«Хуавей». «Если идёшь на перемены по своей воле, то уничтожаешь частицу себя. Но, - сам. Если же от перемен уклоняешься, то тебя уничтожат целиком. Другие»...

Кто-то скажет, что этот принцип основатель «Хуавей» позаимствовал у Шумпетера с его «Разрушительным созиданием». Кто-то, что он следует заветам Ленина-Сталина и Мао Цзэдуна, творцов двух великих революций.  Кто-то вспомнит слова китайских мудрецов, которые в конце ХХ века повторил Дэн Сяопин: «Переходя реку вброд, осторожно нащупывай камни под ногами». Кто-то обвинит Жэнь Чжэнфэя в преклонении перед Западом, - за слишком близкое общение в конце 1990-х с боссами  американских компаний-мажоров. И за эти его слова: «... Мы должны убрать [из компании ] тех, кто думает, что они умнее IBM...»

Посмотрим, как происходила трансформация системы управления в «Хуавей» с помощью авторов работы на эту тему, опубликованной в 2020 году (1).

….... (1) В ходе напряжённой работы по трансформации организационной модели компании, -  в период с 1997 to 2005 год – основная доля нагрузки пала на Жэня. Который в то время обладал единоличной властью, сопоставимой с властью Билла Гейтса в «Майкрософте» в 1990-е. Властью, подразумевавшей и огромную ответственность. Неудивительно, что  в те годы у Жэнь Чжэнфэя стали проявляться ярко выраженные симптомы физической и психологической истощённости: гипертония, диабет, две операции по поводу онкологии, депрессия... Почему основателю «Хуавей» пришлось тратить столько сил и здоровья на эту трансформацию ? – На это есть несколько причин:

--- Во-первых, компании Жэнь Чжэнфэя фактически с первого дня своего существования пришлось работать в условиях жесточайшей конкуренции. Как со стороны китайских фирм (в середине 1980-х на рынок телекоммуникационного оборудования их вывалилась целая куча, - около 400 штук), так и со стороны «понаехавших».

В числе последних были такие западные мажоры, как Ericsson, Alcatel, Siemens, AT&T (в 1995 году AT&T Corporation разделилась на три самостоятельные компании, одну из которых назвали Lucent Technologies (в неё вошли Bell Laboratories и Western Electric)), Northern Telecom (впоследствии - Nortel), японская Fujitsu...  Все эти светочи западного хайтека тех лет яростно боролись за заказы из Китая.

--- Во-вторых, никто в компании не обладал полным набором знаний, необходимых для успешной борьбы с конкурентами. Включая Жэнь Чжэнфэя, который в своё время признавал:

-: Я почти полный невежда  в таких сферах как технологии, корпоративное управление и финансовые дела. Я стараюсь пополнять свои знания в этих сферах по ходу работы. Поэтому мне нужно набрать в команду людей, такими знаниями обладающих и умеющих способствовать постоянному совершенствованию компании...

--- И поэтому, в-третьих, основателю «Хуавей» приходилось вкалывать каждый день по 24 часа в сутки, уделяя при этом большое внимание поглощению содержимого книг и статей по самым разным сферам жизни: по истории, экономике, политике, обществу, литературе и искусству, - в поисках идей для улучшения управленческой культуры компании.

Приходилось постоянно выискивать эти идеи в истории своей страны, в учениях мудрецов прошлого. А так как в Китае конца ХХ века нужного ему опыта набираться было ещё почти не у кого, в  организационной сфере в «Хуавей» царил бардак.

Партизаны, вперёд!

Лучше Жэнь Чжэнфэя о том, как работала компания в первое десятилетие своего существования, конечно же, не расскажет никто:

----- В первые годы существования «Хуавей», я предоставил командирам «партизанских отрядов» на местах почти полную свободу действий. Фактически я просто ещё сам не дорос тогда до руководства ими.

В те 10 лет, мы очень редко проводили оперативки. Я вылетал в разные регионы страны, выслушивал доклады командиров подразделений, старался разобраться в ситуации, и давал им «добро».

Присутствовал на «мозговых штурмах» сотрудников НИОКР. В этой сфере у нас был вообще полнейший бардак. У нас, фактически, не было чётко определено направление движения, мы метались из стороны в сторону, как пинбольный шарик. Если, к примеру, клиент требовал улучшения нашего изделия, мы бросали все силы на то, чтобы удовлетворить его требование.

Управление финансами было ещё большей головной болью, потому что о финансах я сам не имел ни малейшего представления. В результате мои отношения с сотрудниками финансового подразделения сложились не так, как было нужно, и, к большому сожалению, я мало продвигал их по службе.

Вероятно именно из-за своей недостаточной компетенции, я предоставил свободу действий большинству людей в компании, многие из которых, кстати, в дальнейшем внесли большой вклад в успехи «Хуавей».

В те времена меня называли «боссом без штурвала/ боссом для мебели a hands-off boss». Я же хотел активно управлять компанией, быть настоящим  a hands-on boss» боссом, твёрдо держащим руки на штурвале, но не знал, как им стать.

Где-то в районе 1997 года образовались различные группы со своими лидерами и планами; поэтому существовали альтернативные идеи и замыслы. Но никто не мог определить направление движения компании...

В общем, в 1997 году Жэнь Чжэнфэй побывал, с рядом своих соратников,  в Америке, где встретился с руководителями таких компаний, как IBM, Lucent (Bell Labs) и HP...

Беседы с этими бизнесменами укрепили его уверенность в необходимости радикального преобразования практик ведения бизнеса, без которого нельзя будет расти дальше, нельзя будет сравняться с глобальными лидерами и, впоследствии, успешно с ними конкурировать.

Сразу после этих бесед команда Жэня в канун Рождества заперлась на три дня в комнате отеля в Кремниевой долине, составив за это время 100-страничный документ. В нём подробно описывались самые ценные знания/ практики/ ноу-хау,  полученные от американцев.

Вскоре Жэнь Чжэнфэй нанял консультантов из IBM, которые должны были помочь «Хуавей» претворить эти практики в жизнь компании. Причём, сделать это таким образом, чтобы мероприятия вроде Инициативы по Разработке  Интегрированной Продукции (Integrated Product Development -IPD) реализовывались в «Хуавей» наиболее эффективным образом. За короткий промежуток времени число этих консультантов достигло 70...

Дегустация незнакомого сорта вина и перемены в системе управления

--- shed: Эти процессы очень похожи, хотя и не во всём. Никто в здравом уме не будет разбавлять предмет дегустации какими-то добавками, более приятными для вкусовых рецепторов дегустатора. Так как цель дегустации состоит в определении качества именно оригинального напитка. И такой подход здесь сомнению не подвергается.

То же самое должно, в принципе, происходить и в случае с переносом наилучших мировых практик управления в ту или иную компанию, желающую с их помощью добиться лучших результатов своей деятельности. «Дегустируемая»/эталонная практика должна изучаться принимающей стороной в её (практики) первозданном виде.

Однако в этом последнем случае в составе членов приёмной комиссии нередко находятся люди, предлагающие разбавить  эталонную практику«локальными добавками».

------- (1) Подобное произошло и в «Хуавей». Жэнь Чжэнфэю пришлось пустить в ход кнут. Чтобы преодолеть сопротивление части сотрудников, ему пришлось неоднократно напоминать им: «Нашей компании приходится подстрагивать свои ноги, чтобы влезть в ботинки» IBM-овских практик». Когда увещевания не помогли, основателю компании пришлось пойти на решительные меры:   

«... В ходе этого процесса [трансформации] нам не нужны скептики, или люди, считающее себя мудрее IBM. Мы должны гарантировать полное понимание и консенсус, активное вовлечение [всех сотрудников] в данный процесс. Мы должны убрать [из компании ] тех, кто думает, что они умнее IBM, умнее всех на свете...».

Закончилась всё это бодание Жэня с несогласными тем, что 100 управленцев среднего и высшего звена ушли из компании сами, либо были уволены,  или понижены в должности.

Тем не менее, через несколько лет Жэнь Чжэнфэй выступил с таким заявлением:

««Основной закон «Хуавей»/Устав устарел. Ботинки Управленческие практики IBM не всегда подходят «Хуавей»».

Произошло это потому, что в период с 1998 года (когда был закончен  ««Основной закон»/Устав компании) по 2008 год, штат «Хуавей» вырос с 15000 до 81000 сотрудников. И на этом этапе развития Жэнь Чжэнфэю стало понятно, что и масштабная централизация власти, начатая в 1996 году, стала для компании проблемой.

Сочетание инь и ян, - залог успеха

В результате этого, Жэнь Чжэнфэй и его команда пошли на такие шаги, которые не понятны многим боссам западных корпораций. Руководство «Хуавей»  поставило перед компанией задачу совмещения казалось бы несовместимого: стремления и к стабильности, и к переменам. Хотя китайцы, похоже, только хмыкают: «Это же элементарно, Ватсоны, - инь и ян»...

В одном из интервью корреспонденту Forbes (2015), Жэнь так пояснял культуру ведения бизнеса «Хуавей»:

----- Наша культура очень проста: всегда оставаться клиенто-центричными и вдохновлять сотрудников на преданность делу компании... Так как мы хотим зарабатывать деньги на своих клиентах, мы должны относиться к клиентам наилучшим образом, делать всё так, чтобы клиенты по своей воле отдавали нам деньги. Действуя таким образом, мы налаживаем с ними хорошие отношения. Как мы можем обслуживать клиентов наилучшим образом ? – Усердно работая, не обращая внимания на трудности, встречающиеся на нашем пути...

Реальное делегирование Жэнь Чжэнфэем части своих полномочий соратникам началось только в 2004 году с создания Команды из руководителей высшего звена. Одной из самых интересных инициатив в этом направлении (для уменьшения зависимости компании от её основателя) стала система регулярной смены гендиректора компании. В соответствии с этой системой, человек из числа руководителей высшего звена занимает кресло  Босса Боссов Гендиректора в течение определенного времени (полгода), по истечении которого уступает трон кресло следующему коллеге.

----- Жэнь Чжэнфэй прокомментировал это так: «В последние годы мы ввели принципы демократии, - сперва среди высшего руководства, а затем и во всей организации. Решения теперь принимаются коллективным образом. Процесс [принятия решений] замедлился, но при этом у нас сократилось количество ошибок. Любая идея должна тщательно рассматриваться и реализовываться во всей компании постепенно, и понятно, что ощутимые результаты от её реализации не появятся моментально. Здесь очень важно, чтобы идея эта была принята всей компаний, так как только тогда она принесёт максимальную пользу».

Для того, чтобы поток приносящих пользу идей в компании не иссякал, в Статье 72 Части IV Конституции/Устава «Хуавей» предусмотрена обязательная ротация руководителей высшего звена. Делаться это должно для расширения их кругозора и совершенствования компетенций.

В Статьях 101-103 Части VI оговаривается, что в компании должен соблюдаться баланс между следованием существующим практикам ведения бизнеса и постепенным вводом в жизнь компании новых практик.

В этой части также содержится описание требований, которым должны отвечать преемники действующих руководителей, и способов их (преемников) подготовки. Там же говорится о периодичности и способах внесения изменений в Конституцию/Устав «Хуавей».

Более подробно об этом говорится  в Статье 100: 1) «В среднем, Устав должен пересматриваться каждые 10 лет»; 2) «Мы должны и разрабатывать новые практики, и бережно хранить своё наследие [в этом плане]».

При это оговаривается, что «10 лет», - это не навеки установленная цифра: практики должны трансформироваться по мере необходимости.

----- Жэнь Чжэнфэй: «В компании постоянно инициируются колебания между стабильностью и нестабильностью, между равновесием и отсутствием равновесия, между определенностью и неопределенностью. Всё это делается для сохранения жизнеспособности компании».

Вот пример такой политики применительно к обсуждаемой теме, - теме смены парадигмы системы управления:

- В период с 1999 по 2003 год, на уровне высшего руководства происходила концентрация власти основателя и CEO (Главного Исполнительного директора/ Гендиректора) компании;

- В 2003 году эта схема была сломана  и значительная часть полномочий CEO перешла к состоящей из 8 членов Команде руководителей высшего звена, отвечающей за принятие стратегических решений и определяющей вместе с CEO направление движения компании. Глава Команды менялся каждые полгода, в течение которого он также исполнял обязанности Главного Операционного Директора (Chief Operating Officer - COO). Эта схема работала с 2004 по 2010 год;

- В 2011 году новое изменение: в «Хуавей» был создан состоящий из 13 членов Совет Директоров, при этом основатель и CEO компании стал одним из 4 заместителей Председателя правления. Для делегирования основателем ещё больших полномочий своим коллегам, был создан институт и.о. CEO, в рамках которого его функции поочерёдно, - и опять же, в течение полугода - исполнялись одним из трёх высших руководителей «Хуавей». Эта троица, а также 4 исполнительных директора (одним из которых был Жэнь Чжэнфэй) образовали Исполнительный комитет, заменивший на корпоративном уровне Команду руководителей высшего звена...

--- shed: Не буду пока вдаваться в описание плюсов, привнесенных в работу «Хуавей» благодаря способности компании постоянно трансформироваться таким образом, чтобы соответствовать изменяющимся обстоятельствам. Приведу лишь один факт.

Долгое время смотревшие на «Хуавей» сверху вниз западные мажоры,- Учителя и Поучатели – долго не могли конкурировать с компанией Жэнь Чжэнфэя в сфере телефонии по отдельности,  и поэтому, в период с 2006 по 2016 год, постепенно сбились в кодлу под брендом Nokia (это сама Nokia, а также Siemens, Alcatel и Lucent).

Вся эта кодла возрадовалась, когда «Хуавей» пришлось в последнее ужать свой телефонный бизнес (продав, например, Honor). Но радость оказалась недолгой, когда им стало понятно, что Жэнь Чжэнфэй и его команда уже довольно давно сфокусировались на развитии перспективнейшей технологии 5G. Где мажоры в сравнении с «Хуавей»  смотрятся довольно бледно...

Использованный источник:

(1) https://www.researchgate.net/publication/340098400_The_Management_Transformation_of_Huawei_From_Humble_Beginnings_to_Global_Leadership     Трансформация системы управления «Хуавей»: От скромных начал до глобального лидерства, апрель-май, 2020

 

Посты до-того:

 

https://aftershock.news/?q=node/936062

Про путь к звёздам Жэнь Чжэнфэя, который своим наставником Председателя Мао считает. И который говорит так: «... если бы я сам побоялся смерти, то как бы смог мотивировать на опасную работу других»

https://aftershock.news/?q=node/931560

Про громадьё китайских планов и их реализацию, про постепенный, но неуклонный, переход к упору на внутренний рынок

https://aftershock.news/?q=node/927238

Про то, как «доброжелатели» с разной пропиской обливают дерьмом то, что они видят в Китае через перевёрнутый бинокль с закопченными линзами

https://aftershock.news/?q=node/924729

Китай, - «на лицо ужасные» неумехи,  или «добрые внутри» умельцы ? О том, что государству не обойтись без Злой Собаки, - надзорного органа, на позволяющего «недобрым»  в обществе править

https://aftershock.news/?q=node/921823

Про пирамиды Китая, про инопланетян и русичей, без которых пирамиды в Китае ни за что не появились бы

https://aftershock.news/?q=node/917554

Про пирамиды/курганы Китая, - факты и фантазии. Про скифский след

https://aftershock.news/?q=node/915680

Про «глупых» китайцев, оценивающих душегуба так же, как и Мао Цзедуна, - 70 на 30. Про повелителей речных потоков, строителей китайской цивилизации и Империи.

Продолжение следует...