И хотя на то же Число Зверя можно посмотреть по разному (превратив его, например, в Магическую Девятку: 6+6+6=18: 1+8=9), - по градусу хайпа Помощнице ватников и лапотников до него и Цифрового концлагеря плыть и плыть. Под катом приведу отрывок диалога на эту тему, состоявшегося несколько лет назад между камрадами с АШ.
А после этого разберу историю одного из «Ватников», по-взрослому на «цифру»поставившего. И оказавшегося в результате в большом выигрыше.
Сперва диалог:
Мистер Х: Вы, очень мягко говоря, недооцениваете роль цифры в нынешнем производстве... – Мистер Y: Да, недооцениваю, ибо не понимаю, как например это поможет СЕРЬЕЗНО сэкономить удельные энергозатраты на РЖД или цементном заводе...
Дальше, - мои несколько копеек по этому вопросу и темам, ему сопутствующим. Ни слова про цифровой концлагерь/блокчейн/ криптовалюты, вместо этого – о взрослых людях от «промышленной сохи». И о простой истине, прекрасно ими усвоенной:
До тех пор, пока «вождь», - в обществе или бизнесе любого размера - не заразил своей идеей достаточное количество людей, превратив их в команду единомышленников, у самого гениального вождя не получится продвинуть новую систему/ технологию, будь она на самом деле крайне выгодной для компании. Зарубят.
--- «То, что реально экономит - внедряется без особого шума и пыли, просто потому что выгодно», - говорится ещё в одном из комментов..
- Если бы! Большинству людей «выгодно» ровно сидеть на попе, работая по годами отработанной схеме. И если вождь начинает насильно, - и единолично – запихивать им в рот новинку, - в отличном вкусе которой сам он уже убежден, - они будут сопротивляться. Иногда пассивно, иногда – просто отчаянно.
Поэтому у вождя обязательно должна быть команда единомышленников. Это хорошо понимают люди, работающие с коллективами самых разных размеров. Правда, они так же хорошо понимают, что создание команды, - только первый этап большого Пути ко всеобъемлющей Цифре...
... Чтобы в песчинке увидеть пустыню, а в капле воды — океан, говорят, нужна мудрость. Чтобы в Луне увидеть Солнце, а в ночи — день, нужна выдержка. Достаточно длинная:
Над Гималаями восходит Луна. Горный пик — Фиштейл. Видны звезды Льва, Малого Льва и задних лап Большой Медведицы. [F/2.8, ISO 400, 40 s]
О выдержке, необходимой для успешного продвижения по многотрудному Пути (длящемуся гораздо дольше указанных под фоткой 40 секунд) мы подробно поговорим здесь, - на примере компании, совсем, вроде бы, «ватниковской». Работающей в отрасли, по поводу которой в советские времена была популярной сатирическая зарисовка, где коронной была фраза, известная большинству людей, в те времена бывших людьми взрослыми:
--- Кирпич бар, раствор йок. - А на следующий день, - Раствор бар, кирпич йок...
Именно для того, чтобы на стройке дефицита материалов никогда не было, чтобы не просто выжить после кризиса конца 2008-го, а стать лидером в своей отрасли, компании «Технониколь» пришлось выстроить для себя «цифру», которую можно назвать системой «тяжелого класса» для уровня компании. То есть, системой, охватывающей не только и не столько само производство на заводах компании, но и все сферы ее деятельности.
Конечно, кто-то скажет, что вождю этого племени данной компании просто повезло: начиная с 2002 года «Технониколь» закупила много новенького, - и оборудования, и технологий (например, только новейшая технология изготовления Shinglas и керамических гранул обошлась компании в 350 миллионов рублей). Однако, недаром говорится, - «Везет тому, кто везет». Ту же технологию важно не только приобрести, - ее надо еще как следует освоить. Освоить и усовершенствовать так, как рассказывает об этом совладелец компании Сергей Колесников:
--- ... Мы копировали технологию до тех пор, пока ее не освоили. Освоение технологии до уровня осознанного использования занимает около трех лет. Чтобы самим улучшать технологию, надо добавить еще три года. То есть только через шесть лет можно самим привносить изменения и отличаться в хорошую сторону от своих учителей...
В общем, к технологиям, связанным с «железом», «Технониколь» пришлось добавлять другие элементы только с 2008 года.
От большого, надо сказать, страха, охватившего того же Колесникова:
--- Сергей Колесников: Это был вопрос жизни и смерти. Я просто сам очень сильно испугался... появилась реальная перспектива, что в 36–38 лет я потеряю дело и остаток жизни буду платить долги.
Это было достаточно сильным стимулом. И этот огромный внутренний страх заставил меня пойти на большие риски. И в этот момент все те мысли, которые были, проработки или фразы, которые ты слышал на каких-то конференциях, ты не просто обдумываешь, а начинаешь сразу их применять...
В общем, прав был Слава Курилов, считавший, что «Жизнь, это когда смерть за плечом»...
- - shed: За 9 лет производительность труда в компании Сергея Колесникова выросла с 8-9 миллионов рублей на человека в год (что в 2008 году было втрое выше среднероссийской) до 14-15 миллионов рублей (что уже выше европейской). И такая производительность не упала с неба.
До создания средней и тяжелой «цифры», славной команде пришлось много поработать и ручками, и ножками. А самое главное и во первЫх строках, - головой. С сопутствующим этой работе огромным расходом сил и нервов.
Голова определяла, - не без погрешностей, конечно (ведь пришлось «переходить реку, нащупывая камни» (с)) – направления и интенсивность главных ударов на Пути к успеху, а ручки-ножки усердно работали на указанных направлениях.
На заводах тотально сокращались издержки и персонал, благодаря чему удалось избежать их закрытия и потери работы всеми сотрудниками. Но оставшимся работать приходилось ударно, и некоторые ручки-ножки с заданным темпом не справлялись:
--- Сергей Колесников: Надо сказать, что те подразделения, которые в компании были исторически давно, со стрессом справились лучше. Сыпались новички и те компании, подразделения, которые начали работать недавно. Я для себя сделал вывод: старая гвардия лучше.
Я понял, что новая публика — это новая публика, и пока она не вырастет, корпоративную культуру не воспитает, не будет патриотом своей компании. Все-таки патриотизм, идеология — большая вещь.
Новые не выдерживают стрессовых нагрузок, они «голосуют ногами», просто перестают работать, саботируют — все что угодно...
И руководству в отношении таких людей приходилось действовать жестко:
--- Сергей Колесников: Ставите такие показатели, жесткие планы. Соответственно, жестко спрашиваете... Дальше получается: за невыполнение — приказ об увольнении, и всё. Конечно, это тяжело. Фактически ты все семь дней в неделю живешь с плохими новостями...
Зато:
--- Сергей Колесников: Те «генералы» и «офицеры», которые это пережили, набрались огромного опыта, поняли возможности не только собственного организма, но и своей компании, своих подразделений...
А прошедший огни и воды коллективный «вождь» нашел «волшебную палочку», позволившую компании «Технониколь» не просто удержаться на взятой со страху высоте, но и неуклонно подниматься все выше и выше.
Сперва основными компонентами этой палочки стали 1) «бережливое производство» с его «качеством у истока», 2) автономизация и 3) технология обслуживания и ремонта оборудования.
--- Сергей Колесников: ... 1) самые большие потери компании несут, если производят брак. Если брак обнаружен на крыше у строителя, это очень дорого, поэтому мы стараемся всеми силами избегать дефектов, и чем раньше мы их обнаруживаем, тем лучше. И мы не наказываем работников за обнаружение дефектов и их устранение.
... 2) Автономизация, - это автоматизация с умной логикой, когда машина сама распознает отклонения по качеству. Если машина начинает делать некачественные изделия, она сама останавливается, подавая сигнал, что линия не работает.
А есть еще защита от ошибок — это препятствие тем операциям, которые сотрудник не может совершить просто потому, что машина их не воспринимает ( тут Колесников использует вежливый вариант термина «защита от дураков» - shed ).
--- 3) Практически все наши производственные процессы имеют поддержку ИТ-решений. Это ключевой аспект, - у нас линия 150 метров, это 8000 единиц оборудования. Накапливается история всех ремонтов, кто ремонтировал, нормочасы, плановые ремонты, есть ли необходимые запчасти в наличии на складе к ближайшему ППР, нет — автоматический заказ запчастей у поставщиков. Мы также ввели на сложных производствах систему диагностики. Которая позволила не тратить время на авральные ремонты благодаря «диалогу» [ между деталями/ узлами и людьми, - с использованием универсального языка, цифры - shed ]...
Такой «диалог» позволил «Технониколь» уйти от ремонтов авральных и перейти на ППР, - планово-предупредительные ремонты.
--- Сергей Колесников: Через эту систему вы можете заказать все плановые предварительные ремонты, и все службы, все специалисты, электрики, слесари работают с ней, получают наряды, выполняют работы.
Вы видите: к следующему ППР вам нужны вот такие-то запчасти. Раньше, если кладовщица уходила в лес грибы собирать и вдруг требовался ремонт, ее искали чуть ли не на вертолете. Она была более важным человеком, чем директор.
Сейчас на складе каждая деталь имеет свой штрихкод, хранится на пронумерованных полках. Можно легко проверить, есть ли нужные вам для ремонта детали на складе. Если есть, зарезервируйте, их уже никто не может взять. Если не хватает, автоматически идет заказ этих запчастей у других.
У нас были ситуации, когда один и тот же подшипник подходил на два узла. У нас было сто подшипников, но они всегда принимались на первую единицу оборудования, а про вторую единицу оборудования кладовщик не понимал, что подшипник подходит туда. И в результате главный инженер постоянно их заказывает в избытке. Если так делать всегда, то вы можете запастись подшипниками на двести лет вперед...
В общем, все это - взаимосвязанная система, которая является аналитической, поддерживающей, планирующей...
... Есть также задача — делать переход с продукции на продукцию в кратчайшие сроки. Проблема в том, что обычно очень много операций делается после остановки линии. Анализ показывает, что 80–90 процентов операций можно сделать до остановки. Привезти узлы, инструменты, все разложить, сделать хронографию, и только внутренние операции надо уже делать во время остановки.
И делать по хронометражу, не задумываясь, что будет делать другой сотрудник, — все должно быть прописано. И если раньше на переналадку мы могли в целом потратить шесть часов, то сейчас 12 секунд.
Например: смена цвета продукции для Shinglas уменьшилась с двадцати минут до 12 секунд, но за три года.
Сначала сократили простой до 10 минут, потом увидели возможность снизить на две минуты за счет планирования технических мероприятий — настраивались, тренировались, не получалось, получалось, фиксировали, меняли карты процедур, начинали привыкать к этим минутам. Потом думали, что можно сделать еще. Что можно перевести из внутренних операций во внешние. Все эти три года вносились улучшения в «железо»: достраивали, делали запасные баки, бункеры, резервированные мощности, чтобы во время смены этот бункер был полон, тоже начал работать, а старый потом можно было освобождать.
То есть это было связано не только с навыками людей, но и с внесением изменений в технологическое оборудование. Главное, чтобы во время смены цвета внутренних операций почти не оставалось.
Дальше, - больше (и глубже):
Вскоре коллективному «вождю» стало понятно, что можно быть суперпроизводительной и выпускающей отличную продукцию компанией, но дела у нее будут идти плохо, если плохо поставлена работа с клиентами, логистикой, системой расчетов. То есть, работа по доведению своей продукции до потребителя и получения платежей. Главное здесь, как и в производстве – организация бизнес-процессов, которых десятки.
Введенная в самый широкий оборот «цифра» сыграла огромную роль в снижении затрат времени и ресурсов, тратящихся не только на создание продукции, но и на ее доставку клиенту.
--- Сергей Колесников: С учетом того, что у нас две тысячи видов продукции, работа с информацией играет ключевую роль. Производственные линии более консервативны, и все, что вы можете, —повысить надежность оборудования, количество рабочих часов и снижать время на переходы с одного вида продукции на другой. Там тоже есть определенные методики.
Но в принципе это 20–30 процентов проблем. 70–80 процентов лежит вне производства - логистика, склад, обработка заказов, работа с поставщиками.
Мы реализовали стандартизацию обслуживания клиентов внутри компании по всем бизнес-единицам, по всем заводам. Потом сделали унификацию и централизацию. Это очень сложная тема, которая заняла семь лет.
Мы понимали, что отношения с клиентами, вне зависимости от технологических линий, должны быть выстроены одинаково. Это приносит огромную выгоду для всех служб — финансовой, логистов, транспортных компаний, для того чтобы иметь возможность загрузить в один грузовик разные продукты, 20–40 видов, с разных бизнес-единиц, для того, чтобы иметь с клиентом один кредитный счет и один лимитный кредит, для отслеживания дебиторской задолженности.
Но все процедуры должны быть стандартизованы, унифицированы и централизованы. Тогда мы получаем огромное количество выгод с точки зрения обработки информации. Вообще, информационные потоки, их осознанность и работа с ними сложнее, чем с предметами.
Мы видим, как двигаются предметы, а как движется информация — нет. С одной стороны, в любой компании есть много аналитической информации, а с другой — есть информация, связанная с движением заказа. Информация, связанная с заказом, должна стать аналитической, выдаваться наверх — против потока, для изменения графиков работы, для планирования.
Кажется, что это просто. Но все надо прописать: кто, что и когда должен делать, а потом заставить следовать, чтобы никто не бегал друг к другу в кабинет, а все работали, как это работает в симфоническом оркестре — все знают свои ноты, и все работают по указанию дирижера. Дирижером в данном случае является клиент, который вытягивает продукты.
Прописание этих правил заняло очень много времени. Мы прописывали, смотрели, учились, обучали, передавали опыт на другие предприятия, двигались как черепаха, внедряя те или иные изменения. Делали пилотные проекты, потом эту практику расширяли, потом снова пилот, снова расширяли. Двигались так, что клиенты не видели падения сервиса.
Пожалуй, это был самый длинный по времени проект. И сейчас мы создали систему, которая позволяет выполнять 95 процентов заказов за три дня.
Но он дал нам огромное количество преимуществ. Все сорок предприятий работают по единому стандарту обслуживания клиентов, у нас единый баланс клиента. То есть клиент может купить товар на всех сорока предприятиях, и у нас с ним один кредитный лимит и одно состояние счета.
У нас очень удобный интерфейс работы с транспортом. Мы, пожалуй, одна из немногих компаний, которые работают с ним без участия человека. Все автоматизировано через порталы и автоматические торги. Система дает очень хорошую аналитику. Поскольку у нас один клиентский счет, мы можем делать комплексные загрузки.
Это дает нам возможность создавать личные кабинеты для наших покупателей и видеть всю историю взаимоотношений, давать клиентам платежные календари, когда они должны оплатить; если они потеряют какие-то документы, они могут сами отпечатать любые потерянные накладные, счета-фактуры. Фактически мы ведем за них бухгалтерию.
... Когда мы начинали проект ОКСа, отдела клиентского сервиса, заводские службы обрабатывали 25 заявок в день. Сейчас аналогичные сотрудники обрабатывают 180–200 заявок в день. То есть производительность обработки клиентских заявок увеличилась в восемь раз.
... Работает несколько человек, это конвейер. Заявки распределяются автоматически, в процессе выставления счетов очень многое подгружается автоматически. Против каждого клиента есть идентификатор цен, то есть если есть идентификация клиента в базе данных, когда приходит запрос, вам не надо ставить цену. Машина сама знает. Человек занимается только тем, чтобы процесс не остановился.
- Насколько вы разделяете активный интерес к цифровой экономике, необходимости промышленности как-то радикально и быстро перестраиваться?
--- Сергей Колесников: Отвечу вам словами нашего среднеазиатского клиента. Он полностью перешел на нашу продукцию, отказавшись работать с Rockwool и другими компаниями.
И когда наш менеджер спрашивал: «Почему? Из-за качества?» — он сказал: «Нет, качество у вас соответствует лучшим аналогам на рынке». — «Цена?»
— «Вы не дешевая компания. Но у вас есть портал, и с вами очень удобно работать. Раньше у меня было четырнадцать помощников, а сейчас я оставил двух девочек. Я из дома смотрю в компьютере состояние баланса. У вас очень хорошая система приема заказов, и о каждом действии, которое с моим заказом производится, вы мне сообщаете».
Мы перешли на взаимодействие с нашими клиентами через интернет. Конечно, мы можем принять заказ и по телефону, и по факсу. Но когда мы научили дилеров делать заказы через zakaz.tn.ru, мы дали и им, и себе множество преимуществ. Они пишут заказ, им тут же высылается счет, они его акцептуют, и машина поехала. Они видят состояние каждого своего заказа, когда он принят, когда будет отгружен, когда машина вышла, ее номер. Состояние счета, когда он должен заплатить за эту машину, когда она приедет.
- То есть вы за цифровую экономику?
--- Сергей Колесников: Это добавило огромное количество лояльности клиентов. И за последние три года я заметил, что нас выгодно отличает именно удобство работы.
... Стык информационных технологий с реальным бережливым производством может делать компании не просто хорошими, а отличными. Здесь возникает сплав реального и информационного потоков.
Реальный поток идет от поставщика к клиенту, а информационный — от клиента к поставщику. И если вы наладите хорошее взаимодействие этих потоков, не на уровне эмоций, а на уровне баз данных, где каждый будет получать четкую нужную информацию, вы получите условно идеальное предприятие.
Мы последние шесть лет уделяем огромное внимание ИТ. Мы используем, наверное, все: EAM-системы используем, ERP-систему. Мы занимаемся сложным прогнозированием заказов, у нас есть система планирования в зависимости от полученных заказов.
Мы создали продукт transport.tn.ru. Мы получаем и отгружаем порядка 360 тысяч транспортных единиц на Украине, в Белоруссии и России. И все без логистов.
Мы получаем заказы и распределяем их автоматически среди транспортных компаний без участия человека. К такому-то времени такая-то машина должна подъехать к такой-то эстакаде, там уже находится такая-то продукция. В итоге продукция находится на заводе сорок минут и уезжает. Кажется, все это мелочи, но за каждой мелочью — огромный труд. По копейке мы смогли повысить производительность труда на складе своей продукции в шесть раз.
В этом смысле информационные технологии — вещь незаменимая. В работе с клиентами мы даже пошли на то, чтобы мы сами обновляли нашим дилерам их сайт, если они не возражают. Мы выпускаем около 5000 наименований, и каждый год у нас 200 новых наименований, дилеры иногда не успевают это обновлять. Мы берем на обслуживание их сайты и добавляем свои продукты. Если человек дает нам возможность поставлять продукт, мы можем даже сделать так, что он подает нам сигнал: продукцию со склада забрали — и мы автоматически можем туда отправлять без заказа. То есть мы людей подсаживаем на сервис, с которого они уже не могут слезть.
Мне трудно точно оценить, но только 20 процентов усилий было потрачено на технологии, поскольку технологии изначально до 2008 года покупались современные. На 80 процентов модернизация была организационно-технологическая.
— То есть она ничего не стоила?
--- Сергей Колесников: Она не требовала огромных инвестиций, она требовала вовлечения... По большому счету это труд и еще раз труд.
— Что представляет самую большую трудность для руководителя при управлении этим процессом [модернизации]?
--- Сергей Колесников: В силу того что любой руководитель разрывается на огромное количество ежедневных междисциплинарных функций и проблем, очень сложно долго сохранять верность курсу.
Требуется психологическая выносливость в течение года, а иногда трех, пяти лет. И эти три—пять лет кто-то все это должен помнить, в себе это держать, верить в это.
— А все сопротивляются?
--- Сергей Колесников: Конечно, сопротивляются. Нужно пять лет проявлять политическую волю. Но с каждым успехом у вас добавляются сторонники. Вам начинают больше верить, и сопротивление начинает снижаться.
В самом начале очень сложно. Поэтому критически важно ближайшие три—шесть месяцев добиваться хоть каких-то локальных побед и заряжаться. Если же вы будете идти и за вами будут оставаться только разруха, сломанное производство и ухудшенное качество, то вы движетесь не к прогрессу, а к банкротству.
А надо делать анализ пройденного пути, вместе с коллективом признаваться в ошибках и корректировать себя. Этот путь изобилует ошибками...
- shed: Настоящее вовлечение персонала в работу компании обеспечивается хорошим качеством работы по его подбору и обучению.
С использованием, кстати, и все той же «цифры», как в одном из подразделений фирмы «Технониколь», производящем минеральную изоляцию.
Вот пояснения по данному вопросу Екатерины Сорокиной, директора по персоналу этого подразделения:
--- Екатерина Сорокина: При высоком показателе вовлеченности люди замотивированы на работу, гордятся своей компанией, повышается эффективность труда. В России на производствах хорошим уровнем вовлеченности считается 65%. У лучших работодателей страны данный показатель достигает 82%, однако среди них мало промышленных компаний, как правило, это представители IT-сферы и фармы. На предприятиях «Технониколь» сейчас средний уровень вовлеченности 71%. Некоторые заводы, например в Ростове-на-Дону, Челябинске и Рязани, ставят настоящие рекорды – 84%. Как результат, текучесть кадров на этих предприятиях не превышает 5%.
- shed: На степень этой вовлеченности влияет несколько факторов, немаловажное место среди которых занимает обучение сотрудников.
И в этой сфере как раз поучителен опыт вышеупомянутого подразделения «Технониколя», в котором от традиционного формата (лекций и устных экзаменов по билетам) перешли к обучению с помощью гаджетов. В которые так любит играться нынешняя молодежь, - составляющая основной контингент сотрудников «Технониколя».
--- Екатерина Сорокина: ... Сейчас у нас средний возраст рабочего на линии 28-30 лет, ... это молодые люди, которые уже давно практически живут в интернете. Отсюда и возникла идея, что обучать их надо с помощью современных технологий...
... На одном заводе, куда я заехала посмотреть, как идет занятие, я увидела такую картину. Стоит главный инженер, рассказывает людям про обслуживание оборудования, и сидят человек 30 слушателей, - рабочие нескольких смен, которые все смотрят в свои телефоны. Они не слушают, а занимаются, кто чем: общаются в соцсетях, ходят по интернету. И тут я поняла, что гаджеты – это тот ресурс, который нам надо использовать.
- То есть, для них главное – манипуляции со своим телефоном, и не важно, по какому поводу ?
--- Екатерина Сорокина: Получается, что так, и это тенденция современной молодежи... Для них органично, - постоянно ходить с телефоном, тыкать в эти кнопочки. Сидеть на лекции для них уже не естественное состояние... и мы создали интерактивный обучающий ресурс.
То, что у нас получилось, можно сравнить с сайтом: сотрудник на него заходит, регистрируется и видит 3D-картинку своей рабочей линии. На ней показаны узлы и участки, которые он должен изучать.
Там он выделяет нужный участок или узел и переходит на следующий уровень. Там он видит этот узел более детализированным, со всплывающими подсказками названий частей. Каждую из которых можно снова изучить на более глубоком уровне: прочитать, для выполнения какой работы данный узел предназначен, изучить описание технологии, используемой на этом узле, описание ремонта и обслуживания этого узла, какие типичные проблемы могут на нем возникать и т.д.
... [При этом] информация подается небольшими порциями, а не в виде длинной лекции или пространного конспекта... современная молодежь обладает клиповым мышлением, то есть, хорошо усваивают лишь если она подана небольшими частями, с какими-то перебивками.
Еще важно то, что хотя программа обучения и заложена целиком, пройдена она может быть в любой последовательности. Сотрудник, как бы играя, свободно перемещается с одного узла на другой, а если ему надоело, он может выйти из программы и продолжить обучение в любое удобное для него время, потому что у него есть доступ на этот ресурс с любого устройства: с телефона, с планшета, с компьютера.
Кроме того, сотрудник может зайти на ресурс, сбросить себе какие-то материалы на тот же телефон и в любой момент с ними поработать. Конечно, в этом случае некоторые функции будут недоступны, например, всплывающие подсказки, но основные материалы он получит.
Мы зашили в программу и аттестацию, то есть, ушли от экзаменационной формы к режиму тестов. Предлагаются варианты ответов, и отвечающий выбирает тот, который ему кажется верным. Есть вопросы текстовые, а есть – с картинками: например, надо сопоставить изображение какого-то оборудования с его названием, либо изображение оборудования и правила его обслуживания. И это тоже им интересно, это куда комфортнее, чем сидеть и краснеть перед комиссией...
На реализацию проекта ушло полгода, причем основное время пришлось на сбор информационных материалов и их оптимизацию, приведение в единый формат. Важно отметить, что финансовые затраты на проект были незначительны, поскольку большая часть работы по сбору и оптимизации материалов выполнена сотрудниками компании.
... Мгновенно возрос интерес персонала к обучению. Возник соревновательный момент, повышающий качество подготовки: часто сотрудник, увидевший рейтинг и понявший, что сдал аттестацию хуже коллеги, просит переэкзаменовку, чтобы улучшить результат. Раньше с результатом «отлично» аттестацию проходили 50% сотрудников, а теперь – более 80%.
В 2017 году планируется запустить аналогичную программу для складского персонала, а затем – и в других подразделениях.
... Ремонтный персонал – слесари и электрики – уже несколько лет работает в автоматизированной системе ТОиР (техническое обслуживание и ремонт оборудования). Утро сотрудника начинается с того, что он, придя на работу, включает компьютер, заходит в свой личный кабинет и видит список задач на день. По мере выполнения работы специалист обновляет данные и вносит результаты.
Кроме того, наши слесари и электрики – это специалисты высшего уровня, так как работают со сложным оборудованием, стоимостью в миллионы евро. Так что онлайн-обучением ремонтную службу не удивить, они каждый день работают с более сложными системами.
В целом позиция компании такова, что лучше мы потеряем обученного специалиста (это в ответ на вопрос журналиста о риске «излишне высокого уровня обучения» специалистов и их возможной потере в результате ухода в другие компании - shed ), чем у нас будут работать неподготовленные люди. Да и не все высококвалифицированные специалисты стремятся к росту вверх. Некоторых удовлетворяет горизонтальное расширение компетенций и более глубокое понимание своей работы. Наконец, у нас большая компания, постоянно открываются новые предприятия, и потребность в кадрах есть всегда. Мы создаем кадровый резерв, и новая концепция обучения в этом помогает...
Авторы новой системы признают, что и сами были поражены итогами первых экзаменов по новой системе.
--- Екатерина Сорокина: Практически 80% сотрудников проходят с результатом 100%, хотя тесты очень сложные... А ведь раньше максимальную оценку получало не более половины...
Также нужно подчеркнуть, что новая система тестов это совсем не игра:
--- Я не упомянула еще об одном элементе, зашитом в систему, - о карьерных картах. Мы описали наиболее типичные карьерные лестницы, когда рабочий может стать директором завода. Такие примеры у всех на виду: у нас в подразделении 6 заводов, и их директора начинали с низших производственных должностей, - электрика, слесаря.
Так вот, сотрудник может зайти на закладку «карьера» и увидеть свое нынешнее место в производственной иерархии, а также, - куда и как он может пойти дальше, вплоть до директора. Как ни странно, это для рабочих стало откровением. Хотя у нас есть программа кадрового резерва и мы постоянно рассказываем им о перспективах роста.
Но оказывается для них это оставалось просто словами. А тут мы человеку предлагаем картинку, на которой ясно прочерчен возможный для него путь: если он сейчас, допустим, работает оператором, то, пройдя обучение и сдав экзамен, он может пойти учиться на следующую ступень, - старшего оператора, и т.д. Это тоже как уровни в компьютерных играх: проходишь один уровень, выходишь на другой...
Все пройденные ступени фиксируются в отделе персонала, и как только у нас открываются вакансии по той или иной позиции, мы первым делом рассматриваем кандидатуры тех сотрудников, которые каким-то образом проявили свое желание развиваться, прошли обучение, и 99 шансов из 100 на то, что они получат это повышение.
Уже есть примеры на многих заводах, где эти лестницы сработали. А на одном из заводов одновременно шесть человек получили высшие назначения: начальник производства ушел на другой завод директором (в результате продвижения по вышеупомянутой карьерной лестнице), и, соответственно, подвинулась вся управленческая цепочка...
В общем, сотрудники заинтересовались карьерой: заявки на прохождение следующей ступени (расширение компетенций и повышение квалификации) подали более 20% рабочих. Раньше таких желающих было не больше 5% от общей численности производственников.
А вот что говорит по этому поводу Сергей Колесников:
... Я в своей практике понял, что, если человеку двадцать — двадцать пять лет и он, грубо говоря, не колется, не курит, не пьет и физически здоров, с более или менее нормальной душой, его можно научить многим вещам.
У нас есть примеры. Андрей Мамонтов: пришел слесарем, поработал, дошел до главного специалиста, а через два года поехал строить завод с бюджетом сто миллионов. В двадцать семь лет он стал директором одного из крупнейших заводов компании и вообще в Восточной Европе. Сделал карьеру за четыре года. Ничего такого, всему можно научиться. В это я верю. Физтех мог бы подготовить любые кадры, сегодня они просто не знают, кто нужен, кого готовить. Ну и пятое — чтобы нация была не проклята и нам благоволили сверху...
В компании рассказывают, что корпоративная культура в «ТехноНиколь» довольно жесткая, многие новички не выдерживают и сходят с дистанции, однако, по законам большого спорта, те, кто остается, получают большие возможности. В условиях кадрового голода, обусловленного быстрым развитием компании, нередки случаи, когда рядовой сотрудник меньше чем через год возглавляет отдел.
Одним из хрестоматийных примеров является карьера руководителя СБЕ «Минеральная вата» Ирека Аллаярова, который пришел на завод в Учалах руководителем охраны, а через два года возглавил его. «Компания полностью изменила мою жизнь. Кем я мог работать в своем городе? Служил бы в милиции», — улыбается он...
https://aftershock.news/?q=node/548862 Американские горки Гегемона-6. Два Мордора в клюкве цифре-1 08 02 17
Про «лапотников» придётся в другом материале говорить.
Посты до-того:
https://aftershock.news/?q=node/889279 Святая Троица и Сатана-139. Будущее Святой Троицы глазами СпецМастеров с Доски Почёта. Россия (9)...
Про то, будет ли проведена в России модернизация системы освещения, - с заменой ламп накаливания (менее энергоэффективных) и ламп люминесцентных (со ртутью) на светодиодные. Возможно ли в России создание полного цикла производства светодиодов, - с выращиванием кристаллов для них. Есть ли надежда на массовое производство оптических диодов, - ультрафиолетовых и инфракрасных (для бактерицидных облучающих устройств). Боос и Поляков.
https://aftershock.news/?q=node/887814 Святая Троица и Сатана-138. Будущее Святой Троицы глазами СпецМастеров с Доски Почёта. Россия (8)...
Про отличных СпецМастеров вроде Короля сапфиров, Владимира Полякова, которые остаются на мостике корабля в любой шторм. Несколько табличек с цифирками, показывающими крайнюю волатильность цен на искусственный сапфир, и финансовые результаты «Монокристалла» в период с 2008 по 2015 год. Перечень ключевых игроков на рынке этого сапфира по состоянию на 2014 год.
https://aftershock.news/?q=node/887090Святая Троица и Сатана-137. Будущее Святой Троицы с точки зрения СпецМастеров с Доски Почёта. Россия (7)...
Про восемь основ успеха предпринимательской деятельности, с которыми Король сапфира «на ты»: «и «пирожки» ты должен делать лучше всех хотя бы на своей улице». Три независимые отрасли, в которых компания Полякова, «Энергомера», ведет бизнес. Как Поляков выживал в 90-е с помощью искусно выстроенной схемы бартера. Прибыли от «Монокристалла» Поляков не получал почти 10 лет, за которые на развитие технологии выращивания кристаллов сапфира была потрачена уйма денег из прибыли других секторов бизнеса. О технологиях управления, без которых не может быть инновационной продукции. Победа над японцами в конце 2015 года.
Святая Троица и Сатана-136. Будущее Святой Троицы с точки зрения качества образования. Россия (6)... https://aftershock.news/?q=node/885704
Продолжение следует...
Комментарии
А это точно читабельно?
нормально организована работа с большими данными и автоматизировано все - молодцы
Ну да, оптимищировано у них все в край.
Тока о людях думают в последнюю очередь.
Недавно человека на производстве расплавом обожгло, главный инженер под судом.
На очистных сэкономили, город твравят. А в остальном да молодцы. Транспортников кстати увольнчли отделами. После проверки. Откаты брали. У них там все берут, кто на закупках. Поэтому прорежают периодически.
Согласитесь, но без расшифровки предъявленных Вами обвинений, - это наброс на вентилятор.
С чего бы мне их обвинять, минприроды так говорит. https://yandex.ru/turbo/s/ya62.ru/news/society/minprirody_nazvalo_samye_opasnye_predpriyatiya_ryazani/
https://progorod62.ru/news/22004 , https://www.ryazan.kp.ru/daily/26857/3900642/,
Это отзывы благодарных сотрудников. https://nahjob.top/black_list/%D1%82%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D1%8C-5
https://otrude.net/employers/26158
Если нет откатов то всё реально. Как только появляются откаты так любая цЫфровизацЬия не поможет. "Политические" решения/назначения суть те же откаты.
Да если наверху творец, а не торгаш, получаются многие дивные и удивительные действия!
Прочитано с удовольствием и гордостью за страну!++++++++++++++++
+++
там же -
— А Китай? Китай же кажется безграничным рынком.
— Конечно. Сейчас мы в Хабаровске строим завод. Завод будет запущен в 2014 году. И поскольку китайское правительство обозначило зоной развития Центральный и Северо-Восточный районы и туда сейчас будут направлены государственные средства, очень приятно, что у нас есть избыточные хабаровские мощности (а они избыточные), которые мы и направим в Китай. Единственно, там есть одна проблема. Мост в Харбин построили, а таможня пока не работает. Получается, что, потратив миллиард на мост, мы оставили все те же переходы во Владивостоке и в Еврейской автономной области. А лишние километры мотать — это резкое снижение экспортных возможностей.
Кроме того, мы уже начали переговоры с владельцами фабрик, которые мы можем купить, реконструировать и оказаться в Китае. Я думаю, что в 2014 году пройдут переговоры, а 2015-м мы что-нибудь купим.
— И сколько это стоит?
— Миллионов тридцать долларов. Китайский рынок уже сейчас чуть больше российского. По нашему прогнозу, к 2020 году он вырастет еще в два-три раза. И там будет промышленная революция. Как это ни странно, в Китае еще очень много старых технологий, по крайней мере в нашем сегменте. Мы хотим поучаствовать в его обновлении.
В принципе идея Александра Галушки (глава Минвостокразвития. — «Эксперт» ) о строительстве экспортных предприятий на Дальнем Востоке нам очень близка. Сам дальневосточный рынок мал. Любая мощность, которую мы там создаем, избыточна. Но рядом огромные рынки. Нужно еще начать переговоры с Южной Кореей и с японцами о поставках части продукции, но Китай — основной рынок. Но надо открыть мост.
У нас заминки могут быть где угодно. Вот пример. Когда мы в Белоруссии работали, там таможенник мог остаться на работе, если его попросить, и до восьми вечера в пятницу. Пока машины все не проедут, он с работы не уходил. Наших таможенников и в четыре часа в пятницу уже не дождешься. Пусть машины до понедельника стоят. Почему так, не знаю. Они же тоже должны переживать за страну.
Или вот земельный вопрос на Дальнем Востоке. Договорились с губернатором, с главой администрации. Нам нужна бумажка окончательная. Могут подпись поставить хоть завтра, но ставят через два месяца. Спрашивается: почему? Ведь надо же! Страна, Дальний Восток, развитие — все об этом говорят. Причина очень простая: если чиновник ее подпишет в первый день, на него нашлют прокуратуру, предполагая факт коррупции. То есть то, что он может сделать за день и закон ему это разрешает (в законе — до двух месяцев), он вынужден делать в последний день. А поскольку таких процедур может быть пятнадцать или двадцать, получается, что то, что может быть сделано за неделю, в стране делается за два года. А что такое два года в условиях конкуренции, военных действий и вообще с точки зрения скорости? Да это просто целое столетие! За два года можно вообще весь уклад поменять. Если я два года буду ждать выделения земли в Хабаровске, ни о каком развитии Дальнего Востока речи быть не может.
https://rbook.me/book/15471225/read/page/33/
— Мы начинали с восьми миллионов рублей на человека в год. Сейчас у нас около 12 миллионов на человека. Мы должны выйти на 15 миллионов. Меня удивляют споры о том, как определять высокопроизводительное место. Я никогда об этом не задумывался, мне и двенадцать кажется мало. Но я удивился, узнав, что три миллиона выручки на душу по российским меркам считается высокопроизводительным. И у нас всего девять миллионов мест в России, где производительность труда от трех миллионов и выше. А мы хотим 25 миллионов таких рабочих мест. Но это очень мало! Это как первый юношеский разряд. Для того чтобы достичь международного класса, нужно от 15 миллионов двигаться, иначе компания просто не выживет. С такой выработкой на чемпионате мира, Европы или Китая делать нечего! Это значит, что у нас огромная внутренняя безработица. Ее надо высвобождать и направлять в новые сферы. Огромный потенциал роста! Это, конечно, с одной стороны, радует, а с другой— немножко огорчает, потому что мы как бы спим.
— А как проснуться?
— Я думаю, что вы сами лучше напишете, как проснуться.
— Я полагаю, что надо сделать мощный акцент на две-три большие зоны роста и там сосредоточить все усилия правительства, финансовой системы по созданию всех возможных макро- и микроэкономических инструментов, усиливающих импульс подъема в этих сферах. Один из таких секторов — модернизация ЖКХ, другой — строительство транспортной инфраструктуры. Это очень мощные по спросу сектора, все остальное будет подтягиваться само собой.
— Я согласен с вами. Инфраструктура, а под ней я понимаю две основные составляющие: дороги и аэропорты. Я не верю в век железных дорог. России, к сожалению, не везет. Когда Гитлер строил дороги, мы строили водные каналы. Когда люди уже строили автомобильные дороги, мы строили железные. Когда люди строят аэропорты, мы начинаем строить высокоскоростные магистрали. У нас же очень большая страна. У нас не хватит денег строить от Владивостока до Москвы высокоскоростную дорогу. Да и вряд ли она нужна. России нужны хайвеи и система аэропортов. Поэтому я бы сейчас на 900 миллиардов построил не ВСМ Москва — Казань, а пару десятков хороших хабов по всем крупным областным центрам: Владивосток, Новосибирск, Иркутск и так далее. У нас сейчас два центра цивилизации — Москва и Питер. Я бы их увеличил до нескольких десятков, соединив еще дорогами и аэропортами. И фактически за счет этих кластеров и начал бы развитие и рост.
Конечно, для этого нужны длинные деньги. И это третья задача. Ее нетрудно решить, имея такую высокую концентрацию финансовой системы.
Четвертая вещь — обучение персонала. В принципе и это решаемо. Я в своей практике понял, что, если человеку двадцать — двадцать пять лет и он, грубо говоря, не колется, не курит, не пьет и физически здоров, с более или менее нормальной душой, его можно научить многим вещам.
Спасибо за коммент.
Вот на таких АШ-евцев я и надеюсь, когда выкладываю свои посты, - на их участие в развёртывании и в обсуждении материалов.
То есть цифра оказалась хороша для собственника. Оставим в стороне вопрос о зарплатах сотрудников низового уровня, перейдем к вопросу об эффективности чиновного аппарата.
Цифра - лишь инструмент. И всё зависит от того в чьих руках и для каких целей его применяют. Имхо, есть два пути применения цифры:
1. Быстрый и эффективный. Рейтинговая система с поражением в правах для нелояльных и обнулением (неподсудностью) для системы слежения для надзирателей и их окружения. Концлагерь.
2. Долгий и непонятный. Уничтожение чиновничества, как класса. Впрочем, как и паразитов всех мастей. Отказ от защиты личной информации в пользу бигдаты (медицинское чипирование, отслеживание перемещения, оплата "взмахом руки").
Какой путь выберет правитель?
Пример для второго пути: у вас украли велосипед - по данным бигдаты (время, место) вычисляется потенциальный преступник, отслеживают его дальнейшие перемещения с проверкой видеофиксации. Или грабëж: медицинские датчики сообщат о внештатной ситуации, заблокируют оплату, направят наряд полиции на место происшествия. То есть избежать наказания за преступления не удастся. Ну, кроме маньяков. Но и тех можно вычислить по поведению или арестовать после первого же преступления.
Если у человека возникнут проблемы со здоровьем к нему незамедлительно направят вертолет санавиации или мобильную группу медиков.
Описал вкратце, на скорую руку. Размышлять и "делать хорошо" можно долго. Но корысть и желание паразитировать за чужой счет не дадут этого сделать. Иначе мы бы уже жили в утопии. Пока вижу продвижение в антиутопию.
Не корысть, а страх. Система тотального контроля позволяет её использовать и в преступных целях. Начиная от того, что если «по данным бигдаты (время, место) вычисляется потенциальный преступник» станет важнее свидетельских показаний и улик, то эту бигдату начнут очень активно подделывать.
Доступ на чтение к любой бигдате уже сейчас возможен (незаконно) за деньги. И очень неприятно, если из него можно однозначно вычислить, когда квартира остаётся без охраны.
Придётся защищать её подручными средствами. Иначе подсуетившийся конкурент опубликует твою программу или книгу до тебя под своим именем.
Офигеть. И Вы радуетесь успеху этого уродца?
Который порезал кадры, а всю работу взвалил на оставшихся работников, замечу, не увеличивая их зарплату. Когда же они начали голосовать ногами от такой убогой политики "экономии", он начинает сокрушаться, что они понимаешь ли, не "патриоты" его компании... А ты им акции своей компании выдал, чтобы сделать их патриотами? Чтобы от ее успеха зависил их заработок? Нет конечно же, в его голову мысль делится с кем-то просто не могла придти. Только "Больше доить и меньше кормить"(с)
--- Офигеть. И Вы радуетесь успеху этого уродца? Который порезал кадры, а всю работу взвалил на оставшихся работников
Конечно, он, - уродец. Не обанкротился и не выгнал на улицу всех.
Угу, благодетель блин...
Устроил "Потогонную систему труда", да еще и гордится этим. А Вы и рады, что он из трудяг последние соки выжимает.
--- Устроил "Потогонную систему труда", да еще и гордится этим. А Вы и рады, что он из трудяг последние соки выжимает.
А вы не рады, что около 6 тысяч человек в компании работают и на вас внимания не обращают. На ваши всхлипы про потогонную систему и последние соки.
Оторвитесь от потрёпанной методички, родите что-нибудь кроме лозунгов.
Вы так говорите, словно банкротство какого-то предпринимателя, это конец света. Это далеко не так.
Банкротство - это очищение пространства для более умелых бизнесменов.
Этот "бизнесмен" уже не может конкурировать, сохраняя вменяемое отношение к работникам. То есть, он не эффективен. И должен уйти. Скорее всего, это и произойдет. Ни один бизнес не мог долго существовать в таком режиме.
6000 человек, потеряв работы на этого убого "бизнесмена", найдут новую работу, возможно, даже с лучшими условиями и с лучшем отношением к ним, где их не пытаются зомбировать на тему преданности фирме за их счет.
Про "потогонную систему" - это не методичка. Вчитайтесь в интервью, там же он об этом прямым текстом говорит. Уменьшаем зарплаты, увеличиваем нагрузку, чуть что не так, выгоняем за забор и т.д.
Возникает 2 вопроса:
Почему собственник обязан содержать нелояльных сотрудников во вред делу, себе и лояльным сотрудникам?
Это первый.
Второй.
Чтобы стать лояльным сотрудником компании, необходимо отождествлять себя с ней. А что это как не добровольное крепостное право?
Ответ на вопрос1: Лояльный сотрудник и эффективный сотрудник, это два разных сотрудника. Каждый из руководитель сам принимает решение, нужны ли ему лояльные или умелые сотрудники.
Ответ на вопрос2: Лояльность сотрудника можно получать не только через моральное и психологическое подавление сотрудника (метод ассоциация себе с коллективом и внушение работнику мысли, что коллектив важнее его личных нужд), но и через материальную мотивацию сотрудника (то есть увеличение его зарплаты)
Люди, это такие, как например подшипники, если разметить штрихкодом, то сразу легко определить(простому менеджеру) как кого можно использовать.(кого на продажу, кого на запчасти, а кого на бархат и на выставку достижений).
По старой схеме требовалось сотни подшипников, теперь можно обойтись гораздо меньшим количеством.
Хороший специалист как хорошая деталь, если можно обойтись более дешевыми комплектующими, зачем платить больше.
Терь каждый работник может легко определить как ему можно пойти на повышение, как в игре - отучился , получил место, вплоть до директора. -- вообще бред от отдела пропаганды пошёл.
--- вообще бред от отдела пропаганды пошёл.
Эмоционально-бредовое жужжание пока слышно только от вас, - стаи навозных мух. Которую корёжит от успехов любой российской компании. И от того, что она обеспечивает работой почти 6000 россиян
Да, нет.
Он просто понимает, как это работает. Вчитайтесь в интервью сами и попробуйте его осознать.
Каждый пятый на заводе прошел конкурс на руководящую должность, но выбирают не по набранным баллам, а по тому, "нормальная ли у него душа" (я не шучу, этот убогий так в интервью и отвечает...)
То есть, все эти уровни, это все фикция. Выбор будет сделан все равно на основании желания правой пятки руководителя. Если ему понравилась твоя душа, то ты заключаешь с ним контракт, передаешь ему свою душу в вечное пользование и становишься руководителем.
--- не по набранным баллам, а по тому, "нормальная ли у него душа" (я не шучу, этот убогий так в интервью и отвечает...)
"Убогий", - это как раз подходит вам, одной из навозных мух. Которая, абсолютно не стесняясь, выискивает в окружающей среде только то, что нравится ей. И трясётся в восторженном припадке от своего "ослоумия", - стёба по поводу "души".
Другого от навозной мухи ожидать и нельзя, - так как у неё самой души нет.
И весь текст, вообще-то, перевирать не надо:
---Я в своей практике понял, что, если человеку двадцать — двадцать пять лет и он, грубо говоря, не колется, не курит, не пьет и физически здоров, с более или менее нормальной душой, его можно научить многим вещам...
Всё это написано не для вас, - это бесполезно - а для других камрадов.
А ваше дальнейшее жужжание (в случае его продолжения) через некоторое время будет слышно только вам, - за ширмой. Плюс, конечно, тем, кто захочет ширмочку для себя отдёрнуть
Правда глаза колет? Да, я понимаю, когда нечего сказать, остается только переходить на личности.
Там ведь все интервью прекрасно. Начиная от нормальности/ненормальности души, который определяется руководителем и до "проклятых наций". Интересно, кто имелся ввиду? Русские? Таджики? Или как всегда - Евреи? Жаль, что тот, кто брал интервью не уточнил, такой важный вопрос. А то, глядишь, эффективного собственника уже спрашивали бы насчет статьи 282 УК РФ.
Да, словесный понос у вас похоже бесконечный. Придётся убирать со сцены.
За баны бонус дают ?
На самом деле все просто. Сотрудников подбирать по числу.
Фазы роста есть у каждого.
Миром правят 4 наднациональных клана - 2 консервативных/традиционалистских (сатанинский и антисатаниский) и 2 прогрессивистских (тоже сатанинский и антисатанинский). Так вот, прогресс в сторону цифрвого концлагеря Гейтса - это сатанинский/Ротшильды, но ведь есть еще антисатанинский прогрессивизм - сталинисты/кооперативисты. В техническом прогрессе нужно пидерживаться именно этой силы. Ничего плохого в таком прогрессе нет; наоборот
Всё это красиво в условиях прогрессивно-антисатанистких островков в море "сна" и сатанинско-консервативной доминанты. Но, допустим, прогрессивно-цифровая парадигма победила. Мы увидим высокопроизводительное меньшинство на фоне невписавшегося в этот производительный рай большинства. Чем занять эту кучищу народу? Таким образом мы увидим как антисатанизм по всем законам диалектики переродится в оголтелый цифровой сатанизм самого антиутопичного характера. Вся эта благостная картинка, нарисованная в статье - всего лишь отрыжка крайнего, осознанного человечеством уклада.
Всё бросаем и: белая простыня - саван - кладбище ?
У Вас есть ответ на простой вопрос чем занять население планетки, невписавшееся в производительный рай?
У Вас есть ответ на простой вопрос чем занять население планетки, невписавшееся в производительный рай?
Ну, Вы ведь уже включили часть населения "планетки" в отряд "невписавшихся", - значит знаете, какая это часть, каков её состав... Вам и карты в руки :)
Тем более, что Вы хорошо пишете (посмотрел Ваш журнал).