Еще формируя матчасть своей диссертации «на местности», составляя диаграммы Ганта для различных административных процедур подопытных компаний, измеряя комплексные показатели качества (balanced scorecard), столкнулся с интересным феноменом. 

Хронометраж бизнес-процессов при конструировании приказов и распоряжений и их детализация неизменно выявлял рабочие места, которые активно участвовали в управлении, пропускали через себя не менее 80% всех документов и вообще информации, но при этом никогда не значились в матрице ответственности под волшебным грифом «О» (ответственное лицо). 

Нельзя было не заинтересоваться и не попытаться исследовать эти «черные» дыры корпоративного управления. Так я впервые познакомился с ручным корпоративным тормозом, а в моей работе «Proactive management» появился побочный продукт – корпоративные паразиты и способы борьбы с ними («Сorporate parasites and their control»).

А как все хорошо начиналось. Задача, поставленная хозяином компании, крутым мужиком с ярко выраженными восточными корнями: выяснить, какая сволочь постоянно тормозит выполнение приказов начальства, и выдать ее на растерзание начальнику отдела кадров… Кто ж знал, что окажется «чудище обло, озорно, огромно, стозевно и лаяй…»


Проблема с точки зрения заказчика:



Решение проблемы с точки зрения заказчика:



Первое удивление заказчика – хронометраж работы back-office:




Второе удивление заказчика – проходимость информации от исполнителей и обратно:



У заказчика было «как у всех» — хронометраж процедур управления выявлял знакомый феномен торможения, но только если предприятие работало в нормальном режиме. Нам «повезло» стать свидетелями ЧП, причем уже в первой фазе сотрудничества, когда предприятие заработало в режиме аврала и торможение исчезло. 

А когда возвратился нормальный ритм, торможение опять появилось. Как будто невидимый оператор включал и выключал эффект «эхо». 

Любопытство клиента взыграло не на шутку. Пришлось составлять технологические карты и маршрутизаторы конструирования и внедрения управленческих решений. Выявилось огромное количество рабочих мест, которые, участвуя во всех или почти всех технологических процессах, реально никаких изменений в конечный продукт не вносили. 

Компания представляла собой конвейер, на котором только 20% рабочих мест заняты изготовлением, сборкой или измерениями, а 80% или контролируют выполнение указанных процессов, или сопровождают процедуру передачи заготовки от одного рабочего места на другое. Два трофея я унес с этого поля борьбы за урожай и с удовольствием демонстрирую в качестве учебных пособий «как делать не надо»:

1) лист согласования на 24 подписи, которые надо собрать, чтобы что-либо произошло;

2) экзотические названия отделов (это бы творчество да в мирных целях), типа «Дирекция стратегических инициатив», «Управление опорных инноваций».

Настоящий шок у заказчика начался, когда были составлены калькуляционные карточки управленческих решений. Стоимость избыточных, не влияющих на конечный продукт, паразитирующих операций (будем в дальнейшем называть их именно так) превышала стоимость всех остальных, участвующих в выработке, редактировании и внедрении решений, вместе взятых. 

Предприятие моего уважаемого заказчика не было уникальным и управлялось стандартно, хотя и очень строго. На время аврала, когда было не до политеса, из процессов принятия решений исключался средний управленческий персонал, топ-менеджмент общался с технологами и продавцами напрямую, решения конструировались и редактировались just-in-time, прямо в цехе, параллельно процессу внедрения. Но аврал заканчивался, топ-менеджмент возвращался в тишину кабинетов на недосягаемых этажах власти, а вместе с этим в компанию возвращался «эффект эха».

Борьба противоположностей в отдельно взятой квартире как «ядро диалектики»

Многократный анализ бизнес-процессов как местных, так и импортных коммерческих организаций стабильно демонстрировал борьбу противоположностей — тех, кто реально заинтересован в оперативности и качестве, и тех, кто являлся антагонистами первых (об их интересах – позже). Причем первыми стабильно были те, кто создавал и продавал, а вторыми – те, кто распределял и контролировал.

Двигатели бизнеса традиционно были родом из стратегического апекса (директор-президент-председатель) и (или) из операционного ядра (инженер-конструктор-технолог), особенно если они озадачены не только процессом производства, но и проблемой реализации готовой продукции. 

Другими словами, лидерами (независимо от должности) становились те, кто по роду деятельности обязан был ежедневно «продавать» предприятие инвесторам-акционерам или покупателям-заказчикам. 

И компания работала максимально эффективно, пока выглядела примерно так:



Но как только пирамидка начинает увеличивать этажность и превращаться в небоскреб, эффективность ее начинает падать, причем главное торможение приходится именно на середину пирамиды. Середина буквально сжирает КПД лидеров, которое при росте этажности более трех уже стремится к нулю, несмотря на все усилия и предпринимаемые меры. И не дай бог, если компания обладает временно свободным ресурсом. 

Тогда ее организационная диаграмма незаметно, но очень быстро превращается из такой: 




в такую:




То есть все как у человека – ожирение-инфаркт-похороны…

Я лично провел десятки измерений. Вы можете провести сотни, но результат, по моему мнению, будет аналогичный; общество, организация, компания работает эффективно и качественно, пока не появляется средний управленческий персонал. 

Объект начинает конкретно лихорадить, когда количество этого персонала превышает 10% от общего числа специалистов, и он гарантированно погибает, если количество «распределителей» зашкаливает за 30%.

Кстати, не путайте среднего управленца с секретарем. Он (секретарь, а также бухгалтер, юрист, курьер) также встраивается в разного рода коммуникации. Однако при этом он не претендует на эксклюзивные контрольные и управленческие функции, а именно: прием и увольнение сотрудников, формирование расходной части бюджета и его освоение.

Когда среднее звено управления становится паразитом?

Все идет нормально, пока менеджмент общается с инвесторами с одной стороны и с покупателями с другой, причем не только общается, но и кормится в зависимости от своего умения организовать работу так, чтобы и тем, и другим понравилось. Но как только менеджера помещают на позиции между начальником и исполнителем, происходит незаметная, но очень быстрая мутация специалиста, так как человек на этом месте уже не зависит ни от клиента, ни от инвестора. Он зависит от мнения своего непосредственного начальника, который, как известно, «главнее фельдмаршала». 



Яркий пример такой мутации – наши депутаты, место которых зависит не от волеизъявления электората, который и клиент, и инвестор в одном лице, а от личного субъективного мнения руководителя партии. 

Маркер для экспресс-анализа и выделения паразитирующих управленческих звеньев: 

— наличие полномочий,

— отсутствие ответственности.


Отсутствие коммуникативных зависимых связей с конечными потребителями

Средний менеджмент, формируя вертикаль власти и присутствуя практически во всех бизнес-процессах, умудряется ни за что не нести ответственность (ответственность за результат несут акционеры и ключевая персона, ответственность за качество выпуска — продавцы и технологи). 

Единственным оправданием существования «срединной линии» является так называемая норма управляемости или предельный объем находящихся в подчинении у менеджера «единиц». Хотя теория эта уже отрастила не только бороду, но и обросла мхом. А практика кругом и рядом опровергает нормы соотношения управляющих к управляемым «1 к 7», «1 к 9» и т.п.

Определение среднего менеджмента:

От Минцберга:

«Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и воплощает координационный механизм, который мы называем прямым контролем».

От автора:

Средний управленческий персонал является посредником между внутренним заказчиком и исполнителем и отличается от других специалистов тем, что не позиционируется в матрице ответственности, не проектирует, не конструирует продаваемый продукт или управленческие решения, не отвечает за их качество и конечный результат.

Уникальное предложение профессиональных бюрократов или почему средний персонал настолько живуч?

Одна из популярных маркетинговых методик гласит: «Найди то, что клиент делать не любит или не умеет и сделай это своим фирменным предложением». Средний управленческий персонал нашел это фирменное предложение, которое заключается в доведении до начальства информации, которую начальник ждет. В блокировании информации, которую ему неприятна. И доведении информации, исходящей от начальства, которую само начальство по различным причинам до адресата лично довести не может или не хочет. 

Это, а также иллюзия того, что компания может существовать под чутким руководством среднего звена и без участия топ-менеджмента, — самый продаваемый продукт, который имеет гарантированный сбыт в условиях растущего рынка и наличия временно свободных финансовых ресурсов.

Отсутствие обоснования своего существования средний управленческий персонал с лихвой компенсирует имеющейся у него монополией на информацию. Именно он передает приказы сверху вниз и осуществляет обратную связь снизу вверх, и среднему управленцу ничего не стоит притормозить ненужную, по его мнению, информацию и загрузить обе связуемые стороны нужной, а в случае конфликта и вовсе заблокировать информационные потоки, парализовав работу предприятия.

Чем опасно среднее управленческое звено?

1. Любая монополия опасна. Монополия на управление информационными потоками опасна вдвойне, особенно когда объективная и своевременная информация – основа для адекватного реагирования на внешние раздражители и основное условие выживания в агрессивной среде. 

2. Средний менеджмент, реально не добавляя управляемости, и не повышая качества, активно создаёт иллюзию и того, и другого.

3. Опасность усиливается многократно, когда среднее управленческое звено не «завязано» на непосредственный выпуск продукции, не несет непосредственной личной ответственности за качество работы и судьбу компании ни перед клиентами, ни перед акционерами, ни перед обществом.

4. Отсутствие коммерческой ответственности элегантно дополняет отсутствие социальной ответственности за сохранение рабочих мест и развитие рынка – ни первое, ни второе, ни третье просто не входит в круг их обязанностей.

Средний управленческий персонал обычно отсутствует в момент рождения компании – на него элементарно не хватает денег. Но зато на растущем рынке, и особенно при наличии временно свободных ресурсов, эта беда становится массовой, а группа средних управленцев – самодостаточной и самой боевитой. При этом работодатель сам того не замечая, очень быстро превращается из субъекта контроля в объект контроля со стороны активных и не обремененных другими проблемами профессиональных бюрократов. 

Средний менеджмент – идеальные ликвидаторы

Надежда, что кризис естественным образом очистит рынок от столоначальников, оказалась ошибочной. Данный вид фауны не только не съеживается и не исчезает, а наоборот, цветет и пахнет. Возникло и активно развивается новое направление среднего менеджмента – теперь на аутсорсинге. Причем посредники от управления приходят на предприятия сразу с индульгенцией на любые безобразия и с абсолютным алиби. 

Они теперь вообще ни за что не отвечают, но всем управляют. У них такие же красивые бейджики, они такие же напористые, но теперь они никак не зависят от работодателей. Теперь работодатели зависят от них. Я говорю о новом массовом явлении в управлении, а именно об администраторах и ликвидаторах, которые плавно переходят из состояния номер 1 в состояние номер 2 без какой либо ответственности ни за сохранение рабочих мест, ни за сохранение рынка, ни за последствия своих действий.

Вместо эпилога

Посредники всех родов и мастей похожи, как однояйцевые близнецы. От любых других специалистов их отличает абсолютная токсичность. Организм, который они облюбовали для своего существования, практически гарантированно стагнирует и погибает. Диагностируется болезнь трудно, а когда это происходит, уже требуется помощь не врача, а священника. 

А теперь спроецируйте сказанное выше на макроэкономику. 

Сначала внимательно взгляните на многочисленных управленцев-посредников, облепивших пока еще живые гос. предприятия. Вспомните, сколько процентов от конечной стоимости продукции остается самому производителю. 

Затем переведите взгляд на командиров экономики – банкиров – то есть тех же посредников, только финансовых. 

Ну и финишируйте на лицах наших государственных управленцев, которые всем управляют, но ни за что не отвечают. 

Потому что есть те, на которых можно сослаться (внешние кредиторы, внутренние враги, общая неблагоприятная environment и никуда негодный (глупый, несознательный, коварный, нелояльный) народ. 

Схожесть с корпоративными паразитами потрясающая. Знаете почему? Потому что это они и есть. 

Так получилось, что современные технологии позволили иметь такую прибавочную стоимость, которая позволила производителю прокормить огромное количество непроизводственного населения. Вот тут бы и поднять на щит фундаментальную науку, искусство, образование, которые позволят, в свою очередь, поднять иммунитет общества к всевозможным аферистам и повысить уровень живучести каждого отдельного индивида, подготовить и осуществить прорыв к принципиально новому уровню существования человека разумного на основе новых, самодостаточных технологий. 

Увы-увы. Вместо этого – царство серого посредничества в частных корпорациях, в финансовой сфере, в науке и технике, в образовании и культуре, и, наконец, в государственном управлении. 

В результате:

— Вместо повышения образованности – прививание устойчивого отвращения к школе, как таковой. 

— Вместо социального лифта для особо одаренных детей – социальный лифт для детей особо одаренных родителей. 

— Вместо прорывных технологий – искусственное занижение сроков службы оборудования и техники и безбожное переведение дефицитного сырья в мусор. 

— Вместо капитализма (социализма) и любого другого «изма» с человеческим лицом – циничное «воруй, пока молодой» и «после нас – хоть потоп». 

Посредники без ответственности – это страшно и мерзко при любом строе, как на микро так и на макро уровне.

Зачем я это пишу?

«Есть такое правило, – говорил мне впоследствии Маленький принц – встал поутру – тщательно убери свою планету… Надо вырывать баобабы сразу же, как только увидишь, что это не розы, потому молодые побеги роз и баобабов почти одинаковые… Это очень скучная работа, но и очень приятная» (Антуан де Сент Экзюпери)

Так получилось, что по роду своей деятельности постоянно сталкиваясь с проблемами корпораций, я накопил кое-какой набор методик выявления и подавления паразитирующих бизнес-процессов. 

Эффективных способов немного. Или полностью выключить «срединную линию» из процесса, или заставить отвечать посредников за конечный результат. Сказать то это легко, а вот сделать…

Уровень противодействия уже на стадии проектирования изменений таков, что любой сюжет можно использовать для детектива в стиле Агаты Кристи. Но «глаза бояться, а руки делают». Можно станцевать. Были бы желающие. Не было бы впустую…