В ответ на утверждение: «В каждый момент времени в системе существует одно ограничение», часто приходится слышать от производственников: «А у нас не так! У нас ограничение всё время перемещается по участкам и станкам».
Поговорим о блуждающих ограничениях, узких местах и методах борьбы с этими явлениями.
Тезис о том, что в каждый момент времени в системе существует одно ограничение, не противоречит ни тому, что ограничение может блуждать по системе, ни тому, что в каждый момент времени оно одно.
А ещё ограничения бывают не только физическими. Бывают ограничивающие убеждения.
То, что написано мной ниже, основано на исследовании работы на 50+ разных предприятий, рекомендации подкреплены практическими результатами.
Если текст вызовет у вас сомнения в правильности сказанного, то в вашем случае имеем дело с ограничивающими убеждениями, мешающими сбалансировать работу вашей производственной системы.
Теперь давайте разберёмся в каких случаях блуждает ограничение, а в каких случаях блуждают узкие места.
Вариант 1.
Производительность участков «сбалансирована» при проектировании предприятия или случайно так сложилось, что производительность многих участков одинакова.
В этом случае участки могут быть попеременно перегружены, даже при попытке выровнять поток.
Это происходит из-за отсутствия на предприятии защитных мощностей, которые необходимы для компенсации специальных причин вариабельности.
Сегодня сварщик заболел – проблемы на сварке.
Завтра что-то сломалось на покраске – проблемы на покраске.
Потом что-то произошло с гибочным станком – проблемы убегают на гибку.
И всё это происходит ежедневно, а руководители мечутся и тушат пожары. И даже есть специальный термин для этой беготни – расшивка узких мест.
Чтобы узкие места перестали скакать по предприятию как каучуковый мячик, необходимо организовать на предприятии защитные мощности.
Если на вашем предприятии наблюдается некоторое количество участков с одинаковыми мощностями, то остановить скачки узких мест по предприятию можно двумя способами.
БЕСПЛАТНО:
При планировании работ выбрать один из участков с равной производительностью, находящийся как можно ближе к концу производственной системы и назначить его ограничением системы.
Искусственно уменьшить его производительность на 20% по отношению к оставшимся участкам с равной производительностью (перекинуть людей на предыдущие участки или другим способом уменьшить доступное время работы участка, например, приказом директора).
Начать планировать загрузку участка, назначенного ограничением, не более чем на 80% от оставшегося после уменьшения доступного времени (мощности, производительности), выровнять поток по этому участку.
ЧЕРЕЗ ИНВЕСТИЦИИ.
Назначить ограничением участок ближе к концу производственной системы, начать планировать работу этого участка на 80% мощности, выровнять поток по этому участку. А на участках, предшествующих назначенному ограничению, создать защитные мощности в размере не менее 20% к номинальной производительности назначенного ограничения, докупив оборудование или наняв дополнительных людей.
В обоих случаях после выравнивания загрузки производственных мощностей по назначенному ограничению системы, узкие места по предприятию скакать перестанут, работа на предприятии приобретёт спокойный, прогнозируемый характер.
Конечно, не нужно забывать и о других правилах работы конвейера.
Без их соблюдения спокойно работать не получится.
В варианте 1 ограничением системы являются ограничивающие убеждения, не позволившие вовремя сбалансировать производственную систему.
Т.е. ограничение одно, стоит на месте (в голове), а прыгают по производству узкие места, являющиеся следствием ограничивающих убеждений руководителей производства.
Вариант 2.
На предприятии присутствует явно выраженное ограничение, но не применяется теория ограничений (ТОС), в частности, нет выравнивания потока. Действует правило «раньше начнём, раньше закончим».
По этому правилу все поступающие на производство заказы немедленно выдаются в виде заданий на производство.
На большинстве предприятий заказы поступают неравномерно. То густо, то пусто.
При не выравненном потоке ситуация «то густо, то пусто» последовательно перемещается по участкам, создавая иллюзию перегрузки участков предприятия.
Ещё есть вариант, что из-за стремления к сокращению количества переналадок, загрузка предприятия (оборудования) ведётся большими партиями, которые (партии), проходя по производственной цепочке, последовательно перегружают работой производственные участки.
Прекратить блуждание узких мест на таких предприятиях можно, найдя ресурс с ограниченной мощностью и выровняв поток по нему, обязательно следуя правилам работы конвейера.
Результатом станет рост производительности предприятия и одновременное уменьшение количества усилий, необходимых при выпуске продукции.
В варианте 2 ограничением системы тоже являются ограничивающие убеждения, не позволяющие сбалансировать производственную систему.
Т.е. опять ограничение одно, стоит на месте (в голове), а прыгают по производству узкие места, являющиеся следствием ограничивающих убеждений руководителей производства.
Вариант 3.
Не разделяя производственные мощности по направлениям, в одном потоке, предприятие производит разнообразную продукцию с разными маршрутами и временем обработки.
В результате в одной системе сосуществуют разные потоки производства изделий.
Для каждого из потоков действует свой ресурс с ограниченной мощностью (РОМ), причём не всегда понятно где он (РОМ) выскочит при запуске в работу разных сочетаний изделий.
Ситуация может усугубляться причинами, описанными в вариантах 1 и 2.
В этом случае желательно разделить изделия по маршрутам и создать для каждого вида маршрутов отдельное производственное направление, выстроив мощности на каждом из направлений, исходя из правил работы конвейера.
Но это может быть долго и дорого.
А результат нам, чаще всего, нужен уже вчера.
Как действовать. Описано коротко, но занудно.
В варианте 3 ограничение не обязательно в убеждениях, оно может быть в производственных площадях, деньгах, рынке (который требует такого разнообразия продукции) и т.д.
Эти внешние ограничения или ограничивающие убеждения могут приводить к необходимости создания такой сложной системы выравнивания потока с множественными РОМ.
Т.е. и здесь ограничение не блуждает, а находится где-то в одном месте, причём не в производстве, а либо в головах руководителей, либо где-то вовне пр-ва.
Вариант 5. (единственно верный для блуждающего ограничения).
Предприятие работает, используя ТОС и 10 правил работы конвейера.
РОМ сдвинут в конец производственной системы.
Предприятие ведёт планомерную работу.
Продажи превышают мощности – увеличиваем мощности.
После увеличения мощностей выше уровня продаж – увеличиваем продажи.
И так либо до бесконечности, либо до решения собственника об остановке роста предприятия.
При принятии решения об остановке роста, согласование продаж и производительности ведётся с помощью финансовых инструментов ТОС.
В этом варианте ограничение в каждый момент времени действительно носит объективный характер, но перемещается не само, а по воле руководителей предприятия.
Вот к этому и нужно стремиться, создавая защитные мощности, чтобы производством руководили не обстоятельства, а вы сами.
Комментарии
С трудом верится, что деградация технической и управленческой культуры на 50+ предприятий достигла такого уровня.
Действительность сильно опережает воображение
Чтобы у меня не возникло ощущения деградации комментаторов афтешока, сообщите, пожалуйста какую систему управления производством вы считаете более совершенной, чем теория ограничений.
Предлагаемая Вами система, это начальный анализ любого управленца, производимый им на коленке, в повседневном режиме, а вовсе не научное откровение свыше. Иначе руку очень больно и быстро прилетит. И расшивать, называемые Вами "ограничениями", лимитирующие мощности предприятия, это моветон.
Да, что-там ковыряют на коленке, а потом с видом великих производственников мечутся между узкими местами.
Вы не заметили, но статья не о том как расшивать, а о том как управлять ограничением.
Между расшивать (реагировать на ситуацию) и управлять (создавать ситуацию) большая разница, которой вы, похоже, не понимаете, как и большинство производственников.
На научное откровение не претендую. Статья содержит практические советы о том как в разных условиях, начать управлять ограничением, а не за узкими местами.
Уржаться можно. Эти школьники, динамический процесс со свободными производными, пытаются свести к фиксированным точкам, не понимая, что в следующий момент, и уже даже не вчера, всё изменилось: рынок, цены, люди, мощности, запчасти и материалы, законодательство, ресурс, всё-ё! И это не считая глобальных ограничений, личных интересов, охраны труда, защиты экологии, экономии на всём.
Кстати у Вас там никаких практических советов нет, кроме словоблудия и новых сущностей. К примеру, вот первая ситуация, Вами же предложенная: "Сегодня сварщик заболел – проблемы на сварке", разберите её, покажите, что умеете.
Уржаться можно! Эти "опытные производственники" свое непонимание теории управления производством прикрывают умными словами о динамическом процессе со свободными производными.
На самом деле есть, но вы их не поняли.
Хотите что-то разобрать - пишите в ЛС, встретимся в ZOOM.
Т.е., практики не будет, понятненько.
Да поймите Вы уже, что лимитирующие мощности предприятий имеют под собой очень разную природу. Поиск их истинной причины, через два-три хода по дереву решений, приведёт Вас к пределу собственной компетенции, а ещё через два-три, к пределу компетенций работников, с которыми Вы сотрудничаете. А причин там, десятки и сотни на каждом участке. И если у них будет повод списать на Вашу некомпетентность, решение собственных проблем, они это сделают, только и всего.
Гораздо эффективнее, понимая и принимая как данность наличие временных лимитирующих мощностей на предприятии, иметь набор разрешенных законом и вышестоящими инстанциями решений и совершенствовать их, меняя в зависимости от обстоятельств. Собирать в "копилочку", при обмене опытом, опробывать свои решения на "котиках", не подвергая сразу риску основное производство и ценные кадры. Вот это и будет "динамика", когда любое ограничение имеет обход и цену.
Из практики, помню необходимость поиска решения, для которого самым оптимальным выходило использование новенького и малопонятного тогда ГЛОНАСС. Ближнего космоса, короче. Причём, для точности позиционирования, нужна была вся заявленная группировка, а она ещё только выводилась на орбиту. А все Ваши приземлённые к цеху "ограничения", не дали бы такого решения, сколько бы Вы там не пыжились.
Соглашусь о компетенциях. Иной раз, чтобы, так сказать, расшить узкое место, нужно в темпе обучать персонал нестандартным ходам и принятию очередных нестандартных решений. Если получается, то персонал со временем становится настолько многозадачным, что со многими узкими местами по ходу пьесы справляется сам.
Но иногда и твоя компетенция становится раком, если можно так выразиться.
Вот помнитца времена были и в ГосДуму заносили... проекты изменений к ФЗ, по решению нерешаемых МинОбром по обучению персонала задач. И ведь решали же, ничего.
Мда, неисповедимы пути младого и энергичного управленца. Зато, за одну, т.с. битую и высушенную, двух небитых можно было выбить.
Говорил чуть выше, что каждый день встречаю некомпетентных управленцев, прячущих своё неумение управлять предприятиями за красивыми словами.
И всё же спрошу.
Вы теорию ограничений изучали?
ИМХО, вносить изменения в техпроцессы предприятий, возможно только по согласованию с проектирующей организацией. Это нужно по такому множеству причин, что всё остальное меркнет на этом фоне, в том числе и возможная прибыль.
В своё время, делать из требований к предприятиям шикарный и больный кнут было большой ошибкой. Причём, заметьте, пользовались им вовсе не те, кто эти требования проектировал, т.е. компетентные люди, а все кому не лень было пнуть качающиеся предприятия.
Дальше больше, вся система рухнула, типа, как неэффективная. Да и как она могла быть эффективной, если перестала иметь, заложенной в неё, обратной связи с предприятиями.
Ей на смену пришло чёрте что и сбоку бантик, построенный на песке из обрывков отечественной и зарубежных практик. Бессистемное, бессмысленное и бесполезное перетаскивание всего с места на место под видом извлечения прибыли для хозяев, которая не есть исключительно мерило производства, как бы им ни хотелось выжать из неё всё.
Конечно, хозяева задумались, как сделать так, чтобы при сокращении расходов, работоспособность, а значит и прибыль сохранялась в прежнем, а лучше в возрастающем объёме. Но, разумной государственной системы им предложить уже не могут и тут любая система становится для них хороша. Вот только, в силу мизерности масштабов таких систем и решаемых ими задач, они не могут быть ни масштабируемыми, ни надёжными, не обладают долговременными гарантиями качества и в силу естественных ограничений, не могут быть даже, как заявлено, эффективными, в пределах, хотя бы нескольких производственных циклов.
Отсюда следует простой вывод, что теория Ваша, может быть очень хороша или абсолютно непригодна, но без системного решения всех остальных задач, проверить это не представляется возможным.
Не надо вносить изменения в техпроцессы.
Для повышения управляемости нужно менять правила загрузки предприятия.
Это называется бережливое производство. ТОС это о перестройке работы системы управления.
Ежедневно на практике убеждаюсь в годности применяемой мной теории ограничений.
Просьба к вам.
Наудите у меня на канале книгу "Успех или провал ..."
Прочитайте.
Если вы практик, то сильно поможет пониманию того как и почему нужно перестраивать вашу производственную систему.
Вот. Даже Вы поняли, что "бережливое производство" это развод. А ведь это, наиболее раскрученный и успешный на сегодня в России проект. Ваше желание повторить его успех понятно. Удачи.
почему же одно ограничение? Могут быть множество. В системах, которые производят множество продуктов из множества ресурсах (мощности - одно из ограничений и один из ресурсов) их может быть множество. Балансовые, структурные, типичные дефициты ресурсов или рынков, ограничения по качеству продуктов, ограничения навязанные клиентами...
См. Вариант 5.
Но множественные ограничения это следствие ограничивающих убеждений.
заказчик хочет чтоб ему произвели Н столов и к каждому - 4 стулья. Вы бы произвели 9Н стульев и 0,8Н столов без проблем, но это ему неинтересно. Это - ограничение или как? Но у следующего заказчика на сей счет могут быть другие фантазии, например 1:6 стола:стулья. Это - убеждение или как?
Вариант 5 у вас - довольно упрощенный, некий псевдосферический октопод в квазиантивакууме.
Вдогонку. Вы бы выполнили заказ, только если часть стульев будет с 3-мя ножками, ибо каждая ножка - дополнительны операции. Но 3-тогие стулья тоже неинтересны заказчику. Так может быть, его каприз насчет того чтоб все стулья были точно 4-ногими - отраничение? Или все же его желание иметь по 4 стулья на стол?
"Управление операциями" - некая ветвь "Исследования операций". И там (в ИО) об одном единственном ограничении (тесное место) не говорится, а о совокупности ограничений. Часто приходится сталкиваться с ограниченияме типа "в шоколаде должно быть не менее 35% какаопродуктов". А какао - дорогой ингредиент, Порошенко так и пишет на его продукцию "растительные масла, идентичные какао-масла)", но это означает просто что он удешевил продукт и произвел шоколада без какао. Т.е. развязал ограничение по цене продукта или по дефицитности какао, кто там знает.
За сферичность извините, дети нервировали. Изучаем таблицу умножения, им неинтересно, всем жарко.
Столы и стулья производятся за некоторое время на неких станках.
Если заказчику потребуются столы и стулья, то это просто займёт больше времени.
Но суть не в этом.
Суть в том, чтобы управляя единственным ограничением:
- предсказывать время (сроки) производства;
- ритмично производить продукцию;
- не захламлять НЗП цеха;
- выбирать продукцию, приносящую наибольший доход и т.д.
На счёт сферичности.
Прямо сейчас работаю с вариантом 5.
И в завершение. Если Ваши профессиональные интересы лежат в сфере производства, то, пожалуйста, начните знакомство с теорией ограничений.
Начать можно с лекций автора теории, которые у меня на канале есть в закреплённых сообщениях.
Теория ограничений, по меткому замечанию моего друга, контринтуитивна.
Поэтому сходу её понять не получится. Надо изучать.
Это нефальсифицируемый принцип.
Вы сможете подбить любую ситуацию под вашу теорию.
____________
Как вы считаете, ваш посыл что в «В каждый момент времени в системе существует одно ограничение» с точки зрения математики корректен?
Я вам приведу пример из электротехники.
Бывает так, что не найти звена, которое ответственно за ограничение работы прибора. Потому что совокупное влияние, например, вариабельности номиналов радиоэлементов сделают систему неустойчивой по какому-либо из критериев, например, по критерию Гурвица. И вы не отыщите конкретный блок, который виноват в том, что у вас не работает схема.
Эм... есть не праздный вопрос: а что, есть математическая теория, которая описывает вот этот Ваш пример из электротехники? Там же синергетический переход, как математика будет его кодировать в количественной-то парадигме?
Хотя, может быть чего-то не знаю, потому и спрашиваю.
Есть, да.
Область математики называется "качественная теория дифференциальных уравнений", есть ещё теория устойчивости.
Я упомянул критерий Гурвица - один из таких. Есть ещё несколько, например, критерий Михайлова. Ещё ключи по теме: "годограф", "фазовая плоскость" и тд, АФЧХ.
Об этом и речь, что можно собрать неработающую ерунду из пригодных компонентов и ни один не будет по-отдельности "узким местом".
Можно регулировать один компонент, а АФЧХ разомкнутой системы никогда не достигнет устойчивого положения, потому что необходимо регулировать одновременно два или больше компонентов.
В целом, утверждение, что в любой системе только одно "узкое" место или ограничение - довольно слабое. Зачем тогда есть методы оптимизации?
Они ищут глобальный экстремум в многопараметрической среде, а не в одномерной, как нам тут пытается объяснить Борис, ссылаясь на авторитет Голдратта.
Спасибо за ответ. Пойду смотреть.
Что до "одного узкого места", то и вот это совокупное ограничение тоже можно назвать одним узким местом. Пусть оно и не локализуется в конкретной детали, но оно будет реагировать на вполне определённые паттерны, пределы которых его и локализают. Модель этих паттернов может быть сложна и неожиданна, и не совсем количественная. Но если мы их определим, то дальше точно так же будем стараться не доводить процесс до этих сложно задаваемых границ.
Мне видится так, что у тезиса о единственности есть большая практическая польза, поскольку в производственных ситуациях подавляющее большинство случаев будет идти по простому шаблону, позволяющему это допущение.
Среди оставшихся ситуаций, которые будут "делать голову", часть устранится вычислением и увольнением нескольких ключевых для возникающей ситуации сотрудников - не со зла, а просто ради прекращения неясных резонансных явлений.
Остальное всё равно подлежит устранению даже ценой разрушения и переделки всех бизнес-процессов, потому что иначе это ставит явный предел роста, а в будущем чревато потерей бизнеса.
(Ну и, конечно, не говорю про экосистемы, только про "классические" производства, где хозяин способен управлять).
А я с тезисом не спорю!
Наоборот, в малом бизнесе царит настоящая психиатрия и без мантр и сетевого маркетинга ярких, неинтуитивных и ошеломляющих идей навести порядок там нельзя.
Одной из таких мантр, как некоторого духовного упражнения, есть вера, что в системе есть только одно ограничение. Скорее всего, в малом бизнесе так оно и на самом деле.
Я критикую ненужную всеобщность этого утверждения.
Звучит приблизительно, так: "В малом бизнесе "без царя в голове" есть, как правило, одно ограничение".
Зачем теория динамических систем, линейное программирование, все эти Канторовичи, если хозяин не может какие-то элементарные вещи "закрыть" на своём предприятии?
Кстати, о Канторовиче, труды довоенные:
https://crystalbook.ru/wp-content/uploads/2021/05/%D0%9A%D0%B0%D0%BD%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87-%D0%9B.%D0%92.-%D0%9C%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%BE-%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B5-%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D1%8B.pdf
Об чём Борис тут вещает - это такие просто элементарные, минимальные формулировки. Впрочем, как показывает практика Бориса, внедрение этих правил делает ему неплохую кассу
Да так-то я не вижу в тезисе про одно органичение какого-то криминала. Тем более про конвейерные системы.
Опровержение его всеобщности для статических систем очевидно: тело, лежащее на нескольких опорах. Опровержение для динамических систем потребовало бы выдвинуть тезис о квантованности времени и, следом за ним, тезис о том, что какая либо отсечка макропроцесса вообще способна попасть в один квант с другой.
В практической плоскости у нас и так есть организационные такты, но стоп конвейеру всегда даст какая-то одна система, которая первая под руку попадётся. Это произойдёт даже если несколько условий в один такт попали: такова особенность организационного подхода, потому что он в основе своей последовательный и два формально одновременных события в нём будут расшиты порядком их рассмотрения.
Поэтому в рамках той области, о которой речь, тезис вполне себе всеобщий, кмк.
Как человек, полжизни проработавший в банках, могу сказать, что идея о том, что там всё прямо чётко и технологично может прийти в голову только тем, кто заходит в банк со стороны окошка кассы. На производстве - аналогично. Люди вязнут в простых проблемах, не успевая создавать себе сложные :)
Наоборот. Куда ни приезжаю, люди стремятся усложнять (что просто), вместо того чтобы ситуацию упрощать (что сложнее).
И всё это от того, что никого не учат правильно управлять предприятием.
Спроси любого управленца: "По какой теории строишь производственную систему?"
Он посмотрит на тебя, как на дурака, и высокомерно произнесёт: "Мы тут практики, нам не до теорий".
Это-то и проблема. Не владея теорией управления (хоть какой-нибудь, кстати их всего две), усложняют себе работу, создают массу проблем, а потом героически преодолевают, высокомерно отмахиваясь от возможности научиться выполнять свою управленческую работу качественно.
Да, то, что проповедую просто для понимания и применения и да, за свои услуги я беру деньги.
Например, я сейчас в Кирове.
Позвали на предприятие в 3-й раз.
После моего первого приезда предприятие выросло по выручке с 22 до 65 млн в мес. за 14 месяцев.
После второго приезда выросло с 65 до 110 млн за 4 месяца.
После третьего приезда вырастут по выручке до 160, месяцев за 7-10.
Итого рост с 240 млн в год до ~ 2 млрд за 2 года.
Я тоже заработал на этом проекте.
Угадайте кто заработал больше, я или мой клиент?
Затем, чтобы начинать оптимизацию там, где она нужна, а не там, где хочется.
ТОС даёт видение системы, возможность управлять системой, управляя ограничением.
Ох...
Тяжко это в коротких сообщениях объяснять, а длинные никто не читает.
Если у вас есть практический интерес по управлению предприятием, свяжитесь со мной.
За час беседы вам станет понятнее как теорию ограничений применить на практике.
Да зря время потратите - у меня нет предприятия!
Голдратт считал, что данный посыл корректен для физических систем.
Этот посыл корректен не для физических систем, а для малых и средних бизнесов без технологов, инженеров-экономистов, PLM, CRM, без отдела контроля качества и царя в голове - как у нас принято на постсоветском пространстве работать.
Для физических систем он некорректен, естественно. Любой разработчик электронных средств вам расскажет множество захватывающих историй насчёт регулирования параметров. Наш мир не однопараметрический и один параметр влияет на другой, входит в третий, как переменная и тд и тд.
Пусть их сотня, в ТОС принимается всегда одно, наиболее выявляемое. Уже одно это позволяет сбалансировать поток. Но....Всегда есть много НО. Даже с чистым ТОС
Если посмотреть на любое предприятие под правильным углом, то в 95% случаев ограничение на предприятии одно
У вас ошибка в самом начале. В системе квадратичная зависимость между ограничениями и каждой связью между ними.
В 95% практических случаев и в 100% случаев, когда предприятие сбалансировано по ТОС, ограничение в системе одно.
Многое зависит от сложности создаваемого продукта. Скажем предприятие штампует стандартные платы - тут своя культура производства, система переналадки оборудования под другой тип плат, свои инженеры и свой темп. Но корпусируют это все в металлические стойки (я про валидаторы на проходных) - тут идет координатно-пробивной станок, гибочный (ручной), сварка, малярный цех порошковой окраски и тд. Короче металлообработка и микруха тяжело вяжутся. Но предприятие "тянет" лямку в одного. А еще есть цех пластикового литья..
Спасает то что это госзаказ и имеется возможность инвестиций в новое оборудование, цеха, кадры..
Как с таким производством справиться в рыночных условиях где "то -густо - то - пусто", вообще непонятно...
С помощью 5-и шагов Голдратта можно решить любые производственные проблемы
мне кажется, все проще. нужно на каждом участке иметь резервное оборудование
Резервное оборудование = защитные мощности. Да, они должны быть.
На всех ил участках?
А в каких количествах нужны защитные мощности?
А а как и когда их загружать и загружать ли?
Как относится к простоям защитных мощностей (это не всегда станки, часто это ещё и люди).
Штука в том, что станки нужно обслуживать, а иногда и ремонтировать. "Эффективные манагеры" это в расчёт не берут
Резервное оборудование - это дополнительные фиксированные затраты.
Например, у человека 2 ноги. Казалось бы, неплохо иметь третью, если с одной что-то случилось - будет дополнительная страховка.
Но интегрально получается, что растить и обслуживать третью ногу "на всякий случай" невыгодно.
Речь, видимо, идёт о том, чтобы понять, в каком месте наращивать резервы полезно, а в каком - вредно. Либо как перераспределить имеющиеся ресурсы.
Не совсем об этом речь.
Резервы нужны в любом случае в размере от 20% производительности.
Эти резервы нужны для компенсации особых причин (всяких неприятностей, которые возникают извне).
И ещё резервы нужны на участках, питающих самый непроизводительный участок, чтобы он не простаивал.
При попытке загружать всё оборудование на 100%, не оставляя резервов, получаем рост незавершёнки и постоянное смещение выполнения планов вправо.