибудь специально организованном мероприятии, только и успевай записывать.
Не понял.
Может имелось ввиду специалисту не слить, а налить?
Этим приёмом пользуюсь.
А про слить не понял.
А чё там запоминать! Пара сотен тысяч деталей в одном изделии бывает, станков пара-тройка сотен, операций технологических сотни видов.
Это ж любой практикант за день запоминает, только тупым консультантам нумерацию подавай.
Им (консультантам) дай волю, так они ещё и чертежи с разными номерами попросят.
Даю на_водку: наливать надо принимающему лицу, ну, тому, с кем нужно будет потом заработанным поделицца.
А вообще, если это всё действительно так, как Вы описываете и это даже приносит прибыль предприятию, то это писец, товарищи, просто ТБМ.
Для чего потребовались номера?
Номера должны быть на всём.
Табельные номера.
Номера станков.
Номера заказов.
Номера узлов и сборочных единиц.
Номера деталей.
Тотальная маркировка ДСЕ нужна для исключения ошибок в использовании, для того чтобы упавшая деталь не потерялась.
Нумерация станков нужна для правильной выдачи сменных заданий, получения точных адресов для доставки комплектации.
Нумерация заказов (изделий) нужна для того чтобы разные заказы одного клиента, находящиеся в работе не перепутать и чтобы можно было отдавать более короткие и точные команды на перемещение или продолжение обработки.
И это и есть "ноухау", без которого производство встанет, стоит 100 к в день? :)
Для тех предприятий, где не было маркировки и она появилась, это "ноухау" может и дороже стоить, т.к. сократит потери на сумму, в десятки, а то и сотни раз превышающую 100 тс руб.
А вообще.
Порядок самоценен.
Он не только в маркировке заключается.
Вы бы со своей язвительностью шли бы куда-нибудь, где она нужна, а?
Честное слово, гадости вам говорить не хочется, но вы ж нарываетесь изо всех сил.
Идите книгу Жаринова почитайте для начала.
Первые 200 страниц будете плеваться, а потом, может быть дойдёт что-нибудь.
А как крысинг оссуществлять при таком тотальном контроле?!! Как штрафовать сотрудников за свои косяки?
Серцца у Вас нет! ©
1. А сколько случаев когда путают?) И часто теряются нумерованные детали?)
2. Если у вас огромный цех, работающий на поток, то номера нужно проставлять на складе. Если у вас производство в 3 человека, то может и имеет смысл))
Вы даже представить себе не можете масштаба потерь с которыми я лично сталкивался из-за на отсутствии маркировки.
От десятков до сотен тонн металла в год.
Примеров приводить не буду.
Клиенты обидятся, тем более, что я им это вылечил.
Нумерованные детали тоже теряются, но чаще находятся
Сказки, для собственников которые получили производство в наследство или выиграли в карты (вариант отжали).
Да же если предприятие на сдавало на соответствие на т.н.ИСО 9000, на станках как правило есть инвентарные номера.
Вы участие принимали на получение сертификата ИСО 9000 предприятием? Одно скажу, если компания сдала, то плюшек много будет и минимум отпадет потребность в консультантах
Станок он как памятник стоит на месте, врос в пол и порос мхом. Надо быть полным дебилом на предприятии, что бы ошибиться со станком. Ну как вариант гастарбайтеры вокруг одни.
Перепутать заказы (детали) не понимаю как. Работал в цеху где шестеренки делали, так там некоторые детали под 50 операций проходили. и в не одном цеху. Некоторые термообработку раза 2-4 за весь цикл проходили. Потерять деталь при перевозке - это ЧП. Во первых народ в итоге останется без зарплаты, все плюшки по выходу (готовой) детали. Во вторых служба безопасности мозг вынесет, а вдруг левак гоните? В третьих нарушение ТБ и технологии, процесс перевозки так организован, что при перевозке если правильно загрузил ничего не падает и не теряется
Извините, но не надо козырять высоким званием производственника, я конечно повелся на название "записки производственника" но это ни как не записки, этот замануха на Ваши курсы. Записки это не лекции как работать на производстве не читая учебников по "организации производства", записки это рассказы про решение нетривиальных задач, как выполнить пятилетку за три дня..
Да вот байка типа производственника, жена лет пять назад рассказывала, пришел к ним в литейку главный инженер "оптимизатор" от типа собственников (акционеров) с образованием промышленный дизайн. Лучше не придумал как покрасить в белый цвет рельсы на крановых путях. Красиво смотрелось, только все краны (мостовые) в итоге встали, не шмогли по крашеным рельсам передвигаться с грузом нормально. Ну что долго чистили.
Либо вы придуриваетесь, либо приукрашиваете, либо не в курсе. Это раз.
А что там у вас в сменных заданиях писали? "Тот станок, что у пятого окна, слева, на котором вчера Петрович работал?" Или не было у вас сменных заданий? Ааа, наверно мастера бегали и устно руководили. Так было организовано?
И что, всегда правильно грузили, ни одна деталюшка ни разу на пол не упала?
Я таких "великих производственников" из прошлого века насмотрелся. Сам таким же "умным" был. Что у вас в мозгах творится понимаю.
Если занимаетесь производством, то беззлобно и искренне советую прочитать пару книг по ТОС.
Лучшее из того, что я знаю это книга Жаринова - самый практичный учебник по теории ограничений. (ссылка в статье есть)
И давайте вы мне, человеку, который своими руками построил два производственных предприятия и производств за свою жизнь повидал, в разы больше, чем большинство производственников, не будете говорить считать мне себя производственником или нет.
Напишите как можно перепутать заказы, я действительно не понимаю.
Каждый станок закреплен за конкретным чел. да же надписи имеются "ответственный такой то такой. А если на нем каждый день работать не знамо кто, то хана станку, у семи нянек дитя без глазу. Зачем мастеру бегать, он с утра проводит ежедневный инструктаж по ТБ, после которого всем сестрам по серьгам
Деталюшки падали, но как говорил, это только по причине нарушения технологического процесса. Процесс пишется, так что бы ничего и никогда не падало. У меня в прошлой жизни в цеху только грузозахватов было более 200 типов, под конкретные детали, требование ТБ. Но работяги использовали как правило ремни (клиновые), типа быстро и просто. Т.е. если деталь упала, то только по причине нарушения техпроцесса
Я тоже "великих оптимизаторов" еще в прошлом веке насмотрелся.
Сами все сами? И фундамент и монтаж станков и все, все, все и все сами, своими руками? Написали бы, что руководили, разработали, организовали. Я, я, я не очень воспринимается практиками
Тут согласен с Вами полностью, т.е. верю. Нормальный производственник как правило "прирастает" к своему производству, оно для него становиться как дите. Он не знает других, но свое знает досконально. А повидать производство? Сейчас есть и экскурсии на заводы. По своей новой работе периодически вижу всякие производства. По опыту из прошлой жизни сразу замечаю как и плюсы так и минусы.
Я не говорю про Вас как о производственнике, я говорю про цикл статей. Я про то, что от "записок производственника" я ожидал рассказы про становление, исправление косяков, про преодоление и пр. А тут грамотно расставленная ловушка для собственников которые не знают как. Тут народ грамотный, по комментам видно, что многие с реальных производств просто улыбаются, "мели Емеля твоя неделя"
У меня в блоге есть автобиографические статьи на эту тему.
Пишу как на моих глазах перепутали детали и испортили их. Это произошло из-за отсутствия номеров заказов в сопроводительных документах. (да и документов-то не было. Это ж элементарно! Детали ж они для конкретных заказов нужны, как их можно перепутать? Я правильно Вашу мысль повторил?)
Два заказа от одного заказчика. Один из элементов - оси, диаметром миллиметров 70, одинаковой длины (около 1 мера).
Для одного заказа нужна одна комбинация отверстий/фрезеровок, для другого другая.
Взяли оси с отверстиями от одного заказа и сделали на них фрезеровку от другого.
100 осей на выброс.
Почему это произошло? На паллетах было написано только имя заказчика, без номера заказа. И это привело к ошибке.
И про цикл статей.
"Записки производственника" - так будет называться книга.
Пишу, выкладываю в блоги, смотрю на реакцию читателей.
В блоге уже где-то полтора десятка рассказов и статей. И про становление и про то как нужно перестраивать работу российских предприятий.
Для навигации, вестимо
Они увольняются после, ваших.... блять... "проектов". Что вы за "люди" такие. Главное - урвать денег у лоха, а то, что за всем этим стоят люди, сработавшийся коллектив, их семьи... да вам насрать,только
гривныгроши в грязный кармашек положить...Мрази.
Вот ведь, дурак-то!
Ещё, ведь, руководитель, наверно.
От таких вот руководителей у нас и бардак на производствах
Можете назвать конкретные предприятия? Я бы с ними созвонился. А то, на инфоцыганство похоже.
Пишите в личку телефон. Или через ТГ-канал свяжитесь. Там есть контакты.
Поговорим, а дальше решим как действовать.
Я ж не знаю кто Вы. Без знакомства телефоны дать не смогу.
А примерно хотя бы порядок цен на Ваши услуги можно в студию? Ну что бы в случае чего, не беспокоить Вас? Интерес если что есть, предприятие механообработка металла, есть две постоянные темы производства.
Звоните/пишите через телеграм.
Я миссионер.
Уж поговорить-то с производственником я завсегда с удовольствием.
По моим наблюдениям главный тормоз развития предприятий - их руководство, оно хочет, чтобы всё происходило само, "по щучьему велению, по моему хотению", сломать эту позицию и заставить меняться само руководство сложнее всего.
Согласен.
Забавно , что работа по методике ТОС может помочь руководству сделать так чтобы всё происходило само, кроме развития предприятия (новые продукты, направления, инвестиции и т.д.).
Но часто руководство боится, что без их окриков предприятие остановится и мечтая, чтобы "по щучьему велению ... " продолжают погружаться в текучку по самую макушку.
А это ловушка Исполнителя, когда руководитель мыслит как исполнитель. Решается достаточно просто (ага щаз-з!) - внушением всем руководителям, что все их подчинённые - Инструменты. Дадад, разумные Инструменты и в обязанности руководителя входит содержать свой инструмент в готовности и порядке на КАЖДОМ уровне управления. И правильно его применять.
Страницы