О методах стимулирования творческого труда при Сталине

От каждого по способностям, каждому по труду.

В конце 30-х годов приведенный выше лозунг, характеризующий экономическую суть социализма, приобрел конструктивные, лишенные субъективизма черты и стал широко внедряться во всех сферах народного хозяйства СССР, обеспечив в послевоенный период невиданные ранее темпы развития страны. Инициатором разработки метода повышения эффективности труда, который я назвал МПЭ,скорее всего, был Л.П.Берия, который будучи в 30-х годах партийным руководителем Грузии, превратил ее всего за несколько лет из весьма отсталой в одну из самых экономически развитых и процветающих респуб­лик СССР. Для реализации этого лозунга не надо было обладать никакими экономичес­кими знаниями, а следовало руководствоваться лишь обычным здравым смыслом.

Суть предложенного метода заключалась в разделении любой коллективной деятель­нос­ти на плановую и сверхплановую. Плановая деятельность заключается в выполнении опре­деленного объема работ в заданные сроки. За плановую деятельность работник получает ежемесячную или еженедельную зарплату, величина которой зависит от его квалификации и стажа работы по специальности. Часть зарплаты выдается в виде квар­таль­ных и годовых премий, что обеспечивает заинтересованность сотрудников в выпол­не­нии плана (при невыполнении плана весь коллектив лишается премии). У руководства обыч­но имеется возможность варьировать величину премии, поощряя трудолюбивых и наказывая нерадивых, но на эффективности работы коллектива это сказывается мало. Во всем мире наемные работники занимаются исключительно плановой деятельностью. Но в этом случае у работника нет возможности проявить свои способности. Лишь иногда умный начальник может случайно заметить эти способности и продвинуть работника по служебной лестнице. Но чаще любой выход за пределы определенной планом работы не поощряется, а наказывается.

Гениальность разработчиков МПЭ заключалась в том, что они сумели регламенти­ровать понятие сверхплановой работы для большинства видов коллективной деятельности и разработать лишенную субъективности систему материального и морального поощре­ния за эту работу. МПЭ позволял каждому работнику реализовать свой творческий потен­ци­ал (от каждого по способностям), получить соответствующее вознаграждение (каж­до­му по труду) и вообще почувствовать себя личностью, уважаемым человеком. Другие члены коллектива также получали свою долю вознаграждения, что исключало зависть и трудовые конфликты, которые были характерны для стахановского движения.

Моя трудовая деятельность началась осенью 1958 года, когда я, будучи студентом 4 курса Ленинградского Электротехнического института, стал работать по совместительст­ву в должности техника в опытно-конструкторском бюро ОКБ-590 министерства авиаци­он­ной промышленности. К этому времени МПЭ уже был ликвидирован, но великолепный моральный климат в коллективе организации, сложившийся благодаря МПЭ, сохранялся вплоть до начала 60-х годов. Тема МПЭ довольно часто возникала при неформальном общении с сослуживцами, работавшими в ОКБ еще с 40-х годов, и завершалась традиционным резюме – «какой гад этот лысый» (имелся ввиду Н.С.Хрущев). О МПЭ мне рассказывал и отец, который в послевоенный период занимался проектированием и строи­тельством шоссейных дорог, а в годы войны был командиром саперного батальона и, в частности, зимой 1942 года создавал знаменитую ленинградскую «дорогу жизни». О том, как МПЭ применялся в вузах и научно-исследовательских институтах мне поведал в 1962 году случайный попутчик в поезде Ленинград-Москва.

Все работы проектных организаций выполнялись по заказам соответствующих минис­терств. В задании, сопровождавшем заказ, указывались плановые показатели как проекта, так и проектируемого объекта. Такими показателями являлись: сроки выполне­ния проекта, стоимость проекта (без фонда зарплаты), стоимость проектируемого объекта, а также основные технические характеристики объекта. Одновременно в задании приво­дилась премиальная шкала за превышение плановых показателей. За сокращение сроков проектирования, уменьшение стоимости проекта или объекта проектирования, улучшения важнейших параметров объекта указывались конкретные значения премии в рублях. У каждого заказа имелся премиальный фонд исключительно для сверхплановых работ в размере 2% от стоимости проекта. Неизрасходованные деньги этого фонда после заверше­ния проекта возвращались Заказчику. Для некоторых особо важных заказов в премиаль­ную шкалу могли включаться автомобили, квартиры и правительственные награды, кото­рые также не всегда оказывались востребованы.

Для каждого проекта руководством организации назначался руководитель, как прави­ло, не занимавший административной должности. Руководитель проекта набирал времен­ный коллектив для выполнения проекта из сотрудников одного или нескольких подраз­де­лений организации с согласия руководителей этих подразделений. Иногда в состав этого коллектива могли включаться и сотрудники других организаций, участвующих в проекте. Одного из членов коллектива руководитель проекта назначал своим заместителем. В про­цес­се работы над проектом руководитель мог исключить из коллектива любого члена. Каждый член коллектива независимо от занимаемой должности изначально получал 1 балл, характеризующий долю его участия в работе над проектом. Руководитель получал добавочно 5 баллов, а его заместитель – 3. В процессе работы руководитель мог добавить любому участнику проекта от одного до трех баллов, в зависимости от вклада в проект. Это делалось открыто с объяснением причин всему коллективу. Рационализаторские пре­д­ложения, обеспечивающие сверхплановые показатели проекта оценивались в 3 балла, а заявки на изобретения — в 5 баллов. Эти баллы авторы делили между собой по взаимному согласованию. К моменту завершения проекта каждый участник знал сумму причитаю­щихся ему премиальных, зависящих от числа набранных баллов и общей суммы сверхпла­но­вой премии за проект в соответствии с известными всем премиальными шкалами. Сум­ма премии окончательно утверждалась на заседании государственной комиссии, осущест­вля­ющей приемку проекта, и буквально на следующий день все участники проекта полу­ча­ли причитающиеся им деньги.

В случае проектов с большим бюджетом, выполнявшихся в течение несколько лет стоимость одного балла могла составлять десятки тысяч рублей (десятки тысяч современ­ных долларов). Поэтому все члены коллектива с большим уважением относились к людям, обеспечившим получение таких высоких премий, что создавало отличный мораль­ный климат. Склочники и лентяи либо изначально не попадали во временный коллектив, либо исключались из него в ходе рабо­ты над проектом. Лица, набиравшие большое число баллов в различных проектах быстро продвигались по служебной лестнице, то есть МПЭ являлся великолепным механизмом от­бо­ра кадров.

Для того, чтобы МПЭ начал работать в промышленности был использован ориги­наль­ный подход. В плановые показатели предприятий ежегодно включался пункт о снижении себестоимости производимой продукции на определенное число процентов за счет совер­шен­ст­вова­ния технологии. Для стимулирования этих работ создавался специ­аль­ный пре­миальный фонд аналогичный двухпроцентному фонду проектных организа­ций. А далее применялась та же схема. Создавались временные коллективы с такими же баллами, зада­чей которых было снижение себестоимости определенной продукции. Одно­вре­мен­но чле­ны этих коллективов выполняли и основную работу. Итоги подводились в конце года и тог­да же выплачивались премии. Предприятию давалось право, по меньшей мере, год продавать продукцию с более низкой себестоимостью по старой цене и из этих денег фо­рми­ровать сверхплановый премиальный фонд. В результате производительность труда в СССР в те годы росла быстрее, чем в любых других странах. Эффективность применения МПЭ на производственных предприятиях иллюстрирует следующая таблица, показываю­щая, как снижалась себестоимость вооружений, производимых во время войны, когда, казалось бы, не было возможностей помимо напряженного производства занимать­ся еще и совершенствованием технологических процессов (данные взяты из книги А.Б. Марти­рося­на «200 мифов о Сталине»).

В целом себестоимость различных видов вооружений за 4 военных года снизилась более, чем в 2 раза. А ведь большинство образцов было принято на вооружение за нес­коль­ко лет до начала войны, а винтовка Мосина выпускалась еще с 1891 года.

В научной деятельности отсутствуют количественные критерии оценки эффектив­ности выполняемых исследований. Поэтому сверхплановой работой, выполняемой в НИИ, считались  дополнительные НИР, выполняемые по заказам различных предприятий или собственного ведомства. В этих дополнительных НИР, в отличие от основных,  всегда присутствовал фонд зарплаты. Этим фондом распоряжался руководитель НИР, назначенный администрацией института. Как и в предыдущих случаях для выполнения НИР создавался временный коллектив и назначались баллы, которые руководитель НИР мог увеличивать отдельным исполнителям по ходу работы. В соответствии с баллами из соответствующего фонда НИР ежемесячно выплачивались деньги членам коллектива. Эти выплаты оформлялись как надбавка к основной зарплате. Но очень часто оказывалось, что надбавка существенно превышала основную зарплату, тем более, что все члены коллекти­ва кроме руководителя НИР и его заместителя, изначально получали одинаковые баллы независимо от занимаемых должностей, ученых степеней и званий. При этом возникал интересный психологический эффект. Для тех сотрудников, которые длительное время не входили ни в один временный коллектив, было невыносимо видеть, что их коллеги ежеме­сячно получают существенно больше, чем они. В результате они, как правило, уволь­ня­лись, улучшая тем самым качественный уровень сотрудников НИИ.

В вузах педагогическая деятельность считалась основной, а научная рассматривалась как сверхплановая. Все НИР в вузах выполнялись по таким же правилам МПЭ, как дополнительные НИР в научно-исследовательских или академических институтах.

Для учителей и медицинских работников применить МПЭ не удалось, скорее всего, потому, что их деятельность не является коллективной. Однако понятие сверхплановой работы оказалось применимо и к этим категориям. Оклад учителей устанавливался исходя из 18-часовой нагрузки в неделю. Но при большом количестве учеников допускалась нагрузка 24 часа или даже 30 часов в неделю с соответствующим увеличением зарплаты. Кроме того, были предусмотрены надбавки за дополнительные работы, например, класс­сное руководство. Врачи и медперсонал могли работать дополнительное количество часов на полторы или даже на две ставки. Поэтому, как следует из исследований ЦСУ, доход в семьях врачей был в полтора раза выше, чем в семьях рабочих, а учителя средней школы имели доход такой же, как у инженерно-технических работников промышлен­нос­ти.

Для ликвидации МПЭ, которое произошло в 1956 году, не пришлось прикладывать осо­бых усилий. Просто при финансировании ОКР и НИР были отменены любые фонды оплаты труда, как премиальные, так и обычные. И сразу теряли смысл премиальные шкалы, временные коллективы и баллы. А у производственных предприятий из плановых показателей было исключено снижение себестоимости, и соответственно исчезала воз­мож­ность создания премиального фонда для совершенствования технологий, да и никако­го стимула для этого совершенствования уже не было. Одновременно были введены лими­ты на величину вознаграждений за рационализаторские предложения и изобретения.

Главной особенностью МПЭ являлось то, что при его использовании не только повы­ша­лась творческая активность большого числа людей, и выявлялись таланты,  но также  из­ме­ня­лась психология всех членов коллектива, а также взаимоотношения в коллективе. Любой член коллектива осознавал свою значимость для общего процесса и с готовностью выполнял любую часть работы, даже в том случае, если эта работа не соответствовала его статусу. Взаимная доброжелательность, стремление оказать помощь друг другу были со­вер­шен­но типичными чертами. По сути, каждый член коллектива считал себя личностью, а не винтиком сложного механизма. Изменялись и взаимоотношения начальников с подчиненными. Вместо приказов и указаний начальник стремился разъяснить каждому подчиненному, какую роль в общем деле играет та работа, которая ему поручается. По мере становления коллективов и формирования новой психологии сами материальные стимулы отходили на задний план и уже не являлись главной движущей силой. Полагаю, что разработчики МПЭ рассчитывали именно на такой эффект.

Хотя я пришел в ОКБ-590 в 1958 году через 3 года после отмены МПЭ, но моральный климат в коллективе сохранялся длительное время даже при отсутствии внешних стиму­лов. Характерной чертой лаборатории, где я работал, было полное отсутствие субор­ди­на­ции и дружеские отношения между всеми сотрудниками. Все друг к другу обращались по именам, в том числе и к начальнику лаборатории. Этому способствовала и небольшая разница в возрасте сотрудников лаборатории, самому старшему из которых было менее 35 лет. Люди работали с большим энтузиазмом просто потому, что работать было  интересно. Рабочий день продолжался от 9 утра до 10-11 вечера, причем на чисто добро­воль­ной основе и без какой либо дополнительной оплаты. Зато никто не контролировал вре­мя прихода и ухода сотрудников. При легких заболеваниях не требовалось оформлять боль­ничный лист. Достаточно было позвонить начальнику лаборатории и сообщить о при­чинах неявки на работу.

Творческая атмосфера характерная для всех подразделений нашей организации во мно­гом определялась личностью ее начальника В.И.Ланердина. ОКБ-590 было создано в 1945 году по личному распоряжению Сталина с целью разработки перспективных средств вы­чис­лительной техники для авиации. Начальником нового ОКБ Сталин назначил 35-лет­него беспартийного инженера Ланердина, который в это время работал в США, обеспечи­вая поставки авиационной техники в СССР по программе ленд-лиз. Ланердин свободно вла­дел английским и немецким языками и отлично разбирался в электронной технике, устанавливаемой на американские самолеты, включая самые последние разработки. Одним из первых подразделений ОКБ стало бюро технической информации со штатом переводчиков, которое выписывало все зарубежные журналы, имеющие хоть какое то отношение к авиации и электронике, а впоследствии к ракетной и вычислитель­ной тех­нике. Судя по всему, Ланердин ежедневно просматривал все новые поступления в БТИ, так как на столах у сотрудников, включая рядовых, часто появлялись его рекомендации о необходимости ознакомиться с конкретными публикациями. В первом отделе была большая секретная библиотека, где хранились документация и образцы новейших зару­беж­ных разработок, добытые нашей разведкой по прямым заказам ОКБ. Ланердин лично занимался подбором кадров для своей организации. В сентябре 1958 года на выходе из ауди­то­рии института, где проходила последняя в этот день лекция, ко мне, студенту 4 кур­са, подо­шел представительный мужчина и спросил, не уделю ли я немного времени  для при­ват­ного разговора. Не задавая никаких вопросов, он предложил мне интересную работу по совместительству в оборонном предприятии при свободном режи­ме работы на полставки техника (350 рублей в месяц) и сказал, что гарантирует распре­деление на это предприятие после окончания института. И мельком добавил, что предпри­я­тие находится рядом с моим домом. Уже придя устраиваться на новую работу, я узнал, что этот предста­ви­тель­ный муж­чи­на,  был начальником предприятия В.И.Ланердиным.

В послесталинский период беспартийные руководители предприятий, тем более оборонных, стали нежелательными. В течение ряда лет министерство пыталось найти повод для снятия Ланердина с должности, но все задания, включая те, которые казались нереализуемыми, выполнялись даже досрочно, как это было во времена МПЭ. Поэтому в конце 1962 года ОКБ-590 было просто ликвидировано, а коллектив вместе с тематикой перевели в ОКБ-680, начальник которого был полной противоположностью Ланердину и даже на русском языке изъяснялся с трудом. В новой организации оказался жесткий ре­жим. За опоздание на 5 минут лишали квартальной премии. Для выхода за пределы орга­ни­зации в рабочее время требовалось разрешение зам. начальника по режиму. По окончании рабочего дня запрещалось оставаться в организации. Никого не интересовали ре­зуль­таты работы. И пребывание в партии становилось обязательным  условием карьер­ного роста. А в ОКБ-590 я ни разу не слышал слово «партия», и даже помещения парткома в организации не было.

Ситуация с ликвидацией эффективных предприятий оборонной промышленности в эти годы была не редкой. Осенью 1960 года было ликвидировано ОКБ-23 одного из веду­щих советских авиаконструкторов В.М.Мясищева, который, между прочим, успешно раз­ра­ба­ты­вал стратегический бомбардировщик с атомным двигателем. Мясищева назначили руководителем ЦАГИ, а коллектив ОКБ-23 переподчинили В.Н.Чаломею, занимавшемуся созданием ракетной техники. Заместителем Чаломея в то время работал недавний выпуск­ник института Сергей Хрущев.

Говорят, что всё гениальное должно быть простым. МПЭ являлся ярким примером такой гениальной простоты. Временные коллективы, баллы, объективно определяющие трудовое участие каждого работника в работе коллектива и относительно небольшой премиальный фонд – вот и вся суть МПЭ. А каков был эффект! Пожалуй, главным результатом МПЭ следует считать превращение большого числа обычных людей в ярких творческих личностей, способных принимать самостоятельные решения. Именно благодаря этим людям страна продолжала развиваться и после отмены МПЭ вплоть до начала 60-х годов. А дальше их способности оказались невостребованными в удушливой атмосфере, сложившейся к тому времени, главным девизом которого было "не высовывайся«.

В. А. Торгашев