Американские горки Гегемона – 2222. Возвращаясь к старому

Этот пост идет в развитие начатого здесь: https://aftershock.news/?q=node/413947 и здесь: https://aftershock.news/?q=node/427999  разговора о российской компании, которая скучно и медленно, - как черепаха – в течение нескольких лет шла к лидерству на своем рынке в России. Теперь руководитель компании скупает фирмы своего профиля в Италии, Англии, Германии, учит тамошних «местных» скучному черепашьему искусству экономии времени и сил. Считает, что «иранцы – это просто люди с другой планеты и они явно себя переоценивают». Рассказывает, что «в Китае даже когда понимаем, что можем продавать дешевле, специально не опускаемся, чтобы не портить себе имидж».

В марте 2017 года президент обсуждаемой нами компании  завершил сделку по покупке завода по производству рулонно-битумных  материалов в Германии. Сумма сделки 7,5 млн евро. Это уже вторая европейская покупка компании за прошедший год. Осенью 2016 года он приобрел завод по производству стекловаты в Англии. Есть в контуре также и итальянское предприятие. Все европейские компании будут действовать в едином контуре российской компании, расширяя клиентскую базу в Европе, как для новых европейских приобретений, так и для российских заводов.

Сегодня компания рассматривает еще несколько предложений по покупке европейских заводов по производству монтажных пен, а к 2025 году собирается выйти в топ-5 крупнейших в своем сегменте компаний в Европе.

--- Это четвертая компания в Германии, со столетней историей, принадлежит семейству Бернер. Мне повезло, что люди хотят на пенсию, а следующее поколение заниматься бизнесом не хочет. Поэтому мы купили сильный бренд по очень привлекательной цене. И я хочу получить клиентов-немцев и дальше думать, как на базе этого актива можно развиваться. Получив этот актив, можно подумать о покупке завода по теплоизоляции и других продуктов. Получив хорошую линейку покупателей в Германии, мы будем клиентам Berner продавать вату Superglass из Англии.

Только что упомянутую английскую фирму россияне купили осенью 2016 года. Если быть точнее, то это – шотландская фирма.

— За последние полгода вы купили два предприятия: одно в Англии, второе, только что, в Германии. Зачем? Ведь хватает же своих, российских мощностей.

--- Эти приобретения — логическое продолжение экспорта. Мы начали экспортировать, занимать чужие рынки, и совершенно логично стали присматриваться к покупке активов

и их реконструкции. Потому что если брать, например, по каменной вате Чехию или запад Германии, то для них у «Технониколя» в цене продукции примерно 50 процентов будет транспортная составляющая. В Англию мы вообще вату не привезем, потому что транспорт такой дорогой, что для того, чтобы в Англии продавать, там надо и производить. Что я, собственно, и сделал: купил в Шотландии завод Superglass — производителя стекловаты.

— Ради рынка покупали?

— Да. Английский рынок после кризиса 2008 года упал с 220 тысяч тонн стекловаты до 170 тысяч тонн. Но я думаю, что он будет восстанавливаться. В Европе энергия и тепловая, и электрическая будет дорожать, и жилой фонд нужно будет утеплять. Многие дома были построены без утепления, а если их утеплять, то при дорожающей энергии лет за десять—двенадцать этот процесс окупится. Поэтому, я думаю, рынок будет расти. И завод стоил недорого. Даже с учетом тех денег, которые я собираюсь потратить на реконструкцию, получится очень неплохая сделка. Я потрачу существенно меньше, чем если бы строил в чистом поле. Плюс я получил клиентов Superglass в Англии, которым я смогу предложить продукты, сделанные в России. И шинглас, и рулонные материалы, и мастики, и, может быть, даже экструзию.

-  Так вы же говорите, везти туда дорого.

— Эти продукты и продаваться будут дорого, как сопутствующие. Но если вы предлагаете клиенту «пирог» и цена «пирога» устраивает, то каждая по отдельности часть может стоить дороже. Чем больше вы предлагаете сервисов, тем выше шанс продать дороже. Потом логистика дорогая для каменной ваты. Для рулонных материалов география поставок может быть шире в силу того, что удельный объем материала меньше.  В этом смысле все складывается.

Корреспондент делает большие глаза и спрашивает, не страшно ли предпринимателю конкурировать в Европе и в Англии с такими мастерами своего  дела, как фирма Knauf, которая на тамошних  рынках  работает уже очень давно.

--- У меня, если честно, это не вызывает никакого страха. Надо просто видеть слабые места и проектировать новый поток материальных ценностей, который позволил бы вам производить продукцию: а) дешевле, б) качественнее, в) с меньшими затратами, используя последние технологии. Берешь и делаешь.

— Со стороны кажется, что стекловата — это что-то очень старое. И все делают примерно одинаково.

— На самом деле каждые десять—пятнадцать лет происходят определенные технологические скачки в каждой области. Печи модернизируются, эффективность растет. Можно менять шихту. Применять более дешевое сырье, а не дорогой стеклобой, за счет того, что используются более химически стойкие материалы в печи. Нужно менять процесс, уменьшать время простоев, переналадки и прочее.

— Основным конкурентным преимуществом будет цена, если говорить о Knauf?

— Качество надо сделать не хуже, а лучше, чем у Knauf.

— А как это можно сделать?

— У любого качества есть измеримые параметры — плотность, стабильность плотности, прочность, качество волокна. То есть можно изменять его микроскопичность, гибкость, длину волокна.

— Но Knauf сто лет на рынке. Наверняка он тоже стремится к тому, чтобы характеристики ваты были идеальны.

— Да, но любой капитальный ремонт любой технологической линии или завода не происходит каждый год. Цикл обновления — пятнадцать—двадцать лет. У Superglass момент обновления наступил, и не жалко тратить деньги на смену огромного количества оборудования. А Knauf может находиться в полупозиции. То есть у него еще достаточно новое оборудование, чтобы менять, поэтому мы можем иметь преимущество.

— Как вы ищете слабые места в качестве?

— Измеряем параметры и смотрим на стабильность отклонения от нормы. Потом добиваемся меньшего отклонения по всем параметрам.

— А как вы это продаете покупателю?

— Покупатель этого не знает, но чувствует, когда потребляет продукцию. Трудно объяснить, как технические характеристики влияют на эмоциональное восприятие. Но уверяю, что, если вы долго делаете очень качественный продукт, рано или поздно покупатель это начинает замечать.

http://www.tn.ru/img_out/articles/uploadombsra96udm.pdf

«Эксперт», № 14, 2017, стр. 62-66

— Вы активно пошли на внешний рынок, потому что встал внутренний?

— Да, наш рынок упал на 25 процентов. Восстанавливаться он будет как минимум лет пять, а то и семь. А у нас избыток производственных мощностей. Поэтому мы сейчас развиваемся в Англии, в Германии. Цены на нашу продукцию в валюте самые низкие по отношению к любым — китайским, европейским, американским. Как сказал представитель Knauf на конференции в Европе, самая низкая цена в Америке выше, чем самая высокая в России. Даже по самому недорогому товару — стекловате.

— Из-за зарплаты?

— Не только. Так рынок сложился. Когда был сильный рубль, мы завезли очень много технологий и успели провести модернизацию. Модернизация такая, что наши конкуренты завидуют. Мы и морально, и физически имеем оборудование, которому в среднем семь-восемь лет, а самому старому — двенадцать. То есть мы работаем на последнем поколении оборудования. К тому у нас молодые сотрудники, тридцать пять — сорок лет, очень хорошо обучены. И, соответственно, мы конкурируем на очень низких затратах.

https://lenta.co/kogda-doma-delat-nechego-347248    

Скучные будни оптимизации, - не думай о секундах свысока (с)

Вот один из примеров того, как наша «черепаха» добивается снижения этих затрат:

... Разработка карты потока создания ценности (продукта или услуги) предполагает анализ и визуальное представление материального и сопровождающего его информационного потоков — от поставщика до потребителя.

На что нужно обратить внимание при составлении схемы в первую очередь?

Во-первых, необходимо подойти к процессу создания карты внимательно и ответственно — все его этапы должны быть задокументированы. При разработке схемы не бывает мелочей. То, что кажется неважным на первый взгляд, зачастую как раз и генерирует убытки.

Во-вторых, нужно детально просчитать время, требуемое на выполнение всех процедур. При создании таких карт мы буквально проходим все производственные этапы с секундомером, потому что из потерянных секунд затем складываются минуты и часы. Этот принцип актуален для любых процессов — в том числе и для непроизводственных. Сколько вашей фирме требуется времени на согласование и рассмотрение каких-либо документов? Какое количество времени вы тратите на совещания и на составление отчётов? Все эти процессы должны быть включены в схему.

В-третьих, в процессе составления карты потока создания ценности должны быть выявлены слабые места: лишние движения, необязательные простои, перепроизводство и т. д.

Наконец, в-четвёртых, составление карты лишено смысла, если сразу после этого не будет разработан план улучшений, который позволит устранить хотя бы часть выявленных проблем.

Впервые составлять подобные карты мы начали ещё десять лет назад (то есть, - в 2006 году – shed ).

Вот лишь несколько необязательных потерь, которые мы в 2006 году выявили на производстве праймера и смогли затем устранить.

1). Неоптимальная схема транспортировки. Сырьё на участок завозилось со склада, что вело к необходимости проезжать 50 м в одну сторону и столько же в другую. Шесть рейсов в день означали лишние 600 м, а это зря потраченное время и дополнительные расходы на горючее.

2). Лишние движения. На участке не было принтера для распечатки стикера, и работникам приходилось ходить в производственный цех, который располагался в 350 м. Делать это им нужно было до трёх раз в день. Там же, в производственном цехе, располагалась лаборатория, куда нужно было передавать образцы продукции — опять же до трёх раз за смену. В результате сотрудники вынуждены были проходить за день около 4 км.

3). Необязательные простои. В начале смены рабочие 40 минут ждали готовности первой партии праймера, ничего при этом не делая.

Выявив эти потери, мы составили план решения проблем. Всё оказалось довольно просто.

1). Все запасы сырья были переведены на склад, который располагался рядом с цехом разлива.

2). Прямо на участке был установлен принтер. Там же была организована и лаборатория.

3). В конце каждой смены мы начали готовить партию праймера, которую новой смене нужно только разлить.

Отмечу, что это лишь небольшой перечень проблем, которые были выявлены в самом начале. Но и этого оказалось достаточно, чтобы увеличить эффективность производства ровно в два раза...

https://secretmag.ru/opinions/vsm.htm    

— Вы начали экспорт в Иран...

— У нас было много ожиданий по Ирану, но мы разочарованы. Все встречи, которые происходили, начинались с требования отдать 51 процент. Говорят, что у них такой закон:  ты строишь завод и отдаешь 51 процент. Мы поняли, что эти люди с другой планеты. Они действительно верят, что так правильно. Но в таком случае лучше завод строить в Турции и продавать в Иран. Иран себя явно переоценивает.

— А Турция?

— В Турции и рынок интересен, и условия для бизнеса очень хорошие. Но в Иран мы тем не менее начали продавать, поскольку там есть спрос на качественные изделия. На рынке, конечно, есть местные игроки, которые производят кровлю и теплоизоляцию, но она недотягивает по качеству до европейской и до нашей. Поэтому мы начали поставки в Иран очень качественной и дорогой продукции, стремясь занять нишу

высокотехнологичных материалов. То есть на восточных рынках, там, где мы понимаем, что не можем конкурировать по ценам, «Технониколь» позиционирует себя как производителя качественного, дорогого продукта.

— В Китае так же?

— В Китае нас воспринимают как европейцев, и мы продаем в верхнем ценовом сегменте. И даже когда понимаем, что можем продавать дешевле, специально не опускаемся, чтобы не портить себе имидж.

Черный хлеб нашей компании

— Насколько вам интересны проекты на внутреннем рынке, например реконструкция ветхого жилья?

— В России рынок ремонтов сейчас для нас ключевой, стройка замерла. ЖКХ, ветхое жилье — это наш черный хлеб, которым мы питались, питаемся и будем питаться. В России количество кровли измеряется миллиардами квадратных метров. И как минимум раз в сорок лет ее нужно ремонтировать. Поэтому этот рынок не может схлопнуться никогда...

http://www.tn.ru/img_out/articles/uploadombsra96udm.pdf    

Ну, в завершение разговора пора раскрыть «секрет»: речь шла о  выпускающей стройматериалы корпорации ТехноНИКОЛЬ,  и ее совладельце Сергее Колесникове.

Кровли ТехноНИКОЛЬ, рулонные, полимерные, из гибкой черепицей покупают в 70 странах, а сама корпорация потихоньку скупает в Европе заводы, у которых ранее перенимала технологии, и российские ее предприятия работают на самом современном оборудовании. В Рязани компания представлена семью заводами, самый новый открылся в сентябре 2015 года. Здесь выпускают черепицу "Шинглас" ( 60 лет гарантии ) - из-за нее, в том числе, город прослыл "кровельной столицей России" - а также гидро-, тепло- и шумоизоляцию. 

Делать все это может благодаря своей эффективной работе. Оборот корпорация - более 60 миллиардов рублей в год (в 2016 году оборот достиг 70 миллиардов рублей - shed ) ,  а производительность труда на одного сотрудника составляет 14 миллионов рублей (теперь, значит, чуть побольше – shed). То есть, работает «Технониколь» с показателями мирового уровня, причем компания вышла на этот уровень уже после кризиса 2008 года...

Вспомним, как  Греф восторгался фирмой «Алкоа», которая сумела сократить производственный процесс, - по выплавке и изготовлению алюминиевого проката - с 20 дней до 20 часов (то есть, в 24 раза). Компания же из «страны-дауншифтера» сократила, например, время переналадки технологической линии при переходе с одного вида продукции на другой в ... 1800 раз: с 6 часов до 12 секунд.

https://aftershock.news/?q=node/413947