Записки производственника. Себестоимость устарела

Хотел сначала назвать статью так:
Трансформация торговой политики на базе финансовых инструментов ТОС.

Красивое бы название получилось!
Хоть сейчас за лям продавай.
Звучит так, будто надо месяц работать, чтобы эту трансформацию осуществить.

На самом деле переворот в сознании и торговой политике может произойти и происходит за минуты.

Т.к. читают сейчас мало, то сразу
ВЫВОД: не считайте себестоимость, т.к. она вводит вас в заблуждение, а потому вредит вам и предприятию.

Перед тем, как перейти к теоретической части, приведу примеры из практики.

СЛУЧАЙ 1. (все совпадения случайны, все цифры изменены)

Приехал на аудит на предприятие, выпускающее металлическую мебель.
Сидим беседуем с собственником предприятия, вдруг в кабинет влетает взъерошенный начальник коммерческого отдела.

«Шеф, всё пропало!!!
Заказов у нас море, но зарабатывать деньги нам мешают проклятые раскладушки!!!
У них маржинальность всего 1 300 рублей.

И из-за этих проклятых раскладушек мы не можем продавать качели, маржинальность которых 4 500 рублей!!!

Прошу …. Нет … Требую немедленно вывести из ассортимента проклятые раскладушки или поднять на них цену в 3 раза!!!»
Тут в разговор вступаю я и мы вместе с собственником и начальником коммерческого отдела заполняем табличку.

 

Сюрприз получился!

Если на ограничении системы производить каждый день по 8 часов только один продукт, то в неделю можно заработать:
- на качелях 40*60*25 = 60 000 рублей;
- на раскладушках 40*60*43,3 = 104 000

Разница почти в 2 раза.
Как говорится, почувствуйте разницу.

СЛУЧАЙ 2. (все совпадения случайны, все цифры изменены)

Один собственник производственного бизнеса очень хотел достичь выручки в 100 млн рублей.
И ему это иногда даже удавалось. Но это было очень сложно.
Он шёл к цели несколько лет.
Путь был тернист, труден и извилист.

Себестоимость изделий считали очень тщательно. Рентабельность заказов была одинаково высокой.

Для получения выручки 100 млн нужно чтобы в день продукции сдавалось на 3,5 млн.
А на предприятии выручка то составляла в день то 1 млн, а то сразу 50 млн.
Чем объяснить такие колебания?

Да, очень просто! Работать не хотят, собаки!

Следовательно, нужно клевать мозг производственникам, иногда бить их палкой, иногда премировать. И предпринимать другие стимулирующие и мотивирующие действия.

Но, в один прекрасный день, на пути собственника предприятия повстречался консультант, который взял и посчитал выручку и проход, зарабатываемый предприятием в час работы ограничения производственной системы.
Выручка в час работы ограничения колебалась от 10 до 500 тысяч рублей.

Так вот где собака зарыта!!! Выручка в час работы ограничения системы!!!!!!!!!

И собственнику стало понятно какие заказы ему нужно принимать, чтобы:
- не попасть в убытки (некоторые заказы, даже самые прибыльные, если исходить из себестоимости, оказались убыточными по факту);
- стабильно иметь выручку 100 млн рублей в месяц и более;
- как добраться тем же составом оборудования и работников до месячной выручки 1+ млрд рублей.

Помимо понимания, эта методика расчёта помогла прекратить ссоры внутри предприятия из-за не достижения нужных показателей по выручке и нацелила коллектив на концентрацию усилий предприятия на повышении производительности (реальной и финансовой) ограничения системы.

Также заказы были осознанно разделены на убыточные, прибыльные и сверхприбыльные. 
Отделу маркетинга были даны соответствующие указания.

Вот так работает теория ограничений.

А как работаем мы?
Вот пара примеров того как мы определяем выгодность продукта.

Давайте сравним два изделия.

Изделие 1.
Цена 5 000 рублей.
Материалы 2 500 рублей.

Производственные операции:
- лазер – 1 минута;
- гибка – 8 минут;
- сварка – 9 минут.
ИТОГО трудозатраты 19 минут.

Изделие 2.
Цена 4 000 рублей.
Материалы 2 500 рублей.

Производственные операции:
- лазер 5 минут;
- гибка 8 минут;
- сварка 5 минут.
ИТОГО трудозатраты19 минут.

Маржинальность выше у изделия 1 (2500 руб. против 1500 руб.).

Прибыльность. Выше у изделия1.
При одинаковой цене материалов и трудоёмкости, себестоимость будет одинаковой, поэтому прибыль у Изделия 1 выше, т.к. его цена продажи выше.

По всем параметрам получается, что изделие Изделие 1 выгоднее, чем Изделие 2.

А так ли это?

Примем, что ограничением системы на предприятии является участок сварки.

В этом случае предприятие может заработать тем больше дохода, чем больше дохода оно имеет в минуту работы ограничения системы.

Доход, который приносит в минуту работы ограничения системы:
Изделие 1 = (5 000 – 2 500)/9 = 278 рублей.

Изделие 2 = (4 000 – 2500)/5  = 300 рублей.

Если у нас один сварщик, работающий 5/2 = 40 часов в неделю, то за неделю работы, мы заработаем, изготавливая:
Изделие 1: 40*60*278 = 667 200 рублей.

Изделие 2: 40*60*300 = 720 000 рублей.

Вот так невыгодный продукт превратился в самый выгодный.

Вот что крест животворящий ТОС делает!!!

ВОПРОС: Так нужно ли считать себестоимость?
ОТВЕТ: Прекращайте заниматься ерундой