В России идёт импортозамещение и обеспечение СВО необходимыми инструментами войны. В связи с этим у огромного количества предприятий загрузка выросла в разы. Многие предприятия ВПК работают в 3 смены. Наблюдается тотальная нехватка станков и высококвалифицированных специалистов. Спрос на специалистов поднял заработные платы, что приводит к потере возможности для малых и средних предприятий нанимать квалифицированных специалистов. Дорого стало.
Однако, есть путь, который позволяет увеличивать производительность без покупки станков, найма дополнительных специалистов и расширения площадей.
Это путь заблаговременной комплектации работ.
Обеспечьте работников материалами, комплектующими, инструментом и информацией ДО начала рабочей смены и на большинстве предприятий получите рост производительности от 30% до 150% (экспериментально подтверждённый факт).
Да, есть такие предприятия, на которых вопрос заблаговременной комплектации решён, но на большинстве предприятий, на которых мне доводилось бывать в качестве консультанта (50+ за 22-23 гг) нет заблаговременной комплектации работ.
В большинстве случаев работа строится таким образом, что утром начальники участков или цехов выдают своим работникам сменные задания, после чего работники приступают к получению материалов, комплектующих, чертежей, инструментов и т.д.
Например, если речь идёт о станках с ЧПУ (лазеры, фрезеры, токарные станки и т.д.), то только после получения задания утром оператор приступает к написанию и отладке программ и даёт команду на доставку к станку материалов или идёт за ними сам.
Если речь идёт о сборщиках/сварщиках и т.д., то получив утром сменные задания, они начинают самостоятельно подбирать себе комплектацию.
Необходимость сбора или ожидания комплектации приводит к потере от 30% рабочего времени.
Как-то раз, наблюдая вместе с нач.пр-ва по видеокамерам работу сварочного участка, я обратил его внимание на то, что один из сварщиков постоянно находится в движении (таскал к себе на участок тяжёлые детали). Нач.пр-ва не увидел в этом проблемы, сказав, что этому (фамилия) лишь бы не работать.
Большинство собственников и нач.пр-ва не считают, что отсутствие заблаговременной комплектации является какой-то проблемой. «Какая разница, когда комплектовать сменное задание, утром или вечером? – говорят они мне - Всё равно же на это нужно тратить время!»
Да, на комплектацию нужно тратить время.
Но если тратить свободное время тех участков, на которых оно есть или поручить работу по комплектации неквалифицированным специалистам, то квалифицированный работник увеличит свою производительность, вследствие чего вырастет производительность всего предприятия.
Не буду сейчас рассказывать откуда на вечно загруженных заготовительных или иных участках может взяться свободное время. Просто поверьте мне, что практически всегда, на всех предприятиях на всех участках, кроме одного, свободное время есть. Его и нужно использовать для заблаговременной комплектации. Ну, или, как сказано выше, просто нанять дополнительных неквалифицированных рабочих для доставки комплектации к рабочим местам ценных специалистов.
Казалось бы, нет ничего проще, но, когда идею заблаговременной комплектации начинают решать на предприятиях, это вскрывает огромное количество проблем.
Чтобы оставить комплектацию на рабочее место необходимо знать:
1. Что доставить.
2. Куда доставить.
3. Когда доставить.
Зачастую все эти вопросы решаются после начала смены. А для того, чтобы решить до начала смены необходимо:
ЧТО доставить – иметь информацию о составе и входимости деталей, узлов, сборочных единиц и т.д. Знать что имеется в наличии на складах, обеспечены ли запланированные работы материалами.
КУДА и КОГДА доставить - иметь производственный план хотя бы на неделю вперёд, из которого будет видно какие работы на каком участке планируется проводить в ближайшие дни.
Для составления производственного плана иметь информацию о времени производства работ.
По моим наблюдениям, после того, как появляется задача заранее ответить на вопросы ЧТО?, КУДА?, КОГДА?, получение первичных ответов занимает от одного месяца до трёх. Одновременно с получением первичных ответов, налаживается работа по получению ответов на эти вопросы по всей вновь запускаемой в производство продукции.
Казалось бы, это же просто азбука производства, но до моего вмешательства в организацию производственных процессов, я нигде не видел понимания у руководителей производств важности заблаговременной комплектации.
А что же руководители предприятий считают самым важным?
Срочные дела являются самыми важными.
Например, заказчик уже приехал забирать изделие, тут оказалось, что какой-то детали не хватает. Быстро бежим, вырезаем на лазере, быстро бежим красим, быстро вставляем деталь в изделие.
И героем в такой ситуации становится тот, кто горлом и напором смог продавить выполнение этих работ, вклинив их в плановую работу участков.
И никому не приходит в голову, что если бы комплектация изделия проверялась бы перед сборкой, то необходимости применять горло и напор не возникло бы.
Подводя итог. Для того чтобы поднять производительность на российских предприятиях на 30-100% достаточно следовать 8-и простым правилам. Правда, эти правила всегда вызывают недоумение у большинства производственников.
1. Выровнять производственный поток по ограничению системы (по самому малопроизводительному участку).
2. Не запускать в работу неукомплектованное.
3. Строго придерживаться производственного такта (не выхватывать из-под рук, складывать, пересчитывать, перемещать в конце смены или по окончанию производственного такта).
4. Держать запас незавершённого производства только перед ограничением системы.
5. Не превышать ёмкость конвейера (не запускать в работу изделий больше, чем нужно).
6. Производственный план не менять (защищённый период одна неделя).
7. Начатое заканчивать, не прерываясь, не останавливая, не откладывая.
8. Срочное изготавливается после планового.
Вау-эффект наступает в первый же день, когда эти правила начинают выполняться.
На одном из предприятий в Питере, в день начала применения этих правил (третий день моего присутствия на предприятии) "добыча" машинного времени выросла с 43% до 72% (+67% производительности). А в течение 4-х месяцев выручка на предприятии выросла в 2 раза.
В Череповце в первый же день подачи полной комплектации на сварочный участок, производительность выросла с 0,4 до 1 изделия в день (+150%)
В Кирове в первый же месяц применения этих правил выручка выросла на 55%.
Но, непонимание необходимости заблаговременной комплектации на столько глубоко, что даже с моим участием проекты не всегда удаётся доводить до результата.
Привычка решать сиюминутные срочные задачи на столько въелась в мозг производственников, что любую остановку они воспринимают как катастрофу. Бег по цеху кажется производственникам их главным предназначением.
Мне это напоминает анекдот, заканчивающийся словами «Трясти надо» и ловлю обезьянок живьём, когда, зажав приманку, обезьянка не имеет сил от неё отказаться и теряет свободу.
Также и наши производственники. Не видят дальше своего носа и не могут отказаться от того, чтобы срочно загрузить какой-нибудь станок, лишая себя, как та обезьянка, будущего, прибыли, перспектив развития.
Знаю одного начальника производстве в Челябинске, который каждый час обходил производство (4 000 м кв). Он помнил где какой кусок металла лежит, где, какое изделие на какой стадии находится. Когда я в первый раз сказал ему, что настоящий нач.пр-ва должен сидеть в кабинете и пить чай, он посмотрел на меня, как на сумасшедшего.
В течение 18-и рабочих дней мы с ним сделали следующее:
- пронумеровали всю продукцию и все участки;
- нашли ограничение производственной системы и повысили его производительность в два раза, обеспечив его заблаговременную комплектацию;
- создали производственные планы на неделю, месяц, квартал, выровняв планы по ограничению системы.
В результате это предприятие увеличило выручку 22-го года в 2 раза по сравнению с 21-м, с 700 млн до 1,5 млрд.
Отсутствие заблаговременной комплектации на производстве не единственная проблема, решив которую, можно увеличить производительность.
Но начинать нужно хотя бы с этого. Устраняя этот симптом (отсутствие комплектации) можно решить массу других проблем и навести порядок на производстве.
Один из нач. про-ва, применивший эту систему, сказал мне.
«Борис, до вашего приезда, мы по производству бегали. Уже через месяц ходили. А сейчас, буквально, ползаем. Некуда спешить, всё идёт в плановом порядке.»
Товарищи производственники, желаю и вам чтобы ваш нач.пр-ва сидел, пил чай в кабинете, размышляя о развитии предприятия.
И чтобы при этом вся продукция выпускалась строго в договорные сроки.
Заметка написана по следам проекта, закончившегося неудачей.
Два месяца коту под хвост.
Коллектив управленцев принял решение не продолжать работу по наведению порядка.
Мой канал, на котором делюсь своими успехами и неудачами в наведении порядка на предприятиях.
Комментарии
Да, я вас падла... падла... падлавил)))
ТС, вон, нашел, что делать. Доит их как лохов, правда за счёт рабочих.
В итоге окажется, что не стратегических отраслей не существует, а иначе они находятся у противника.
Была очень большая надежда на мишустинскую цифровизацию, за которой открывалась возможность и электронного планирования и учёта, анализа и целеполагания, с разумными ограничениями и правилами, но видать задача слишком грандиозная, чтобы запихать в неё всё производство, хотя...
zonder спасибо за беседу.
Опять-таки нужен межотраслевой баланс и целеполагание - а что и для чего\кого мы строим?! Россия - наш дом, или общеевропейский газпром)) (с)
Корпорации тоже разрабатывают планы и стараются их придерживаться.
Само собой, но всегда танцуем от человека
1,2,4 и 5 нужна конкретика иначе это пустой разговор
3. это само по себе и есть пресловутое "ограничение системы"
6. Так мы же "расширяемся" судя по статье, или?!)
Мой коммент скорее об "оптимальном потоке" и резерве развития за счет расшивки узких мест, что как бы банально, например в программировании.
Можно и конкретику задать и просчитать определенный проект, но это не важно.
Мне видится мы пытаемся рассмотреть производство как систему ?
Которая включена в другую систему и зависит от неё, а статья имха о рационализации-оптимизации производственных процессов и увеличении, за счёт этого, "выхлопа".
Ну так то да
Это уже в процессе обсуждения унесло черте куда.
А мне, имха, кажется что вы в нужном направлении мыслите — сегодняшняя система трещит по швам и что-то надо менять к чертям сабачим)))
Вообще-то эта проблема решена давно. У SAP есть отдельное решение SCM - Supply Chain Management. Делается ровно то, что вы говорите, но автоматом. Исходя из календарного плана заказов, с учетом простоев оборудования, наличия на складах, для дискретных производств - деталей, для рецептурных - сырья. Также принимается во внимание, то что некоторые категории сырья перемешивать нельзя.
1С такого пока не родил.
Еще тема это точки запуска если изделие у вас состоит не из одной комплектующей. С этим неплохо справляются современные АСУ, но лишь при одном условии если время у вас Тшт вменяемое и соответствует действительности. Там конечно еще много чего дополнительно учитывать надо.
А так штрихкодирование очень помогает в организации производства так сказать от станка. А для участков станков ЧПУ очень хорош сервер свой с спец. программным обеспечением. Который и программы хранит и контролирует операторов, что бы те лишний раз не чудили
Подписался на канал, с интересом читаю, хоть в настоящее время я далек от производства.
Глупые начальники и их предприятия не впишутся в рынок, их конкуренты будут рады, о чём вы переживаете ?
В отличие от геологоФ , начальники у нас не тупее чукчей. У нас дефицит детектид и общий движ не за рынок как бы.
По своему опыту работы по найму скажу, что хороший умный начальник - это как выигрыш в лотерею для работника, но встречается очень редко. Когда человек в теме, когда ему не нужно доказывать - он сам понимает, когда он может принимать решения и брать на себя ответственность - это просто санаторий, а не работа. Короче, есть у меня таких 2 бывших начальника, а всего их было с десяток...
Для того, чтобы кто-то “не вписался” в рынок кто-то таки должен в него “вписаться”.
И в условиях распада мира на панрегионы и реально начинающегося импортозамещения желательно чтобы это-то “кто-то” оказался в вашей стране, а не в Китае.
Ибо Китай — временный попутчик, как только США уйдут из Евразии он станет конкурентом, а потом и противником может стать.
Если провести аналогию ,то всё о чём написал автор ,можно сравнить со строительством своего дома мужчиной . Один мужчина чётко себе представляет ,ЧТО и СКОЛЬКО ему нужно стройматериалов для строительства дома,постоянно контролирует и держит в голове всю смету для строительства ,а другой мужчина - гуманитарий , и дуб дубом в этом деле и у него "зима всегда приходит неожиданно ". Так вот ,первый тип руководителя сионисты на Руси всегда старались недопустить до власти любыми способами ,вплоть до физического устранения(как Машерова) ,а второй тип холят и лелеят и двигают во власть (как Горбачёва) .
Пока конкуренция низкая а маржа высокая вписаться в рынок можно с любым уровнем организации производства.
Но без порядка, как только что-то случается (СВО, ковид, другая фиггня) вдруг все вокруг оказываются виноваты в том, что бизнес не выжил.
Все проекты по повышению прозрачности производства (все описанное тоже подходит под этот термин) упираются ИМХО в то, что любой руководитель жаждет знать правду обо всем, что ниже его, но категорически не согласен, чтобы правда о его уровне была доступна верхнему уровню. Поэтому успешный проект должен курироваться на уровне собственника.
В случае госзаказа добавляется проблема оплаты по фактическим трудозатратам. Снизил их - потерял выручку.
В этом случае ,вся разница между гос.собственностью и частной собственностью заключается в том ,что частник всё САМ создал с НУЛЯ и прекрасно разбирается во всей цепочке производства,до последнего винтика ,т.к он САМ это всё построил и создал. А в случае гос.собственника - уже назначенный руководитель приходит на всё готовое, и уже большая удача ,если он хотя бы в половине производственной цепочки разбирается.
И это на самом деле фундаментальная разница.
Если это про госзаказ, то его выполняют в том числе и частные предприятия. По тем же самым правилам, что и "госкомпании", входящий в юр.лицо типа РосТеха.
> частник всё САМ создал с НУЛЯ
Т.е. прихватизаторы - не частники,
Интересно, а у них был интерес-то по развитию производства? Или они за денежку нанятые?
Еще интересно было бы подглядеть мнение самого собственника.
Там сложная ситуация.
Вроде бы как нужно вырастить производительность, т.к. заказов много.
Но не получив явного результата за 2 месяца коллектив разуверился в том, что его можно достичь предлагаемыми методами.
Ситуация нормальная.
Куда бы я ни приходил, никто не верит, что можно навести порядок и что порядок повысит производительность.
На любом предприятии проведи голосование о том работать с данным консультантом или нет, ответ будет одинаков. Нахрен он нужен, мы и сами знаем что нужно делать.
Тут собственник прикрыл своё решение голосованием коллектива.
Конечно и я был не прав. Попытался сам привести в порядок передачу данных на предприятии.
Потерял на этом кучу времени. И потерял доверие собственника.
А там всего-то надо было навести порядок с закупками при том, что неизвестно что есть на складах, что заказано, что зарезервировано, что выдано в цех.
И немножко неизвестно из чего состоят изделия, сколько материалов и сколько времени нужно чтобы их произвести.
Было два пути.
Требовать чтобы они сами собрали информацию - бесполезно едело поручать эту работу курам без головы, решающим внезапно возникающие срочные задачи.
Второй путь - собрать информацию самому.
Собрал. Не всю, но уже можно было планировать.
А тут, бац, не надо нам результатов, раз за 2 месяца не справился, так никогда не справишься.
На возражение, что у меня есть ещё месяц по договору получил письмо о расторжении договора.
Очень грустно. Не люблю незавершённые дела.
Да, вот это и есть ответ на мой вопрос.
Саботаж победил. А победить он может только по одной причине - руководство заодно с саботажниками. На самом деле, запустить площадку комплектации за 2 месяца в таких условиях невозможно, соответственно, и об экономическом эффекте говорить бессмысленно. Ладно, еще накопите опыта, дело наживное.
По факту, Вы бежали впереди паровоза где-то на год. Какой смысл лезть с улучшениями, когда у них учета нет?
Из 20 лет трудового стажа только 5 лет был в производстве (строительство). Сейчас снова вернулся в юриспруденцию, и здесь тоже полно ситуаций, когда заказчик саботирует дело. У меня были дела, которые не могу забыть через 10-20 лет, когда правота была на нашей стороне, но клиент решил, что уже хватит, причем это "хватит" было из-за его же саботажа.
Например, клиент не хочет разглашать сведения, чтобы их не узнал другой учредитель. Без оглашения документов ничего не доказать, но и отказаться от спора нельзя, чтобы второй учредитель ничего не заподозрил. Мы проходим 3 инстанции по 2 круга с отрицательным результатом. Получилось около 40 судебных заседаний и сумма судебных расходов оказалась в 2 раза больше, чем сумма спора, после чего клиент заявляет: "Было бы дешевле признать иск!" Да, но быть честным еще дороже.
Или другая сторона мошенничает, видит, что проиграет в суде, поэтому обращается в прессу, клиент решает, что ему не нужна огласка и сливается. И ты видишь победу, она уже рядом, но кто-то решает отказаться от борьбы, и все усилия зря, и галочка "победа №хх" не появляется в истории.
Что подразумевалось в данном случае под производительностью? Финансовая или "натуральная"?
Бывает важно забить на что то и даигаться далее.
Хотя бывает что и приползают обратно помыкавшись.
На заводах, производящих серийную массовую продукцию, никакой предварительной комплектации участка производить не надо - этим занимаются диспетчера. Имел опыт работы на ВАЗе во время производственной практики - никто никого не ждет, детали, подлежащие сварке в узлы, всегда имелись в контейнерах, доставляемых прямо на участок.
Ну вот, у тебя был человек, который этим занимался. Причем он синхронизировался с другими диспетчерами и общался с участками снабжения.
Но вообще автозаводы больших компаний (кстати, в каком году дело на ВАЗе было?) - отдельная песня, там проблема комплектации переваливается на поставщиков. Собственно, там ВСЕ переваливается на поставщиков товаров или услуг. При подписании контракта на какую-нибудь информационную систему, или даже уборку ты непременно увидишь в нем пункт - простой сборочного конвейера по твоей вине - штраф столько-то денег за минуту простоя.
В случае изготовления основной массы деталей своими (предприятия) силами количество отклонений от календарного (даже хотя бы на неделю) плана на отдельном участке или рабочем месте растет экспоненциально от числа детале-операций.
Борьба, или точнее, приспособление к этим отклонениям с минимальными потерями времени - основной резерв для наших предприятий. А уж будет это реализовано через ТОС или иными методами/инструментами- вторичный вопрос.
Борис, приветствую! При должной работе склада можно пойти и дальше - комплектовать позаказно материалы, строго по нормативам. Площадка комплектации преобразуется в производственное подразделение, включается отдельным этапом в спецификации, и планируется общим циклом производственного планирования. Собственники строго за, так как это ещё и решает вопрос контроля отклонений по количеству материалов - на каждый случай инцидент с контролем качества, технологом - и или пересматриваются нормы, или идёт мотивационное воздействие.
Позаказная заблаговременная комплектация материалами и комплектующими это и есть результат моей работы, который я предлагаю собственникам.
К этому и стремился.
Но на последнем проекте не дали довести дело до результата.
Устали от меня и предлагаемых правил.
К собственнику начали поступать вопросы.
Почему мы не можем запустить в работу неукомплектованное? Ведь раньше же начнём - раньше закончим.
Почему мы не должны загружать работой станки на 100%? Ведь так же быстрее будет.
Собственник ответов на эти вопросы не нашёл, а у меня спрашивать не стал.
На самом деле, только сейчас приходит взросление и к бизнесу, и к возможностям систем. Как Вы поняли, я занимаюсь бизнес-консалтингом "от автоматизации процессов", с 2016-го года. Использую 1С:ERP. Так вот, более-менее комфортно система стала помогать готовому к этой помощи пользователю только с 2021-го года. С 2022-го года пошло бодрее - уже всего 1,5 года на проекте с учетом уходит на то, чтобы собственники начали позитивно воспринимать любые инициативы управления при помощи системы. Так, управление запасами теперь запускается, буквально, за пару недель.
А как поступаете с тупыми поставщиками металла, которые счета в течение 3-х недель выставить не могут, т.к. сами не знают что произведут в ближайшее время?
Ну, у меня металлобработчики работают с собственным складом НЛМК на своей территории, и с пополнением по фиксированному плечу. Тут мы уходим в специфику, у меня это высокопрочка. И я далеко не только металлом обеспечиваю - еще и полипропиленом, пленками, фольгой, зоотоварами - в зависимости от конкретного проекта. Но - общий ответ на Ваш вопрос - одна из целей управления запасами, это, в том числе, и не в последнюю очередь - уход от тупых поставщиков. Далеко не всегда решает цена.
честно говоря,я не понимаю,КАК можно заблаговременно не делать комплектации материалами? У нас на месяцы вперед все укомплектовано(90%)
А что ж ты ему первую книжку Голдратта не подсунул до начала работ? :)
вспомнили про комплектовщиков? Они есть и до сих пор правда в основном радиоэлектронном производстве. А если говорить про станки с ЧПУ то это порочная практика оператора заставлять писать программы эту работу должен выполнять технолог программист, но не только программу написать, но и инструмент прописать. А так по хорошему должен быть магазин инструмента и оснастки
Вообще то это склад инструмента и остнастки. А у мастера должна быть технологическая карта, где всё расписано - операция, инструмент станок. Выдал задание на работу, выдал чертежи. Подвёз к рабочему месту заготовки. Оснаску и инструмент рабочий или берёт в кладовой или если есть диспетчерская служба на рабочее место развозит эта служба. И не бывает двух одинаковых производств, всё зависит от серийности. Грубо для производства снаряда это одна цепочка, для производства танка она будет совершенно другая. Ничего общего.
и должно это быть подготовлено еще в конце предыдущей смены на новую
Схема управления легко может быть одинаковая.
Вряд ли. Крупносерийное производство, серийное производство, мелкосерийное производство и индивидуальное производство имеют в схеме организации процесса мало общего.
"ты просто не умеешь их готовить" (с)
Если честно, то я в недоумении. На производстве и так все изделия подлежат контролю и места их складирования - это аксиома! Иначе ты вообще ничего не произведёшь, замучаешься из кучи деталей искать нужную.
Ну а про "рост производства" до 1,5 млрд рублей - такую выручку может иметь любой кооперативчик, это мелкое производство.....
Да кто б спорил. Подлежат, но зачастую все списки и весь контроль в головах людей и хрен оттуда эту информацию достанешь.
Было дело, перед началом проекта подхожу к зам.нач.пр-ва, говорю:"Будьте любезны, пожалуйста, к завтрашнему дню пронумеруйте все станки и посты и развесьте номер над ними".
Ответ, с прищуром, как перед мордобоем:"Может тебе ещё бейджики каждому рабочему повесить?"
Так и надо вешать. Для отбивки выполненной операции используются у меня на одном проекте бейджики со штрихкодом работника. Пикнул форму задания, открылась операция, пикнул бейдж - поставил выполнение на себя. Закончил - пикнул еще раз только бейдж, все закрылось на него.
вкалывал на белорусской аэс,монтажил
так МИНИМУМ два-три часа в смену уходило на поиск и подбор необходимых железячек для работы,проброску удлинителей и всякой прочей нерабочей хрени
начальство сидело и ковыряло в носу
Страницы