Летопись роста выручки производственного предприятия в 6 раз за 20 месяцев без получения кредитов

В последнее время часто приходится слышать о невозможности роста производственных предприятий из-за нехватки оборотных средств, работников и дороговизны кредитов.
Винят в этом обычно Путина, Мишустина, Силуанова и Набиулину.
Но и в этих условиях есть примеры кратного роста выручки и прибыли производственных предприятий.
Об одном из таких примеров расскажу Вам сегодня.

Речь пойдёт о предприятии «ПРАЙД», расположенном в городе Кирове.
Предприятие занимается производством и продажей инструментов для домашнего применения.

В ассортименте 126 изделий, производимых из ~1500 деталей.
Отличительной особенностью работы предприятия является полное отсутствие кредитов.

В первый раз меня пригласили на предприятие в самом конце июля 2022 года.
Отчёт о поездке находится вот здесь. 

Приглашение стало результатом многомесячного поиска руководством компании путей выхода из ситуации работы производства с перегрузкой, приводящей к тому, что «НЕТ ТОВАРА» стоит на 30% продукции.

В процессе аудита стало понятно, что на самом деле производство выглядит перегруженным не из-за большого спроса, а из-за неправильной методики загрузки.
Уже на второй день, при составлении производственного плана по новой методике, было обнаружено, что недельную потребность в изделиях предприятие может произвести за 3,5 дня.

Сильной стороной "ПРАЙДа" является тотальная оцифровка всех данных по маршрутам и нормам.
Именно благодаря этой сильной стороне, уже на третий день был составлен план работы предприятия на следующую неделю и выработаны новые правила загрузки производства.

Вообще, каждое предприятие, в каждый момент времени, делает те шаги к развитию, к котором оно готово психологически.
В тот раз предприятие взяло на вооружение два управленческих приёма:
1. Определить по каждому товару недельную потребность и следить за тем, чтобы в буфере (в работе и на складе) не находилось изделий больше, чем недельная потребность.
2. Назначить участок сварки ограничением системы и наладить его заблаговременную комплектацию.

Конечно же на предприятии и 22-м можно было применить ещё с десяток управленческих приёмов, но в тот год, руководство предприятия не готово было взять всё, что ему было предложено.

Применение упомянутых выше приёмов позволило предприятию мгновенно выйти из ситуации «НЕТ ТОВАРА» и уже через месяц, в августе 22-го года, увеличить месячную выручку на 55%.

Руководитель производства Андрей Валерьевич (АВ) – уникальный в моей практике руководитель.
Он приходит практически на все встречи, которые я провожу в 10 утра по субботам. Задаёт вопросы, получает ответы и внедряет, внедряет, внедряет.
Конечно, не всегда внедряет так как сказано, но внедряет и получает результаты.

С августа 22 года по декабрь 23 года усилиями АВ предприятие увеличило месячную выручку в 3 раза от начала наблюдений (июль 22 года), при росте количества рабочих на 35%.

В декабре 23-го года «ПРАЙД» снова позвал меня в гости.
Отчёт о второй поездке можно прочитать вот здесь.

Во время второй поездки руководство «ПРАЙДа» приняло к исполнению ещё три совета:
1. Прекратить увеличение производственных мощностей за счёт найма дополнительных сотрудников и расширения производственных площадей (увеличения постоянных затрат), начать увеличивать объём производства за счёт роста производительности, с целью смещения ограничения производственной системы в самый её конец – на участок сборки.
2. При перегрузке предприятия начать регулировать загрузку ограничения системы за счёт применения финансовых инструментов теории ограничений, отключая рекламу на низкомаржинальные (по ТОС) товары.
3. Начать внедрять систему управления запасами материалов и готовой продукции методом динамического управления буфером (программа TOS1C).

Когда суть совета № 1 дошла до АВ, у него глаза переместились на лоб, а брови на затылок.

Для выполнения совета нужно было, не нанимая людей, поднять производительность сварочного участка на 40%. И это при том, что сварочным участком занимались весь предыдущий год, производительность участка уже увеличена в разы, т.к. участок считался ограничением системы, а потому находился под постоянным контролем.
Поставленная мной задача в первые часы всем показалась невыполнимой.

Но, сходив на участок сварки, поговорив с рабочими, удалось выяснить, что:
- заблаговременная комплектации участка иногда сбоит;
- есть множество технических решений, которые могут ускорить сварку.

Увидев это, все успокоились и приступили к выполнению полученных рекомендаций.

В результате выполнения поставленной задачи, ограничение системы было смещено на сборку, а выручка предприятия в очередной раз выросла.

Итоговый рост почти в 6 раз за 19 месяцев (июль 22-го – апрель 24-го).
И рост в 1,84 раза за 4 месяца (январь – апрель 2024 года).

В третий раз посетил предприятие в июне 2024 года.
На этот раз стояла задача перестроить систему планирования и управления запасами готовой продукции и заготовок.
Цель - исключить человеческий фактор из планирования загрузки производства.

Благодаря сильной стороне «ПРАЙДа» (наличие 95% информации о маршрутах и нормах изготовления) задача была выполнена за месяц.
Проект ещё не закончен. Сейчас Андрей Валерьевич занимается наполнением склада заготовок до жёлтого уровня. На это уйдёт от недели до трёх.
После наполнения склада заготовки можно будет окончательно перевести работу всего производства строго на пополнение запасов на основании рекомендаций программы TOS1C.

К настоящему моменту загрузка производства изделий (от сварки до сборки) уже ведётся строго по рекомендациям TOS1C.
После первой недели работы, построенной на строгом выполнении 10-и правил работы конвейера и рекомендаций TOS1C, наблюдаются положительные результаты:
- выравнивание количества ежедневно сдаваемых изделий на склад готовой продукции. Колебания по выпуску продукции сократились с +/- 50% до +/- 10% от среднего;
- складские остатки продукции находятся в жёлтой (безопасной) зоне, о ситуации «НЕТ ТОВАРА» забыто;
- все буферы наполнены до зелёного уровня;
- суеты в работе стало в разы меньше, а ритмичность отгрузок готовой продукции повысилась;
- в цехах исчезли запасы пыльных незавершённых изделий (НЗП по деталям пока есть, но за 2-3 недели с этим будет покончено);
- наблюдается превышение выполнения плана июля по выручке на 4%.

Конечно, ещё не всё сделано, есть с чем работать, например, сменные задания не всегда выполняются в полном объёме.
Также наблюдается беспокойство у Андрея Валерьевича, когда он видит недозагрузку производственных участков. Это беспокойство иногда переходит в желание увеличить складские запасы готовой продукции.
Андрей Валерьевич понимает принципы управления по ТОС и умеет бороться со своим желанием загрузить всё по максимуму, т.к. понимает, что пользы от этого для предприятия не будет никакой, а потери могут вырасти.

В процессе проведения ряда совещаний с участием собственников бизнеса, были приняты решения по изменению методики роста выручки предприятия.
Началась работа по насыщению новой методики роста конкретными параметрами.

Также было рекомендовано перевести управление складами маркетплейсов в программу TOS1C.
Этим сейчас занимается исполнительный директор предприятия Елена.

Договорились с ней, что если ей не удастся полностью закончить эту работу за ближайшие 2 месяца, то я приеду и помогу.

На сегодняшний день компания «ПРАЙД» является самой далеко продвинувшейся в использовании методов ТОС (теории ограничений) из всех компаний, с которыми я знаком.

На предприятии внедрён и используется в полной мере метод «Барабан-буфер-верёвка».
Предприятие стоит на пути полного перевода управления запасами материалов, деталей и готовой продукции на метод динамического управления буфером запаса.

При принятии управленческих решений на предприятии часто используются финансовые инструменты ТОС. По крайней мере, руководителям не нужно уже объяснять что такое Т (проход), как и где его считать.

ВЫВОДЫ:
1. Возможность ежегодного кратного роста выручки и прибыли без получения кредитов доказана на практике.
2. Польза от применения методики управления производством по ТОС (даже частичного) доказана на практике.
3. Возможность кратного роста производительности в условиях дефицита трудовых кадров доказана на практике.

Благодарю за внимание.

P.S. Предвижу комментарии о том, что у нас всё иначе, у них всё одинаковое, а у нас всё разное, у нас такая специфика, что эти методы у нас неприменимы и т.д. и т.п.
Товарищи производственники, хватит тормозить рост ваших предприятий своими сомнениями.