В последнее время часто приходится слышать о невозможности роста производственных предприятий из-за нехватки оборотных средств, работников и дороговизны кредитов.
Винят в этом обычно Путина, Мишустина, Силуанова и Набиулину.
Но и в этих условиях есть примеры кратного роста выручки и прибыли производственных предприятий.
Об одном из таких примеров расскажу Вам сегодня.
Речь пойдёт о предприятии «ПРАЙД», расположенном в городе Кирове.
Предприятие занимается производством и продажей инструментов для домашнего применения.
В ассортименте 126 изделий, производимых из ~1500 деталей.
Отличительной особенностью работы предприятия является полное отсутствие кредитов.
В первый раз меня пригласили на предприятие в самом конце июля 2022 года.
Отчёт о поездке находится вот здесь.
Приглашение стало результатом многомесячного поиска руководством компании путей выхода из ситуации работы производства с перегрузкой, приводящей к тому, что «НЕТ ТОВАРА» стоит на 30% продукции.
В процессе аудита стало понятно, что на самом деле производство выглядит перегруженным не из-за большого спроса, а из-за неправильной методики загрузки.
Уже на второй день, при составлении производственного плана по новой методике, было обнаружено, что недельную потребность в изделиях предприятие может произвести за 3,5 дня.
Сильной стороной "ПРАЙДа" является тотальная оцифровка всех данных по маршрутам и нормам.
Именно благодаря этой сильной стороне, уже на третий день был составлен план работы предприятия на следующую неделю и выработаны новые правила загрузки производства.
Вообще, каждое предприятие, в каждый момент времени, делает те шаги к развитию, к котором оно готово психологически.
В тот раз предприятие взяло на вооружение два управленческих приёма:
1. Определить по каждому товару недельную потребность и следить за тем, чтобы в буфере (в работе и на складе) не находилось изделий больше, чем недельная потребность.
2. Назначить участок сварки ограничением системы и наладить его заблаговременную комплектацию.
Конечно же на предприятии и 22-м можно было применить ещё с десяток управленческих приёмов, но в тот год, руководство предприятия не готово было взять всё, что ему было предложено.
Применение упомянутых выше приёмов позволило предприятию мгновенно выйти из ситуации «НЕТ ТОВАРА» и уже через месяц, в августе 22-го года, увеличить месячную выручку на 55%.
Руководитель производства Андрей Валерьевич (АВ) – уникальный в моей практике руководитель.
Он приходит практически на все встречи, которые я провожу в 10 утра по субботам. Задаёт вопросы, получает ответы и внедряет, внедряет, внедряет.
Конечно, не всегда внедряет так как сказано, но внедряет и получает результаты.
С августа 22 года по декабрь 23 года усилиями АВ предприятие увеличило месячную выручку в 3 раза от начала наблюдений (июль 22 года), при росте количества рабочих на 35%.
В декабре 23-го года «ПРАЙД» снова позвал меня в гости.
Отчёт о второй поездке можно прочитать вот здесь.
Во время второй поездки руководство «ПРАЙДа» приняло к исполнению ещё три совета:
1. Прекратить увеличение производственных мощностей за счёт найма дополнительных сотрудников и расширения производственных площадей (увеличения постоянных затрат), начать увеличивать объём производства за счёт роста производительности, с целью смещения ограничения производственной системы в самый её конец – на участок сборки.
2. При перегрузке предприятия начать регулировать загрузку ограничения системы за счёт применения финансовых инструментов теории ограничений, отключая рекламу на низкомаржинальные (по ТОС) товары.
3. Начать внедрять систему управления запасами материалов и готовой продукции методом динамического управления буфером (программа TOS1C).
Когда суть совета № 1 дошла до АВ, у него глаза переместились на лоб, а брови на затылок.
Для выполнения совета нужно было, не нанимая людей, поднять производительность сварочного участка на 40%. И это при том, что сварочным участком занимались весь предыдущий год, производительность участка уже увеличена в разы, т.к. участок считался ограничением системы, а потому находился под постоянным контролем.
Поставленная мной задача в первые часы всем показалась невыполнимой.
Но, сходив на участок сварки, поговорив с рабочими, удалось выяснить, что:
- заблаговременная комплектации участка иногда сбоит;
- есть множество технических решений, которые могут ускорить сварку.
Увидев это, все успокоились и приступили к выполнению полученных рекомендаций.
В результате выполнения поставленной задачи, ограничение системы было смещено на сборку, а выручка предприятия в очередной раз выросла.
Итоговый рост почти в 6 раз за 19 месяцев (июль 22-го – апрель 24-го).
И рост в 1,84 раза за 4 месяца (январь – апрель 2024 года).
В третий раз посетил предприятие в июне 2024 года.
На этот раз стояла задача перестроить систему планирования и управления запасами готовой продукции и заготовок.
Цель - исключить человеческий фактор из планирования загрузки производства.
Благодаря сильной стороне «ПРАЙДа» (наличие 95% информации о маршрутах и нормах изготовления) задача была выполнена за месяц.
Проект ещё не закончен. Сейчас Андрей Валерьевич занимается наполнением склада заготовок до жёлтого уровня. На это уйдёт от недели до трёх.
После наполнения склада заготовки можно будет окончательно перевести работу всего производства строго на пополнение запасов на основании рекомендаций программы TOS1C.
К настоящему моменту загрузка производства изделий (от сварки до сборки) уже ведётся строго по рекомендациям TOS1C.
После первой недели работы, построенной на строгом выполнении 10-и правил работы конвейера и рекомендаций TOS1C, наблюдаются положительные результаты:
- выравнивание количества ежедневно сдаваемых изделий на склад готовой продукции. Колебания по выпуску продукции сократились с +/- 50% до +/- 10% от среднего;
- складские остатки продукции находятся в жёлтой (безопасной) зоне, о ситуации «НЕТ ТОВАРА» забыто;
- все буферы наполнены до зелёного уровня;
- суеты в работе стало в разы меньше, а ритмичность отгрузок готовой продукции повысилась;
- в цехах исчезли запасы пыльных незавершённых изделий (НЗП по деталям пока есть, но за 2-3 недели с этим будет покончено);
- наблюдается превышение выполнения плана июля по выручке на 4%.
Конечно, ещё не всё сделано, есть с чем работать, например, сменные задания не всегда выполняются в полном объёме.
Также наблюдается беспокойство у Андрея Валерьевича, когда он видит недозагрузку производственных участков. Это беспокойство иногда переходит в желание увеличить складские запасы готовой продукции.
Андрей Валерьевич понимает принципы управления по ТОС и умеет бороться со своим желанием загрузить всё по максимуму, т.к. понимает, что пользы от этого для предприятия не будет никакой, а потери могут вырасти.
В процессе проведения ряда совещаний с участием собственников бизнеса, были приняты решения по изменению методики роста выручки предприятия.
Началась работа по насыщению новой методики роста конкретными параметрами.
Также было рекомендовано перевести управление складами маркетплейсов в программу TOS1C.
Этим сейчас занимается исполнительный директор предприятия Елена.
Договорились с ней, что если ей не удастся полностью закончить эту работу за ближайшие 2 месяца, то я приеду и помогу.
На сегодняшний день компания «ПРАЙД» является самой далеко продвинувшейся в использовании методов ТОС (теории ограничений) из всех компаний, с которыми я знаком.
На предприятии внедрён и используется в полной мере метод «Барабан-буфер-верёвка».
Предприятие стоит на пути полного перевода управления запасами материалов, деталей и готовой продукции на метод динамического управления буфером запаса.
При принятии управленческих решений на предприятии часто используются финансовые инструменты ТОС. По крайней мере, руководителям не нужно уже объяснять что такое Т (проход), как и где его считать.
ВЫВОДЫ:
1. Возможность ежегодного кратного роста выручки и прибыли без получения кредитов доказана на практике.
2. Польза от применения методики управления производством по ТОС (даже частичного) доказана на практике.
3. Возможность кратного роста производительности в условиях дефицита трудовых кадров доказана на практике.
Благодарю за внимание.
P.S. Предвижу комментарии о том, что у нас всё иначе, у них всё одинаковое, а у нас всё разное, у нас такая специфика, что эти методы у нас неприменимы и т.д. и т.п.
Товарищи производственники, хватит тормозить рост ваших предприятий своими сомнениями.
Комментарии
Спасибо, очень интересно!
хорошо.когда сырьё и комплектующие находятся в России. Гораздо хуже.когда за рубежом.Боюсь.в этом случае необходимо держать избыточные товарные запасы сырья и комплектующих из-за непредсказуемой логистики и прохождения оплат. также играет роль сезонный фактор по сбыту. не представляю.как увязать эти вопросы с программой.\Насчёт кредитоа согласен-можно и без них обойтись
Не избыточные, а нормальные для такого производства.
именно избыточные.нужно,чтоб всегда было больше,чем требуется для нормальной работы,т.к. предсказать сейчас невозможно,что может произойти.
у нас с вами разные трактовки термина "нормальные запасы"
Запасы в любых количествах избыточны, но без запасов ритмично работать не получается
оксюморон какой-то у вас получился....
Я предложу свое определение нормального запаса - он должен позволять осуществлять производственную деятельность без сбоев в условиях отсутствия форс-мажоров (т.е. когда официально можно отмазаться от срыва поставки)
Возможно. главное,суть понятна
Есть методика увязки с программой управления запасами.
Это просто, но нужно сильно перестраивать работу отдела закупок.
как можно увязать,если банк Китая задерживает переводы на неопределённое количество времени и хуситы затормозили логистику по глубокой воде?
Я понял, если ликвидировать бардак, то можно кратно увеличить прибыль, без всяких кредитов.
Правильно!
Но ликвидацию бардака нужно вести с помощью теории.
Все это хорошо когда есть сбыт. Но часто сбыта нет и это основная проблема
Который часто зависит от ценообразования. Которое часто неконкурентно с азиатами. И тут выходят на арену ввозные пошлины, утильсборы.
Как бы то ни было, у всех главная проблема найти покупателей, а не что делать когда их много. Могу ошибаться
Да, пожалуй. Договоришься поставить товар сетевикам типа Леруа, вот тебе и кратное повышение выручки
Только условия у сетевиков такие что не так просто. У автора как будто не существует проблемы сбыта
это уже вопрос прибыли, а не роста выручки
Сбыт часто является следствием неверного ценообразования (как правильно было замечено выше) и ограничивающих убеждений, основанных на понятии "себестоимость", которой в природе не существует
Например?
Не понял пример чего Вы хотите увидеть?
Вы утверждаете что причина не верное ценообразование., и то что себестоимость не существует. Вот и хочу увидеть пример.
Товарищ Озерный.
Прошу Вас вдумчиво прочитать вот эту статью (многа букав).
Как прочитаете, дайте знать. Приведу примеры.
К.м.к., пора уже к В. Боглаеву(ОАО ЧЛМЗ) поехать и его вразумить, как выживать производителю в таких условиях...А то чел совсем запутался![smile14.gif](https://aftershock.news/sites/all/modules/ckeditor/plugins/hkemoji/sticker/oldschool/smile14.gif)
Как это здорово, что в жизни случается не только дерьмо, но и чудеса! Удачи автору и дальнейшего роста!
Спасибо, кое-что ново![smile173.gif](https://aftershock.news/sites/all/modules/ckeditor/plugins/hkemoji/sticker/oldschool/smile173.gif)
Если отвлечься от Вашего самолюбования "я,я,я..." (ну, мне так показалось), то в одном Вы правы, кредиты далеко не всегда необходимы предприятию (а зачастую просто вредны). Если его руководитель думает о будущем своего предприятия.
Знаю несколько контор на Украине (но не суть, тенденции с кредитами, что здесь, что в России одинаковы), которые динамично развиваются без кредитов. И пара-тройка из них достигла ну очень больших успехов в производстве. А одна даже открыла свой филиал в России (в Крыму, ага). И всё без кредитов.
Просто нам усиленно навязывают мнение (в том числе и руководство России), что без кредитов/инвестиций развития нет. И это, в эпоху фининтерна, понятно. Иначе где же банкстеры будут "харчеваться"?
Старался уменьшить, но, видимо, нужного уровня не достиг.
Да ладно, проехали. Главное, что в основном Вы правы: в большинстве случаев кредиты это зло.
неумение развиваться без заемных средств - показатель уровня организации планирования предприятия и демонстрация стремления к плохо предсказуемым последствиям.
Если ты здесь и "в теме", то наверняка знаешь тех, кто в эти годы неприятно влетал с кредитом из-за различных затруднений в поставках. Сперва логистика, потом таможня, затем банки.
Офф. Лично не знаю, но брокерские рассказывали, как в прошлом году контейнер без выгрузки обратно из Питера уехал, чтобы избежать бесконечных бесед с ФТС. Видать, надежд мало было на положительный результат, раз к такому решению пришли
ТОС - прекрасная вещь...но и у неё есть подводные камни. Особенно при прилёте "чёрного лебедя".
Если строго следовать методам ТОС, то никакие чёрные лебеди будут нестрашны.
я в этой теме не шарю, но мне вот совершенно очевидно, что повышая эффективность работы любой системы до максимума, мы лишаемся запаса прочности.
Например, если в бухгалтерии неэффективно работало пять бухгалтеров, а мы при помощи ряда мероприятий уволили нахер троих из них, причем, оставшиеся два справляются, то... Однажды один из них ушел в отпуск, а второй заболел. И пипец всему предприятию.
Вот эти вот старания автора по снижению складских запасов до минимума однажды могут больно ударить. Пока все работает, то оно работает. А тут херак... И остановилось всё. А потом пошел кассовый разрыв. И ой. Мы джва года растили выручку, а она за неделю упала ниже начального уровня.
А кто будет виноват? - Нет, не чудесный автор, научивший всех, как правильно вести бизнес. Виноват будет форс-мажор.
Вы рассуждаете в рамках экономики затрат.
При перестройке работы по ТОС, никогда не рекомендую никого сокращать. Запас производительности - необходимое условие ритмичной работы компании.
В рамках работы по ТОС, в нормальных условиях ежедневно должно простаивать до 30% производственных мощностей.
и это заявление полностью противоречит тому, что написано в статье
Ни секунды не противоречит. И об этом даже написано в статье. Цитирую.
Эх ... Ваши бы рекомендации, да пусть даже книгу Голдрата наши многие руководители прочитали бы, наверху всегда какая-то перманентная дрочка на загрузку станков/людей под 100%, да еще и в KPI производства забита, что навечно обрекает на беготню по граблям.
Даже по Вашему тексту видно что руководитель, внедривший принципы ТОС и понимающий что это "есть хорошо", и то у него зудит до 100% довести ... а чего уж говорить о других
Когда-то на уроках экономики нам рассказывали о сетевых графиках. Описанное автором слегка напоминает сетевое планирование. И именно тогда же нам рассказывали о рисках, в случае обрыва в сети. В качестве примера приводили длинный конвейер, в разные точки которого подвозят соответственные детали, производимые в других местах (городах, странах). Рассказывая о способах преодоления проблем, преподаватель отметил, что самая большая проблема, - это когда кто-то из смежников знает, что не может вовремя поставить детали, но до последнего момента не сообщает...
Да, это проблема, от неё можно защититься запасами.
Как говорил Голдратт, размер страховых запасов определяется параноей собственника.
Ещё Вам в копилку к ТОС: оперировать надо ТОЛЬКО чужими деньгами. И...будет Вам вселенское счастье.
Перспективный чат детектед! Сим повелеваю - внести запись в реестр самых обсуждаемых за последние 4 часа.
А что вы думаете на счет распределенного производства? Как пример сборка дронов в Украине. Хотя будущего у труда людей вероятно нет, но на переходный период до роботизации. Просто интересно.
На мой взгляд, любое предприятие можно перевести на работу по ТОС.
Всегда готов рассказать как это сделать в конкретной ситуации
А насколько это реально в рамках не города, а страны или региона? Тут многие на нехватку кадров жалуются. А думать не хотят.
Методика ТОС применима везде, во всех масштабах, в торговле, производстве, управлении запасами и проектами. Даже для личной жизни в ТОС есть методики.
А почему в Кирове, если фактический адрес - Екатеринбург? И среднесписочная численность в 2022 и 2023 году - один человек?
Не тот Прайд Вы нашли
после таких рывков идет либо длительный застой либо вообще падение
да и не связан ли рост с вторичными факторами? предположим сво?
спрос не растет из-за изменения внутренней производительности
Не наблюдается. Рост сбыта продолжается.
Не связан.
Правильно. Спрос растёт из-за работы отдела маркетинга. Из-за роста производительности растёт сбыт
ну и зачем так, нормально же общались?
Страницы