Кольцо управления сверхприбылью

   Занимаясь созданием бизнесов с нуля, неоднократно замечал, что получение сверхприбыли сродни умению плавать – единожды приобретенный навык закрепляется навсегда. Это сильно облегчает жизнь в дальнейшем, так как не позволяет внешним обстоятельствам сбивать с толку. Второе наблюдение: сверхприбыль – лишь закономерный и неизбежный результат правильно выстроенного управления: не существует объективных препятствий для появления сверхприбыли в любой конкретной компании и в любой момент времени. Хотя на практике она и встречается крайне редко.

 

 

Листая старую тетрадь расстрелянного в 90-х предправа, я часто задумываюсь о той
Рентабельности, Которую Мы Потеряли (РМКП). Вспоминаются 1000% годовых
в валюте, фиксируемые по итогам каждого месяца, первые фьючерсы на Биржевой
площади, шестимесячные ГКО, торгуемые по 48% от номинала, боевые корабли, горящие
на орбите Ориона, силовые лучи около Врат Тангейзера. Рядовые менеджеры, принимающие
самостоятельные решения без согласований наверху. Топ-менеджеры, делегирующие
полномочия вниз. Где вы теперь, мои стародавние друзья? Многие ли из вас не вышли
в тираж и сохранили свежесть восприятия давно прошедшей молодости?
Неужели эти мгновения исчезнут навсегда, как слезы под дождем?

Сегодняшняя экономика ставит во главу угла аллегорический 3D-принтер, кредитам,
выданным под смехотворные 25% годовых, присваивают статус сверхприбыльных сделок,
железный конь сменил крестьянскую лошадку, и стремительным домкратом взметнулись
ввысь методики Базельского комитета по управлению рисками. Вершится историческая
поступь. Потребители последних айфонов в антикафе с воркшопами и хакерспейсами куют
прогрессивный дизайн гироскутеров и многоразовых ракет Илона Маска. Использование
велосипедов зимой высвобождает энергию для электромобилей Тесла.

Молох возрождается...

(из подражания Щаранскому)

 

     Это сладкое слово сверхприбыль. Термин, регулярно употреблявшийся в девяностые, ставший редкостью в нулевые, и практически исчезнувший из оборота в десятые, так что сегодня, каждый произносящий это слово, вкладывает в него собственный смысл. Вследствие чего и без того редкие обсуждения данной темы приводят к еще большей путанице.

     Хотя в действительности сверхприбыль не является чем-то уникальным. Ее можно сравнить с высокотехнологичным продуктом, требующим определенной культуры производства. Проблема лишь в том, что в массовом сознании эта культура оказалась утраченной. Но стоит ее восстановить, как все вернется на круги своя.

     Так что из себя представляет сверхприбыль и чем она отличается от просто прибыли? На интуитивном уровне понятно: традиционно принято считать, что фирма или структурное подразделение получает сверхприбыль, когда сумма, остающаяся в ее распоряжении после покрытия всех обязательных расходов, оказывается в разы больше, чем у большинства конкурентов. С позиции корректных формулировок управленческого учета можно сказать, что соотношение чистой прибыли к доходам должно превышать усредненную величину этого показателя, рассчитанного по другим фирмам для данного вида бизнеса, хотя бы в два раза или более. Конечно, жесткой границы между «большой, но все-таки обычной» прибылью и сверхприбылью не существует.

     Чтобы оперировать понятием сверхприбыли на практике, необходимо дать определение обязательных расходов. Расходы, используемые для уплаты налогов, здесь не годятся, так как часто искусственно завышаются и дадут искаженную картину. Разумнее считать расходами только те затраты, которые необходимы для поддержания уже работающего бизнес-процесса на достигнутом уровне. Не больше, но и не меньше. Премии персоналу, дивиденды учредителям и затраты на расширение бизнеса будем считать выплачиваемыми уже из прибыли. Налоговый учет временно оставим за скобками. Тогда получаемая выручка (доход) разбивается на два основных потока – покрытие текущих расходов, необходимых для поддержания безубыточной работы, и прибыль, направляемую на расширение производства, поощрение персонала и дивиденды учредителям. Понятно, что при таком подходе способов увеличения прибыли всего два: либо наращивать выручку с сохранением прежнего уровня расходов, либо сокращать обязательные расходы (себестоимость) при прежней выручке.

     Однако надо понимать, что выручка образуется не сама по себе, она всегда есть результат реализации произведенного продукта. И в случае сверхприбыли такой продукт должен быть непростым. Классический пример – Apple. Сверхприбыль возникает как неизбежный результат продажи сверхпродукта, который не могут повторить конкуренты. Это позволяет (по крайней мере, до сих пор) удерживать монопольно высокие цены (сверхцены) на продукт, который и является основой для извлечения сверхприбыли.

     При этом каким бы уникальным ни был сверхпродукт, он тоже возникает не из вакуума. Для того чтобы выпустить в продажу айфон, понадобился без скромности ударный труд (сверхтруд) специально подобранных людей. Уместно вспомнить определение пассионариев по Гумилеву – как людей, отличающихся от «обычных» людей, способностью совершать сверхусилие. Выдерживая единую стилистику изложения, их справедливо называть сверхлюдьми, т.е. людьми, способными на сверхусилие. Кто сейчас вспомнил о сверхчеловеке Ницше, пусть наберется терпения, эта параллель будет рассмотрена во второй половине статьи. Сейчас важно понять, что создание сверхпродукта – задача не для обычных (или случайно подобранных) людей, поскольку процесс создания сверхпродукта требует выхода за рамки обыденности. Кто на такое способен, сразу становится «сверчеловеком». Но как показывает статистика, доля пассионариев редко превышает 3-5%.

     Зато именно наличие сверхлюдей защищает сверхпродукт от копирования. Правда, с той оговоркой, что сегодня в большинстве случаев сверхпродуктом является не изолированный материальный товар, который фирма Х через торговую сеть продает потребителям, а симбиоз товара с технологией его продвижения. Что именно позволяет продавать айфон по сверхценам – его техническое совершенство или маркетинговая машина Apple? Вопрос риторический, и то и другое одновременно. Такая же точно ситуация с продуктами Майкрософт, Гугл и т.д. Товар сверхприбыльных компаний сегодня неотделим от продвижения.

     Следующий момент. В основе сверхпродукта всегда лежит принципиально новая идея – сверхидея. Не всякая идея, будучи воплощенной, даст сверхпродукт. Статистика неудачных стартапов подтверждает этот факт. Однако если рассматривать только успешные стартапы, нельзя не заметить неразрывность или неотделимость конкретной идеи от конкретных людей, обеспечивших ее воплощение. Нет однозначного ответа на вопрос, что в большей степени обеспечивает успех стартапа: удачная идея или люди, способные ее воплотить? Обе составляющие играют одинаково важную роль. Также к ним необходимо добавить учредителя, чья роль также важна. И он тоже подбирается индивидуально под конкретную команду.

     Собственно, неразрывный симбиоз «учредитель-идея-люди» создает команду успешного стартапа. Люди с идеей, но без учредителя не в состоянии сделать ничего. Равно как и учредитель без людей. И учредитель с людьми в отсутствие объединяющей их идеи – это не команда, а просто собравшиеся для приятного времяпрепровождения люди. Им просто нечего друг с другом делать. Кто станет автором идеи, совершенно неважно, она даже может быть взята извне. Важно понимать, что только полностью укомплектованный и спаянный набор подобранных друг под друга и сплоченных сверхучредителя, сверхлюдей и сверхидеи породит тот симбиоз, который отличает успешную команду от неуспешной.

     К слову наиболее частой причиной неудач стартапов является как раз комбинаторный (как в конструкторе Лего) подход в формировании команды, успешно насаждаемый западными школами. Но об этом в конце статьи.

     Когда же все составляющие есть, образуется непрерывный и самоподдерживающийся процесс, содержание которого вынесено в название статьи – кольцо управления сверхприбылью.

 

 

 

     Как работает кольцо. Во-первых, как в любом кольце, в нем нет начала и конца – нет «главных» и «второстепенных» частей. Его по большому счету все равно, с какого элемента начинать. Единственное, что необходимо учитывать, так это то, что любой процесс всегда инициируют и осуществляют люди, и начинаться он может только с людей. С каких именно – неважно. Важно лишь, чтобы они смогли друг друга найти: чтобы сверхучредитель встретился со сверхлюдьми, и вместе они приняли сверхидею для создания сверхпродукта, реализация которого принесет всем сверхприбыль. Такая вот конструкция в духе «Дома, который построил Джек».

     После того, как команда сформируется, может продолжиться дальнейшее построение кольца. Сверхлюди, совершив сверхусилие (или «сверхтруд», как на рисунке), – т.е. действие, на которое не способны их конкуренты, произведут сверхпродукт, не имеющий аналогов на рынке. За который можно будет запрашивать сверхцену.

     Дальше кольцо замкнется автоматически: сверхцены неумолимо обеспечат сверхприбыль, которую можно (и нужно) будет разделить между: развитием, сверхдивидендами сверхучредителю и сверхбонусом сверхлюдям.

     Результат достигнут.

 

     В чем заключается роль сверхучредителя:

1. Уметь отличать людей, способных на сверхусилие, от обычных людей. И сверхидеи от обычных идей.

2. Понимать отличие сверхпродукта от продукта обычного и инвестировать средства в создание именно первого, а не второго.

3. Грамотно определять и делегировать полномочия, необходимые менеджерской команде, что само по себе очень непростой вопрос.

4. Распределять получаемую прибыль, соблюдая баланс между развитием бизнеса, бонусами персоналу и дивидендами себе лично.

     Далеко не каждый учредитель является сверхучредителем. Статистика неудачных стартапов очень ярко свидетельствует об этом. Большинство учредителей ограничивают свою роль только выделением средств и механическим подбором команды. Получая, естественно, отрицательный результат.

 

     В чем роль сверхлюдей:

1. В способности на сверхусилие при воплощении сверхидеи в сверхпродукт – своей главной задачи. От них не требуется иметь высокий коэффициент интеллекта или работать по 16 часов в сутки. В зачет идет именно результат, а не усилия по его достижению. Главный парадокс сталинской экономики, озвученный в свое время С.М.Будённым: "Вот возьмём наш Президиум ЦК КПСС (так называлось во времена Хрущева Политбюро – прим.авт.). По отдельности взять – ну муд@к на муд@ке и муд@ком погоняет, а все вместе мы – сила!" Никита Сергеевич после этого очень на Семена Михайловича обижался.

2. Как следствие, в способности отбирать сверхидеи из общей массы идей и находить сверхучредителей из массы обычных учредителей.

 

     Какими свойствами должна обладать сверхидея:

1. Она должна описывать сверхпродукт, реализация которого обеспечит производителю монопольное либо близкое к монопольному положение на рынке в течение продолжительного срока.

2. Она должна «зажигать» (вдохновлять) как сверхлюдей, так и сверхучредителя. Если сверхидеей хоть кто-то не «горит», ничего путного не выйдет. Без энтузиазма не будет инициативы, а без инициативы не родится сверхпродукт.

 

     В принципе, структура кольца может изменяться (дополняться другими элементами) в широких пределах. Важно только понимать условия существования кольца:

1. Кольцо обязательно должно быть замкнутым.

2. Каждый элемент кольца должен находиться в состоянии «сверх-».

3. В кольце должны действовать внутренние связи, обеспечивающие его устойчивость.

     Почему так:

1. С замкнутостью понятно. Капитал должен безостановочно циркулировать, порождая сверхприбыль. В разомкнутом состоянии движения быть не может.

2. Сверхприбыль очень чувствительна к сохранению качества «сверх-» для каждого из элементов кольца. Стоит одному из них это качество утратить, как начинается цепная реакция разрушения кольца сверхприбыли:

- предположим, учредитель перестал выполнять функции сверхучредителя. Например, в какой-то момент владелец компании решает устроить «ночь длинных ножей» и избавиться от «дорогостоящего менеджмента», выстроившего весь бизнес с нуля. Заменив их на более дешевых исполнителей. Весьма типичная история, из раза в раз повторяющаяся во многих компаниях: команда, создавшая бизнес, и команда «эксплуатирующая» бизнес – это зачастую две разные команды. Что произойдет при таком развитии событий: у нового персонала не будет прежнего понимания и владения процессом, вследствие чего производство сверхпродукта при малейших изменениях внешних условий станет сбоить, рентабельность снижаться и сверхприбыль превратится в просто прибыль. Тот же результат получится, если менеджерская команда по тем или иным причинам решит уйти сама.

- другой вариант, когда сверхучредитель или сверлюди утрачивают понимание сверхидеи. Не следует воспринимать сверхидею как нечто неизменное. В постоянно меняющихся обстоятельствах сверхпродукт, дабы оставаться сверхпродуктом, должен постоянно эволюционировать, а для этого опережающими темпами должна эволюционировать и сохранять свою актуальность сверхидея. Единожды достигнутое единомыслие между сверхучредителем и сверхлюдьми требует непрерывных усилий по своему поддержанию. В противном случае результат окажется тем же самым – падение рентабельности и превращение сверхприбыли в просто прибыль.

- сверхтруд превращается в просто труд – и это совсем не редкость. Речь идет не о прилагаемых усилиях, а именно о результате труда. Хотя последний с усилиями несомненно связан. Не получается сохранить сверхтруд – сверхпродукт утрачивает приставку сверх-. И т.д.

3. Теперь о внутренних связях. По сути, это инструмент поддержания гибкого и осмысленного баланса между направлениями использования сверхприбыли:

- сверхлюди – штучный товар, требующий соответствующей оплаты. Для их закрепления служит сверхбонус, размер которого по абсолютной величине должен опять же в разы превышать средний уровень бонусов в данной отрасли. Нет сверхбонуса – сверхлюди ушли и c их уходом исчезла сверхприбыль. Хотя в процентном отношении к сверхприбыли сверхбонус может быть и не очень большим.

- помимо сверхбонуса сверхучредитель определяет также размер ресурсов, расходуемых на расширение и качественное развитие бизнеса. Стоит им сократиться, как сверхпродукт и сверхприбыль начнут постепенно утрачивать качество «сверх-».

- третья статья расходов – сверхдивиденды. «Нормальный» или «правильный» сверхучредитель работает в кольце ничуть не меньше сверхлюдей и его труд должен оплачиваться на таком же уровне.

 

     Из этого становится понятным необходимость решения такого важного вопроса как распределение полномочий. Учредитель действует на начальном (поиск ключевых менеджеров и выработка идеи) и конечном (распределение сверхприбыли) этапах, а менеджерская команда берет на себя всю «середину» (участие в выработке идеи, разработка и создание продукта, его продвижение и сбыт). Любое иное распределение ролей неизбежно будет приводить к разрушению кольца управления.

     Такой алгоритм очень логично вытекает и из общего принципа соответствия полномочий обязанностям. Задача учредителя состоит в получении максимального дохода от вложенных средств. Для этого ему не требуется быть специалистом в области создаваемого продукта – с этой целью он нанимает команду профессиональных менеджеров. Тем самым, делегируя свои полномочия. А вот менеджерам быть профессионалами жизненно необходимо – полученные полномочия они «переделегировать» не могут – сделав это, они «выпадут» из проекта.

 

 

 

     Чтобы лучше понять распределение полномочий, рассмотрим несколько связанных с этим примеров.

     Первая очень типичная и очень распространенная ошибка связана с вмешательством учредителя в текущую работу менеджерской команды. В норме учредителю очень важно правильно себя позиционировать: либо он нанимает менеджеров для реализации сверхидеи и действительно делегирует им соответствующие полномочия, либо он принимает решение самостоятельно реализовать свой проект и оставляет менеджерские функции и ответственность за собой. Любые промежуточные варианты будут неизбежно приводить к нарушению принципа единоначалия и конфликту интересов. Из этого, правда, следует исключить тот единственный вариант, когда учредитель по своим деловым качествам хорошо вписывается в нанятую им же менеджерскую команду. Такой вариант часто встречается в успешных стартапах.

     «Симметричная» ошибка состоит в стремлении менеджерской команды «подмять» право распределения сверхприбыли. Как только это происходит, сверхприбыль начинает направляться на неконтролируемое наращивание объемов продаж, так как размер бонусов пропорционален обороту. Что тоже не есть хорошо. Ибо при неконтролируемом росте продаж также неконтролируемо растут сопутствующие риски (при «нормальном» распределении полномочий часть сверхдивидендов неизбежно используется для создания определенного «страхового фонда», а в рассматриваемом случае он будет просто проедаться). Это опять приведет к конфликту интересов – учредитель заинтересован в сохранности капитала, и данную ответственность он делегировать никому не может. Значит, он должен сохранять за собой и необходимые полномочия – изымать и вкладывать деньги в бизнес. Как только учредитель этих полномочий лишается, образуется перекос – учредитель остается наедине с ответственностью за капитал, но без полномочий, а менеджеры приобретают полномочия по распоряжению капиталом, но без ответственности. В итоге стабильный ранее процесс опять выходит из равновесия. Примерами, как неконтролируемый рост оборотов приводит к гибели успешной и прибыльной компании, заполнено немало учебников по менеджменту.

 

     В завершение несколько слов о сверхчеловеке Ницше. Модный ныне Н.Н.Талеб (до Ницше скоро дойдем) ввел в оборот термин «Интеллектуалы-но-Идиоты» (ИнИ). Главный отличительный признак ИнИ – шаблонность поведения. Талеб даже составил шуточный реестр шаблонных действий, которые позволяют определять ИнИ на практике. Нешуточным является тот факт, что доля этих людей крайне высока. История прошедших экономических кризисов показывает, что только нескольким процентам «участников» удается избежать потерь. Остальные 90% и более теряют свои накопления, в первую очередь, из-за стадности поведения.

     С точки зрения сверхприбыли это говорит о том, что она тоже будет доступна лишь небольшому числу претендентов. Качество «сверх-», которое необходимо внедрить во все элементы кольца, требует от его участников умения выходить за привычные рамки поведения, а не оставаться внутри них по примеру большинства.

     И вот здесь мы подходим к ключевому моменту статьи – признанию (пониманию) того факта, что мир неоднороден и состоит как минимум из двух типов людей. Сама эта мысль далеко не нова и регулярно провоцирует всплески негодования у большинства, но факты свидетельствуют в ее пользу. Социум жестко делится на две неравные группы, которым соответствуют два типа норм: условно их можно охарактеризовать как статистическая и физиологическая нормы.

     Статистическая норма есть привычное всем математическое среднее, взятое по всему социуму. Средний человек в статистическом смысле – это тот самый ИнИ, о котором на своем птичьем языке пытается говорить Талеб. Человек в меру эрудированный и не в меру шаблонный. Знания и опыт ИнИ – это почерпнутый извне набор чужих шаблонов поведения, комбинируя которые, он строит свою жизнь. Понятно, что как только появляется ситуация, для которой шаблон отсутствует, ИнИ тут же попадает впросак. Экономический кризис в этом смысле – это десятки миллионов ИнИ, садящихся в лужу одновременно. Просто в силу одинаковости поведения.

     В то же время является очевидным, что биологический вид, состоящий из одних только ИнИ, не смог бы выжить и распространиться по всему земному шару в процессе эволюции. Этот простой факт показывает, что наблюдаемая статистическая норма не является нормой в биологическом и/или физиологическом смысле. Поскольку не в состоянии обеспечить социальный прогресс, наблюдаемый на практике. Помимо ИнИ внутри социума должны существовать еще «люди разумные» (homo sapiens) как носители физиологической нормы, способные управлять своим поведением и преодолевать ограничения ранее накопленных шаблонов. Именно они обеспечивают создание нового знания и выживание вида в целом. Пусть численность этой группы невелика и на фоне статистической нормы не превышает уровень шумов, но существование физиологической нормы отдельно от статистической она не отменяет.

     О чем, собственно, и пытался сказать Ницше в своих работах. Сверхчеловек в его представлении – это своего рода «homo vulgaris», путем длительного труда преобразовавший себя в полноценного homo sapiens. Человека, активно использующего все свои биологически заложенные способности. С позиции среднестатистического человека полноценный homo sapiens – это действительно, сверхчеловек (безо всяких кавычек), которого статистическое большинство зачастую активно не любит и при первой возможности старается отправить на костер. Притом, что в сугубо физиологическом (анатомическом) смысле ни о какой приставке сверх- и речи быть не может.

     Скорее наоборот, статистически нормальный человек по отношению к физиологически нормальному homo sapiens является недочеловеком в эволюционном смысле. Ущербным, в силу ограниченности своих поведенческих реакций. Теоретически никто не мешает любому из homo vulgaris превратиться в полноценного homo sapiens в любой момент, но, как показывает практика, этого никто не хочет делать. Современные болваны любящие цитировать Ницше «Бог умер», не догадываются в силу ограниченности своего образования, что существует еще и вторая часть цитаты – «Бог умер.. в Человеке…». С которой получается совершенно иной смысл.

     В этом смысле сверхлюди, о которых говорится в статье – это «всего лишь» физиологически нормальные люди, отличающиеся от основной массы только тем, что сохранили в себе творческое пассионарное начало. А добываемая ими сверхприбыль – это «физиологически нормальная» прибыль, которая в разы превышает «статистически нормальную». Как только сверхлюди собираются в команду, сверхприбыль не заставляет себя ждать. Не случайно истории успеха всех крупных и сверхприбыльных компаний (Microsoft, Apple, Google и пр.) – это истории преодоления привычных норм. К слову, современное и особенно западное образование здесь скорее вредит, чем помогает. Оно ориентировано на массовость, т.е. статистическую норму, чем начисто перекрывает своим выпускникам возможность достижения сверхприбыли. Ибо производит людей, которые не столько способствуют созданию кольца управления, сколько препятствуют и разрушают его.

 

     Ярчайший и одновременно одиознейший пример кольца управления сверхприбылью – советская экономика 1922-1952 г.г. Вот уж где качество «сверх-» проявилось в наивысшей степени. В ней сошлось все: невиданная до того сверхидея, Сталин как сверхчеловек и сверхучредитель, подчиненные ему сверхлюди, которых даже такой противник СССР, как Черчилль, характеризовал как «сообщество крокодилов с образцовыми интеллектами», сверхтруд и сверхпродукт в виде 13% среднегодовых темпов роста на протяжении целых 30 лет. И даже сверхбонусы для сверхлюдей как со знаком плюс, так и со знаком минус, выплачиваемые в принудительном порядке. Все было сплавлено в единое кольцо, обеспечившее 40-кратный рост промышленности за 30 лет, невзирая на прошедшую мировую войну. Для справки: в США за тот же самый период производство промышленных товаров выросло всего лишь в 3 раза. Можно по-разному относиться к СССР того времени, но сверхрезультат в виде созданной промышленности говорит сам за себя.

     Что характерно, алгоритм управления предприятиями был очень близок к описанному в статье кольцу управления: каждое предприятие получало план по выпуску продукции в натуральном выражении и лимит себестоимости для нее. Сверхприбыль, образующаяся за счет выпуска сверхплановой продукции, либо за счет снижения себестоимости, делилась пополам между бюджетом и предприятием. Из бюджета деньги снова возвращались в промышленность в виде средств на развитие производства, а вторая половина сверхприбыли оставалась в распоряжении предприятия, которую последнее могло расходовать самостоятельно. Не мудрено, что при таких условиях стимулирования предприятия лезли из кожи вон для перевыполнения плана. Это как если сейчас в каком-нибудь банке учредители начнут премировать низовой персонал в размере 50% от стоимости проданных сверх плана услуг. Такой банк моментально продемонстрирует чудеса роста.

     Сталин, надо отдать ему должное, прекрасно понимал силу сдельной оплаты труда и в свободное от вынесения приговоров время внедрял ее повсюду, где только мог. Одновременно он понимал и ключевую роль сверхлюдей в организации производства. Ибо «Arbeit, конечно, macht frei», но гораздо больший вклад в ускорение индустриализации вносило «Jedem das seine». Без уникальных и незаменимых сверхлюдей сверхприбыли бы не существовало. С чего началась Административная Система СССР – с образования т.н. «номенклатуры ЦК» – избранной группы людей, наделенных особыми правами, включавшими в себя и иммунитет от воздействия обычного законодательства. Одновременно работал механизм регулярной очистки команд от субпассионариев. Применяемые методы оставляли желать лучшего, но история не знает сослагательного наклонения.

     Как только Сталина сменил Хрущев, кольца управления по всей промышленности моментально стали рассыпаться. Хрущев начал с кадровых перестановок – замены части сверхлюдей обычными людьми. Когда это произошло, оставшиеся сверхлюди оказались неспособны выполнять свою главную функцию. Полномочия низов забрал себе центр – и… перестал быть сверхучредителем. Предприятия лишили права распоряжаться сверхплановой прибылью – внутренние связи, обеспечивающие крепость кольца исчезли. В итоге темпы прироста экономики неуклонно покатились вниз, и в 1991 страны не стало. Можно лишь поразиться тому запасу прочности, который был накоплен всего-то за 30 лет успешной работы.

 

     Что происходит сегодня.

     «История стала легендой. Легенда превратилась в фарс. А потом уже и анекдотов всяких насочиняли» (с). Кольцо управления перекочевало с государственного на уровень отдельных компаний, где периодически проявляет себя. Тогда мир обогащается еще одной «историей успеха». Из нее толпы сертифицированных ИнИ создают новую Легенду об «исключительном, ранее никому неизвестном» и одновременно Универсальном Шаблоне Поведения. Легенда, отразившись в многочисленных учебниках по менеджменту, постепенно вырождается в фарс, пересказываемый на примитивном уровне всевозможными блогерами от экономики. Последние, не имея ИнИ-шного опыта и образования, и переняв у тех только самую последнюю букву, низводят фарс до уровня анекдотов в духе Гарри Поттера. Где роль Меча Гриффиндора, Диадемы Равенкло и Чаши Хафлпафа исполняют Джинсы Билла Гейтса, Опухоль Стива Джобса и Крайняя Плоть Сергея Брина.

     Перед тем, как начинать возмущаться, задумайтесь о том, что в реале именно так все и обстоит. На каждую историю успеха приходится по несколько сот историй неуспеха, а единственная категория лиц, получающая из этого стабильный доход – консультанты, преподаватели менеджмента, коучи, блогеры и т.д. То есть, те, кто сами не в состоянии сделать н-и-ч-е-г-о. Зато готовы неограниченно учить других.

     Рассчитывая на положительный результат, первое, с чем придется столкнуться на практике, так это с необходимостью ограничить себя в применении каких бы то ни было теорий. Данный тезис идет вразрез с общепринятым подходом к менеджменту, но статистика свидетельствует в его пользу. Пока что в силу каких-то удивительных и до конца невыясненных причин не появилось ни одного успешного подражателя Microsoft, Google и пр. Хотя учебников о том, как следует повторять их успех, напечатан не один миллион экземпляров.

     Те из читателей, кому самим посчастливилось работать в сверхприбыльных компаниях, наверное, обращали внимание, что теоретические знания, безусловно, облегчают построение сверхприбыльного бизнеса, но решающей роли все-таки не играют. Зато без умения выделять из общей массы сверхучредителей, сверхлюдей, сверхидею обойтись не удается никому. Только в отличие от знаний это умение никак не формализуется и через обучение не передается. Оно либо есть (проявляется само), либо нет. Как у композиторов – «Jedem das seine». Знание о том, как написать симфонию, не гарантирует написания симфонии на практике. Можно лишь констатировать задним числом, оказалась попытка успешной или нет. С кольцом управления все то же самое. Далеко не случайно время работы «внутри кольца» оставляет в памяти всех его участников то неизгладимое и незабываемое ощущение творческого полета, к которому им хочется возвращаться вновь и вновь, и которое делает время работы «внутри кольца» лучшим времени в жизни.

     Читатели, не обладающие подобным опытом, могут попробовать проанализировать собственную компанию с позиции данной статьи. Наверняка обнаружится, что какие-то элементы кольца в спящем виде у вас уже присутствуют. Попытайтесь для тренировки определить, каких элементов не хватает. Не факт, что это удастся сразу, но новый взгляд на уже знакомых людей и управленческие отношения внутри компании вы наверняка получите.

 

ИСТОЧНИК