Если бы я познакомился с теорией ограничений Голдратта лет на 10 раньше, то в моей жизни всё было бы иначе. Было бы меньше потерь, больше денег, больше возможностей. Не было бы моментов, когда буквально нет ста рублей на сигареты, не было бы оскорбительного, изматывающего и бесполезного поиска работы, в процессе которого рождаются убийственные мысли, что ты кончился, ничего больше не можешь и никому больше не нужен.

Оглядываясь назад, вспоминая себя того, каким я был до 2016 года, мне становится стыдно за свою самоуверенность, которую я сейчас назвал бы глупостью. Имея все возможности к саморазвитию и развитию моей группы компаний, я не воспользовался ими и в конечном итоге из-за этого потерял созданный мной бизнес.

Да, у меня были поводы считать себя умным, успешным и самодостаточным.
Работая по найму, сделал быструю карьеру, пройдя за 3 года путь от начальника отделы рекламы до генерального директора в компании, в которой работало 250 человек.

Создав свою компанию, за полтора года вывел её на выручку с ноля до шести миллионов долларов в год. А ещё через 5 лет довёл свою выручку до 35 миллионов долларов в год. Прибыль группы компаний доходила до 400 000 долларов в месяц.
За моими плечами было успешное построение двух заводов, сервисной компании, обрабатывающей до 100 заявок в день на выезде, торговой фирмы, продававшей в «Леруа мерлен» и «Костараму» товаров на 12 миллионов долларов в год.

Принадлежавшая мне группа компаний «Дверь по прозвищу зверь», была лидером рынка по качеству продукции, сервису и всегда опережала всех конкурентов, минимум, на год по внедрению новых идей и технологий. Некоторые разработанные и внедрённые мной идеи и технологии не повторены конкурентами до сих пор.

Управляя группой компаний, я изобретал собственные методы управления, придумывал собственные управленческие приёмы и всегда видел пути достижения целей, которые не видели другие.
Успех и удачу считал своим вторым именем.

И, при этом, не понимал одной простой вещи. Того, что скажу ниже, как я вижу, не понимает большинство предпринимателей. У тех, кто этого не понимает рано или поздно все вокруг становятся виноватыми в их неудачах. Непонимание описанных ниже простых вещей приводит к профессиональному выгоранию.

Итак. Важно!

Мир меняется каждый день.
Мы каждый вечер засыпаем в одном мире, а утром просыпаемся в другом.
Текучка, повторяющиеся каждый день одинаковые дела не дают нам этого заметить. Мы остаёмся прежними в меняющемся мире из года в год. Изменения в мире накапливаются, а мы этого не замечаем. И в один прекрасный день вдруг оказывается, что вы не понимаете как теперь устроен этот мир, а ваши привычные управленческие приёмы не работают.

Вы вдруг оказываетесь обладателем пульта управления с севшими батарейками и можете только наблюдать за тем, что происходит на экране. Вы жмёте на кнопки, но не можете ничего изменить.

В этот момент нужно искать новые знания и новые методы, но мы (и я 7 лет тому назад), будучи уверенны в своей проницательности, опытности и непогрешимости, не ищем новых знаний или воспринимаем их как инфорцыганщину, фантазии дилетантов. Чему нас может научить тот, кто и дня не был на нашем предприятии?

Оказывается, может.

Причём эти люди, которые могут всё изменить на вашем предприятии, не настойчивы. Они тысячи раз сталкивались с упёртыми производственниками и предпочитают, видя непонимание ситуации собеседником, помалкивать вместо того, чтобы нарываться на грубость.

Первые консультанты по теории ограничений появились в России в 2008 году. К 2016 году теория ограничений не была ещё распространена. Набрести на неё можно было только случайно. Но я не набрёл.
У меня был целый учебный центр с тремя тренерами и HR. К нам в учебный центр приезжали знаменитые консультанты. Как позже выяснилось, книга Голдратта «Цель. Непрерывное совершенствование» стояла на полке в библиотеке учебного центра.
К сожалению, эту книгу я не прочитал тогда. А прочитал бы, возможно, что не смог бы понять. Я ж был великий руководитель, пуп земли, удачливый и богатый предприниматель. Я умышленно не читал бизнес-литературу чтобы не испортить своего замечательного, уникального, единственно правильного метода управления.

Вот дурак-то! За это и поплатился.

…

СОВЕТ  № 1. Учитесь. Постоянно обновляйте и пополняйте управленческие приёмы.

Тут, правда, тоже нужно знать меру. Видел несколько собственников, которые учатся так активно, что почти не появляются на рабочем месте.
Я бы советовал искать и находить себе обучение где-то раз в полгода.
Шести месяцев после обучения как раз хватит чтобы опробовать всё, чему вы научились и понять работает это или нет.

То, что принесло вам результат (ускорение роста прибыли) повторяйте. Проходите обучение повторно или зовите к себе повторно тренера или консультанта, принесшего результат. В любой методике есть глубина, которую не видно с первого взгляда.

Например, видеолекции Голдратта я пересматриваю каждый год. И каждый раз нахожу в них что-то новое, чего не увидел ранее.

…

В мае 2016 года, когда я был в командировке на своём заводе во Владимире, мне позвонил Максим Валерьевич Терев и сказал, что всё, п…риехали. Непонятно что делать. Денег ни на что не хватает. Не можем наскрести денег на закупку замков для назначенных на завтра установок. На зарплату денег тоже нет. Бизнес остановился.

Катастрофа! ТОП-менеджмент компании не знает что делать.

Тут надо отметить ещё одну ловушку собственника. Помимо себя я видел ещё несколько человек, попавших в неё.
В чём ловушка?

Вы, как собственник, получаете из кассы столько денег, сколько вам нужно на жизнь. Иногда берёте чуть больше, когда нужно купить машину жене или построить дом. Но т.к. вы уже давно богаты, то такие покупки в вашей жизни редки. Вы просто получаете в кассе столько, сколько вам нужно.
Ваши работники знают, что для их спокойствия важно обеспечивать расходы собственника в первую очередь. И деньги поступают к вам по утверждённому графику, вне зависимости от проблем предприятия. 
И я встречал собственников, которые узнавали о катастрофе только в тот день, когда очередной транш вдруг не приходил в назначенное время.
В этот момент, зачастую, уже поздно что-либо предпринимать.

Один мой знакомый вёл прекрасную жизнь.

У него был бизнес по торговле канцелярскими принадлежностями. Миллиардный бизнес.
Два собственных этажа в бизнес-центре на Ленинградском шоссе, громадный завод в Томске.

Ему же нравилось летать на самолётах. Всё своё время он посвящал тому, что ему нравилось. Он несколько раз пересёк Евразию туда и обратно пилотируя небольшой собственный самолёт.
Жил не тужил до тех пор, пока управляющий директор его предприятия не увёл у него поставщиков, персонал и клиентов. А узнал он об этом тогда, когда к нему перестали поступать деньги. Т.е. тогда, когда было уже поздно.

Аналогичным образом потерял бизнес предприниматель, который занимался производством полиграфии. Он тоже узнал о проблемах тогда, когда банк забрал ключевой полиграфический станок предприятия за неуплату лизинговых платежей в течение 6-и месяцев. Т.е. тоже тогда, когда было уже поздно пить «Баржоми».

…

СОВЕТ  № 2. Следите за динамикой роста прибыли.

Это самый важный показатель.
Некоторые собственники говорили мне, что работают не за прибыль, а за удовольствие.
Отвечу на это, что и живём мы не ради температуры тела 36,6, но, если температура существенно снижается или повышается, значит вы заболели.
Важный маркер!
Если прибыль вашего предприятия не растёт темпом хотя бы в 2 раза в год, то ваш бизнес в опасности. Срочно займитесь изучением теории ограничений.

…

Для меня известие о том, что денег нет совсем тоже было неожиданной новостью, хотя я не летал на самолётах, ежедневно ходил на работу и считал, что управляю предприятием.

Моей ошибкой было то, что я считал падение прибыли предприятия нормой. А в падении прибыли винил внешние силы.
Путина, Набиулину, Силуванова, Трампа, Берлускони и т.д.
Но не себя.

…

СОВЕТ  № 3. Не ищите виновных в ваших неприятностях во вне.

Если вы собственник предприятия, то вы единственная причина всех побед и неудач вашей компании. Победы и неприятности вашего бизнеса растут только внутри вас.

…

Пришлось брать все рычаги управления на себя. 
Сейчас я понимаю, что нужно было делать. 
Я мог и кредиты получить, и ситуацию вытянуть. Всё это было возможно. Очень-очень сложно, но возможно.

Но тут меня опять погубила самоуверенность. А также бесконечная вера в свою непогрешимость и удачу, непонимание глубинных причин происходящего. Ну и лень, конечно.

Я не захотел бороться.

Подумалось, что если я себе создал бизнес с 8-ю тысячами долларов в кармане, то уж с несколькими сотнями миллионов рублей я точно построю себе другой бизнес. И бизнес я быстро продал.

…

СОВЕТ  № 4. Боритесь, бейтесь за свой бизнес до конца.

Второй раз создать бизнес будет сложно. Вы изменились и стали более осторожны. Мир тоже изменился. Неприятности в вашем бизнесе связаны с тем, что вы чего-то не понимаете. Попытка создать новый бизнес, не устранив этого непонимания, с большой долей вероятности будет неудачной. Как бы вы ни устали от рутины, как ни тошно вам ходить на работу, несите свой крест. Станьте либо мучеником, либо спасителем.

…

Почему-то, когда ты стараешься что-то быстро продать, то продавать приходится дешевле. Надо же какая неожиданность!
Но начав ликвидацию бизнеса, остановить процесс уже почти невозможно. Да я и не останавливал, а ускорял.

Кое-что выручить всё же удалось, и я решил стать рантье. Выйти, так сказать, на пенсию. 
Но тут выяснилось, что деньги почему-то имеют свойство быстро кончаться. 
А если отдаёшь деньги в управление кому-то другому, то они кончаются ещё быстрее.

…

СОВЕТ  № 5. Создавайте подушку безопасности с самого начала ведения бизнеса.

Изымайте из бизнеса 50-75% прибыли ежемесячно и инвестируйте их в высоколиквидные надёжные активы.
Прочитайте книгу «Бедный папа, богатый папа». В ней говорится о том, как это делать.

…

Не имея подушки безопасности, сделав несколько рискованных инвестиций, я остался без денег.
Оказывается, это очень просто.
Для того чтобы остаться без денег нужно чтобы доходы сократились до ноля, а расходы оставались на прежнем уровне. В этом нам помогают жёны, дети и наши привычки. Это не совет. Никогда так не делайте.

А в 2017 году сложилась ситуация, когда я богат, активен и настроен на реванш.
Я придумываю и инвестирую в несколько предприятий. Чуть было не купил завод в Томске у знакомого, о котором рассказывал выше.
Бог миловал. Если бы я тогда сделал эту покупку, то всё было бы ещё хуже, т.к. тогда бы я не нашёл теорию ограничений.

Параллельно с попытками создания новых предприятий, я решил заняться консультированием. Надо же куда-то девать умище! (Шутка)
И даже нашёл несколько клиентов.

В процессе консультирования предо мной встала задача обеспечить клиентов сменными заданиями.
В моей группе компаний сменные задания создавались программой, специально написанной для управления ГК.
Эту программу я продал вместе с ГК и нужно было где-то найти другую программу, причём недорогую.

И я нашёл LS12.
Не понимая тогда, что программа построена на базе методов теории ограничения систем, я поехал узнать что почём и тут мне сказочно повезло.
О том что почём мне рассказывал Жаринов Сергей Евгеньевич – основатель компании «Липро решение».

Начал он с того, что коротко, тремя-четырьмя вопросами продиагностировал мои познания в управлении производством. Хмыкнул и приступил к рассказу о программе и заложенных в неё принципах.
Сергей Евгеньевич потратил на меня около 3-х часов.

Это сейчас я понимаю, что в тот день случился поворотный момент в моей жизни. Но вышел я от Сергея Евгеньевича с мыслью о том, что в мире много чудиков, которые почему-то думают, что лучше меня знают как управлять производством. И Сергей Евгеньевич вроде умный мужик, а элементарных вещей не понимает. Какие-то странные слова говорит и к каким-то странным выводам приходит. (Аналогичные соображения вижу в комментариях на АШ. Улыбаюсь в усы, всё понимаю, сочувствую. Сам таким был.)

Но сменные задания мне были нужны и приехав в свой офис, я погрузился в изучение программы LS12.

Описание программы было (и остаётся) написано таким заумным, непонятным языком, что я до сих пор не смог осилить чтение этого описания до конца. Но зато нашёл на сайте «Липро решения» раздел «Ресурсы» с несколькими статьями. И начал их читать.

Первое ощущение – бред сивой кобылы. Но читать я не бросил.
Практически во всех статьях были примеры и расчёты эффективности работы небольших производственных систем. Читая статьи, останавливался и, прежде чем продолжать чтение, своими методами искал ответы на вопросы, поставленные в статьях.

Вопросы были простыми, данных в статьях было достаточно, и я искал правильные ответы, используя свои навыки в управлении производством.
И ни разу мне не удалось с помощью моих навыков получить правильный ответ.

Вернее, так. Мои ответы были правильными с точки зрения теории Тейлора и общераспространённых принципов управления.
А вот с точки зрения достижения максимальной эффективности они были неправильными. С.Е.Жаринов в своих статьях показывал как на самом деле нужно управлять производством.

Я перечитывал эти статьи несколько раз тогда и перечитываю их где-то раз в два года. Недавно Сергей Евгеньевич подарил мне свою книгу. Тоже прочитал. 
Эти статьи и книга - кладезь мудрости. Нет ни одного другого ресурса, в котором так подробно и доходчиво была бы собрана и изложена методика применения теории ограничений на производстве.

В статьях есть, как минимум, две вещи, которых нет в книгах и лекциях Голдратта.
1. О том где должно находиться ограничение системы в конце или начале производственной системы.
2. О том чем отличается узкое место от ограничения системы.

Мне посчастливилось встречаться и беседовать с Сергеем Евгеньевичем ещё несколько раз. Было дело мы с ним беседовали часа три, гуляя рядом с его домом, на ветру, под мокрым снегом. Во время этой прогулки я сказал, что считаю его одним из своих учителей. Сергей Евгеньевич, как мне показалось, всерьёз поблагодарил меня за эти слова.

Но эта прогулка состоялась уже в 2021 году, а до этого, в 2019 году деньги у меня кончились совсем.

Ни один из запущенных мной проектов не стрельнул так, как мне хотелось. Инвестиции не принесли дохода. Кое-что было тупо украдено моими партнёрами.

…

СОВЕТ  № 6. Не доверяйте свои деньги в управление если это ваши последние деньги и если при этом вы не готовы порвать за них горло тому, кто управляет ими не так, как обещал.

Этот совет оставлю без пояснений, а то наговорю лишнего.

…

К 2020 году мне удалось сократить свои расходы в 4 раза. Денег на жизнь всё равно не хватало. Сильно не хватало.
Не буду описывать подробности. Неприятные они.

Созданный мной бизнес по производству тайников и потайных дверей приносил мне небольшую копеечку. Он назывался «Ценности в сохранности».
Этот бизнес был мной продан в конце 2021 года, когда стало понятно, что консультирование предприятий по повышению производительности занимает у меня всё время и на тайники времени просто нет.

В 2020 году я инвестировал в рекламу и маркетинг тайников 3 млн руб. Толку это не дало совсем. А деньги на этом закончились окончательно.

Закончились на столько, что я начал искать работу директора по производству. Дело это в моём возрасте (6-й десяток разменял) бесполезное. Но зато как-то раз я увидел объявление о том, что одному предприятию по производству вездеходов, кажется, в Люберцах, требуется начальник производства.

А я был знаком с одним собственником, занимавшимся вездеходами и у меня как-то срослось в голове, что это он ищет себе работника.
Чего я буду через НН писать. Позвоню-ка я напрямую – подумал я.

Позвонил. Выяснилось, что его предприятие находится не в Люберцах, а в Череповце. Начальника производства он себе не ищет, но в повышении производительности заинтересован. Так началось моё сотрудничество с компанией «Стройматик», которая первой воспользовалась моими советами.

Кейс получился впечатляющим. Рост производительности в 2.5 раза без дополнительных инвестиций на дороге не валяется. Правда, там остались недоделанные дела. Не следуют в «Стройматике моим советам  №№ 1 и 2. Надеюсь всё же, что когда-нибудь они позовут меня довести начатое до совершенства.

«Стройматик» помог мне окончательно убедиться в правильности методов теории ограничений и поверить в свои силы.
С сентября 2021 года у меня началась другая жизнь, полная поездок по городам и весям.

Сейчас за спиной у меня десятки успешных проектов. Жизнь налаживается. И я даже подумываю о возврате в производственный бизнес. 
Если это случится, вы первыми об этом узнаете.

А пока …

СОВЕТ  № 7. Пользуйтесь теорией ограничения систем, как основой не только вашего бизнеса, но и жизни.

Читайте книги Годратта, ищите толковых консультантов, владеющих ТОС. И помните о том, что ТОС бесконечна. Те, кто в бизнесе используют принципы этой теории, растут по выручке в 2 раза в год, а по прибыли в 5 раз.

Не верите?
Значит вы, также, как и я в 2016 году, пока ещё умнее всех.