Записки производственника. Байки из жизни

Продолжаю делиться зарисовками из моей жизни.
Ниже несколько разных историй.

В процессе написания рассказов, вспомнил несколько забавных историй. Из этих историй можно было сделать рассказы, но рассказы получились бы либо слишком короткими, либо придумывать бы что-то пришлось, а не хочется.
"А соберу-ка я эти байки в одном рассказе» - подумал я и взялся за работу. В каком порядке байки вспомнил, так и расположил их в этом тексте.

"Угадай где дверь?».

В ГК «Дверь по прозвищу зверь» работал установщиком стальных дверей Владимир Витушкин. Он был человеком страшной силы. Приземист, широкоплеч, улыбчив.
Наши двери весили, в среднем, 150 кг.
Владимир Витушкин мог взять полотно двери и переставить его с места на место на вытянутых руках, будто это просто большой лист картона, а не тяжеленная железяка. Как-то раз один из работников рассказывая о чём-то, сказал: «Витушкин схватил дверь и побежал.» Эта фраза является точной характеристикой метода работы Витушкина и не была преувеличением. Да, он мог бегать, схватив дверь, весившую 150 кг. Богатырь!

Владимир был весьма опытным специалистом, установившим за свою жизнь около 5-и тысяч стальных дверей. Благодаря своей необычайной силе и огромному опыту, Владимир работал быстро, на автомате, не раздумывая. Поэтому руководимая им бригада установщиков всегда первой возвращалась на базу после выполнения дневных заданий.
Ну, или почти всегда …

Как-то раз приехал Владимир с напарником на установку. Выхватили из машины дверь, подняли её вручную (в лифт дверь не влезала) на 7-й этаж. Демонтировали старую дверь заказчика. Приложили дверь к проёму … не лезет. Обычно это случается при ошибке мастера-оценщика.
Проверяют размеры проёма, указанные в договоре – соответствуют фактическим.
Проверяют размеры двери – размеры отличаются.
Проверяют номер на двери и в договоре – отличаются.

Ага! Не ту дверь из машины принесли.

Быстро, не раздумывая, дверь спускают с 7-го этажа, загружают в машину, берут другую дверь и также быстро, не раздумывая затаскивают её на 7-й этаж….

Это рассказать об этом можно за 10 секунд. А сама работа по подъёму-спуску двери, весом 150 кг на 7-й этаж занимает около полутора часов и требует неимоверных усилий.

Принесли дверь на 7-й этаж, приложили к проёму – не лезет. Проверили номер второй двери – не тот номер.
Оказывается, бригада изначально, на складе загрузила не ту дверь в машину. И это привело к тому, что дверь пришлось 3 раза поднимать на 7-й этаж и два раза спускать.

Похожая история случилась с тем же Витушкиным, когда он занёс дверь на 4-й этаж, не в тот подъезд.

«Был бы трезвый – убило бы».

Есть у меня теперь уже бывший родственник – Илья. Про себя он говорит, что он потомственный алкоголик.
Я дважды брал его на работу по просьбе родственников и дважды увольнял.
В первый раз я взял его на работу мастером-оценщиком. Но после того, как клиенты начали жаловаться на то, что он приезжает на замеры нетрезвым – уволил.
Второй раз взял его на работу установщиком.

И вот как-то раз Илья приехал на установку в своём обычном состоянии (бригада 2 человека). Нужно было сначала демонтировать клиентскую металлическую дверь, чтобы потом установить нашу.
Стройка. Путь к дверному проёму пролегает через доску, перекинутую через канаву.
Перенося демонтированную дверь через доску, Илья не удержался и свалился в канаву, а сверху на него упала стальная дверь. Был бы трезвый – убило бы нахрен!

После этого случая уволил Илью навсегда, чтобы не убился у меня на работе.

И, кстати, Илья научил меня проверять состояние здоровья установщиков перед выездом к клиентам.
Каждое утро к нам приезжал доктор. Замерял установщикам давление, проверял их на трезвость и допускал к работе.
Правда, и это не всегда помогало.
Знаю, как минимум один случай, когда установщик после проверки у доктора, буквально за воротами компании купил пиво и выпил. В результате приехал к заказчикам пьяным.

«Поезд, стой, раз, два!!!»

В 2008 году нашей ГК был построен завод по производству дверей.
Ну, как построен… Купили помещение, поставили окна, отремонтировали крышу, подвели газ, электричество, проложили кабели внутри, купили и установили оборудования на 2,5 млн долларов. Наняли рабочих и начали производить металлические двери. Завод производил металлоконструкции и отправлял их машинами в Москву.
Так получилось, что не дождавшись, когда мы запустим свой завод, наш костромской поставщик прекратил поставки дверей, и у нас возник жуткий дефицит продукции.

Оборудование я покупал с таким расчётом, чтобы можно было выпускать 100 дверей в день.
Первую дверь мы делали 5 дней.
Вторую партию из 5-и дверей – производили уже 3 дня.
Постепенно отработав конструкцию, научив рабочих, вышли на 20 дверей в день.
А общая потребность составляла более 50-и дверей.

Я жил на заводе во время запуска. И так, и сяк пытался увеличить объём производства – ни хрена не получалось ни у меня, ни у директора завода Евгения Николаевича Перездчикова.
И вот, промучившись месяц, звоню в выходные директору завода и говорю что-то вроде: «Евгений Николаевич, ничего не знаю, но чтобы с понедельника завод начал выпускать 50 дверей в день. Сколько можно так подводить компанию! В конце концов, кто директор завода, Вы или я??? Вам и решать эту проблему!!!»

В общем, наорал на директора, испортил ему выходные.

Утром в понедельник Евгений Николаевич собрал рабочих и говорит: «Товарищи, мне в субботу звонил собственник, велел с понедельника выпускать 50 дверей в день. Поэтому с сегодняшнего дня я вам в план включаю именно это количество.» Через час к директору в кабинет приходят два рабочих-гибщика. Говорят: «Евгений Николаевич! Наш Котович совсем с ума сошёл? Это же невозможно 50 дверей в день на нашем гибочном станке сделать!!!»
Директор: «Ну, так надо нам с вами ему показать, что это невозможно. Пойдёмте согнём десяток полотен. Посчитаем время и доложим собственнику о том, что он не прав.»
Гибщики с радостью согласились.

Для эксперимента на координатно-револьверном прессе были заготовлены 10 комплектов полотен (наружный и внутренний листы), сложены в стопку, и после того, как директор запустил секундомер, гибщики приступили к работе.

Те, кто видели работу гибщиков, говорили, что их движения напоминали движения в воде. Меееееедленно-мееееедленно, не спеша, взяли лист, положииииили его на станок, выровняли-выровняли, три раза посмотрели на монитор, проверяя программу, нажали на педальку. Потом взяли кияночку, подстучали углы – тук ……………………………. тук ………………………………. тук. Потом меееееедленно - меееееедленно повернули лист.
Ну и так далее.
Издевательство, а не работа.

Время идёт.

И, наконец гибка 10 полотен закончена. Полотна уложены на стеллажи. 
«Закончили?» – спрашивает директор.
«Закончили!»
«Инструменты разложите по местам».
Разложили.
«Вы точно всё закончили? Ну-ка для полноты картины, станок выключите.»
Выключили.
«И кияночка вон там валяется – уберите.»
Убрали.
«Точно больше ничего сделать не нужно?»
«Ну, бл …. Евгений Николаевич, не тяни уже, сколько там времени получилось?»

Евгений Николаевич останавливает секундомер.
Посчитали, разделили. Получилось, что за смену можно сделать 80 полотен, работая в таком медленном темпе.

Я до 2017 года не понимал до конца что сделал Евгений Николаевич.
А он схитрил дважды. Не знаю осознано или нет.

1. Он провёл заблаговременную комплектацию работ. Когда рабочие не ждут комплектацию, то, обычно, выпуск продукции увеличивается в 1,5-2,5 раза. Это мной проверено и подтверждено на многих предприятиях.
2. Не подгоняя рабочих и дав им явное дополнительное время на выключение станка и уборку инструмента, он легитимизировал полученный результат в их глазах.

В результате, на следующей же неделе после моего звонка, завод стал выпускать 50 дверей в день.

Лирическое отступление.
 

На самом деле история эта весьма поучительна.
Что сделал собственник?
Не имея возможности (знаний, навыков) разобраться в ситуации, он наорал на директора завода.
Директор после пинка предпринял кое-какие действия, и действия эти дали результат, которого все ждали.
К какому выводу зачастую приходят собственники после таких случаев?
Что на директора надо орать и тогда всё будет делаться качественно и вовремя.
Собственник пробует орать ещё и ещё. Получает результаты. И ор превращается в единственный инструмент управления производством.

Слышал своими ушами такой разговор.
Собственник директору по производству: «Это изделие должно быть готово через 2 дня!»
Директор: «Но у нас же ни чертежей, ни материалов на это изделие нет!»
Собственник: «Ничего не знаю, чтобы через 2 дня было готово!»

А изделие – это здоровенный контейнер. Для него материалы из дома не принесёшь, по цеху не наметёшь.

Позволю себе дать совет всем собственникам и директорам производств.
Дорогие товарищи!!!
Изучайте и внедряйте теорию ограничений. Тогда не придётся орать на подчинённых.
Или меня в гости зовите.

«ПиССАНЫЕ правила»
Не смотря на то, что наша группа компаний производила и устанавливала несколько сотен дверей в месяц и имела многоуровневую систему защиты руководства от разговоров с клиентами, тем не менее всегда оставалось несколько десятков человек, которые заказывали двери, звоня мне на мобильный телефон. Это были старинные клиенты компании, мои друзья, родственники, высокие должностные лица, вроде префектов округов Москвы, генералы, работники всяческих силовых структур, высшие должностные лица Сбербанка, стоявшего на том же проспекте, что и наш офис и т.д.

Был один клиент, имя которого не помню, но очень хорошо помню его лицо. Он имел привилегию заказывать двери, звоня мне.
Он был прорабом и на заре нашей деятельности заказал у нас несколько дверей. А мы его тогда сильно подвели по срокам. В результате он приехал ругаться к нам в офис и интеллигентным голосом, как бы глубокомысленно рассуждая, начал разговор со слов: «Имел я неосторожность заказать у вас двери.» С тех пор, когда заходила речь об этом клиенте (а он регулярно заказывал у нас двери ещё много-много лет), мы назвали его «Тот, кто имел неосторожность».

И вот звонит мне как-то один из таких клиентов и спрашивает: «Борис Анатольевич, знаешь о чём меня спросили твои установщики, едва придя в мою квартиру?»
«Наверно, поздоровались?» - отвечаю я.
«Нет!!! Они, бл… спросили «Где у вас тут можно поссать?».

Как известно. Систему характеризует не наличие ошибок, а метод реакции на них.
Моей реакцией на этот разговор стало создание центра обучения, в котором мы учили общению и технологиям работы консультантов, установщиков, мастеров-оценщиков, сборщиков и т.д.
В учебном центре мы разработали текст приветствия и прощания с клиентами. Придумали информационные пули – короткие фразы, состоящие из трёх-семи слов, объясняющих суть наших предложений.
Разработанные приветствия и прощания были наклеены на торпеды машин установщиков, а информационные пули и разработанная методика консультаций стали основой нашего каталога и методики общения с клиентами.
В этот учебный центр мы приглашали знаменитых тренеров, чтобы нас научили уму-разуму.
Жалею, что среди тренеров ни одного не попалось со знанием теории ограничений. Это могло бы многое изменить в моей судьбе.

В УЦ работало три тренера и один HR. Центр обходился в 500 тыс. руб. в месяц, включая аренду. Создавая УЦ, я не ждал каких-то больших результатов, однако результаты получились грандиозными.
1. Удалось повысить конверсию до небывалых высот. Из 100% подошедших к нашим дверям на выставках, 80% становились нашими клиентами.
2. Мы создали лучший каталог в России, наработки которого до сих пор использует дверные компании.
3. Среднее время консультации от первого вопроса до получения заказа, благодаря информационным пулям и новой схеме консультаций, сократилось с полутора часов до 20-и минут.
4. Благодаря тому, что в учебном центре постоянно обучались новые консультанты, установщики, мастера-оценщики и рабочие других специальностей, нам удалось создать подпор из новых, но обученных сотрудников. Это позволило не поддаваться на шантаж «старичков». И за всё время работы учебного центра я ни разу не увеличивал расценки, сэкономив при этом весьма существенную сумму.

Сейчас, в условиях дефицита кадров, очень советую создавать свои учебные центры, если есть такая финансовая возможность.

«Забусыки»
В ГК «ДПЗ»  периодически случались взрывы сбыта. В эти моменты у нас возникал дефицит установщиков. Обычно, бригады установщиков мы размножали почкованием.
Берём двух новых работников и разделяем две бригады. Получается четыре бригады. До следующей процедуры почкования должно было пройти, как минимум, 6 месяцев.
Но, особенно в первые годы работы, от взрыва сбыта до нового взрыва проходило меньше времени. И тогда нам приходилось принимать на работу сформировавшиеся бригады из других компаний.

Во время одного из таких взрывов сбыта, к нам попала бригада ранее работавшая в компании «Геометрия металла».
Это были два здоровенных лба, ростом под метр девяносто. Их лица с глубоко посаженными глазами были как будто грубо вырублены из камня, причём не топором, а колуном. Они были молчаливы говорили односложными фразами и только в случае крайней необходимости. Мы приняли этих двух страшил к нам на работу. Диспетчерская их называла «Забусыки» потому, что фамилия бригадира была Забусык.

Эта бригада всегда сдавала двери нашим клиентам без замечаний, всегда привозила акты приёма-передачи работ подписанными. И всегда в актах была написанная клиентом благодарность за хорошо выполненную работу.

Однажды мне позвонил один клиент из тех, что заказывают двери, звоня на мой мобильный телефон.
Женский голос прошептал: «Боря, мне назначили установку двери. Ты можешь посмотреть какая бригада приедет?»
Я спросил: «У Вас есть какие-то предпочтения?»
«Нет, предпочтений нет. Но можно мне не присылать бригаду, которая была у меня две недели тому назад?»
Посмотрел в историю установок. Две недели тому назад у неё были Забусыки.

Оказалось, что Забусыки были шутниками.
Установка в их исполнении выглядела так.
Сначала они заносили инструмент на нужный этаж. Односложно и без улыбок здоровались с клиентом со своими ужасными каменными лицами. Затем молча и быстро демонтировали старую дверь. После демонтажа оба уходили за стальной дверью, лежавшей в машине. На вопрос клиента: «Куда же вы?», они неизменно отвечали, что уезжают на совсем.
Возвращались они с доверью минут через 30 к клиенту, который после их ответа не понимал что происходит.
Также молча, с каменными лицами Забусыки устанавливали дверь, не отвечая на вопросы клиента, пытающегося как-то руководить установкой. Ведь везде же есть нюансы. То порог надо пониже/повыше, то прилегание наличников с одной стороны важно, а с другой стороны нет и т.д.
Забусыки ни на какие вопросы и предложения клиента не реагировали вообще. Клиент имел для них значения меньше, чем жужжащая муха.
Закончив установку двери, эти два чудовища нависали над клиентом, протягивали ему акт приёма-передачи работ и произносили: «Пиши благодарность». И клиент писал, что очень благодарен бригаде, которая быстро, качественно и без замечаний выполнила установку.
Подозреваю, что для того, чтобы бригада Забусыков покинула его дом, любой клиент и расписку на миллион долларов подписал бы, лишь бы избавиться от них.

Как я помню, нечто похожее мне рассказывали об установщиках «Фирмы Сезам».
Приехав на установку и демонтировав старую дверь. Они начинали ахать  и охать.
Ах, мастер-оценщик ошибся в размерах. Ох, завод не то сделал.
Мы не можем установить дверь в таких условиях, мы уезжаем.
Клиент задаёт робкий вопрос: «Но может быть можно что-нибудь сделать?»
«Ну конечно, мы ж профессионалы! Не из таких ситуаций выкручивались, но это будет стоить $100, или мы уезжаем, выбирайте!»
Вот так за 100 баксов херилась репутация всей компании.

Когда нам стали понятны методы работы Забусыков, мы их уволили. С тех пор, было принято решение никогда не принимать на работу специалистов из других компаний. Лучше брать людей без опыта и учить их работе. Чужие правила нам в нашей компании не нужны.

«Я, Вань, такую жу хочу!»

Зачастую всяческие изменения, как, например, введение в ассортимент новой продукции или подъём цен встречают сопротивление не рынка, а продавцов. Продавцы же объясняют, что нужно всё вернуть «взад» и что это не они, а рынок не принимает изменений. И бывает очень сложно определить кто встал на пути продаж продавцы или рынок. Но бывают ситуации, когда деваться некуда и надо переламывать ситуацию, вне зависимости от того, где возник затык.

В 2002 году наша ГК была вынуждена прекратить продавать йошкар-олинские двери и начать продавать костромские, которые на первых порах были несколько хуже качеством. Но не критично.
Двери у нас были дорогие. Средняя цена колебалась вокруг 800 долларов. Самая дорогая дверь, которую я продал самолично, стоила $10 000. Этот мой рекорд потом был побит мастером-оценщиком Сергеем Захаровым.
Когда у консультантов исчезла возможность продавать прежние двери, они сникли. Раньше они сами всем рассказывали, что двери «Гардиан» это ого-го, а теперь самим же приходилось с этими дверьми конкурировать. Тяжёлая для продавцов ситуация.

Что делать? – думал я.И придумал – надо дать консультантам возможность попробовать пользоваться нашими дверьми.
И я сделал консультантам предложение, от которого невозможно отказаться.

Каждый консультант до такого-то числа может разместить в компании заказ на одну дверь для себя. Без предоплаты. Скидка 70%. Оплата в рассрочку на год.
Через месяц практически все консультанты получили в свои квартиры новые двери.
Они увидели как работают наши мастера-оценщики, как работает диспетчерская, как работают установщики и как служат костромские двери.
Смогли сами оценить их надежность, тактильные ощущения, звукоизоляцию и т.д.
Продажа моим консультантам дверей со скидкой оказалось одним из самых удачных рекламных вложений, которые я когда-либо делал.
Скулёж о том, что наши двери хуже прежних прекратился. Плюс консультанты получили возможность говорить клиентам: «Ах, какой правильный выбор Вы сделали! У меня такая же дверь, с такими же замками и панелями стоит, пользуюсь не нарадуюсь!»

Аналогичным образом я поступил, когда мы начали продавать дверь К-9, заполненную бетоном. На первых порах она продавалась очень плохо, т.к. все считали, что она очень тяжёлая.
Для увеличения продаж я сделал две вещи.
1. Поднял цену в 2 раза чтобы подчеркнуть эксклюзивность предложения.

2. Поставил дверь на вход в наш офис чтобы все работники, приходя за зарплатой, могли убедиться, что дверь лёгкая.

И продажи удвоились.

«Не искушай меня без нУжды!»

Управление большими мужскими коллективами это процесс непростой. Зачастую, для этого нужно иметь не только должность, но и физическую силу, подкреплённую характером.
При управлении пятьюдесятью крепкими мужиками, натренированными таскать тяжеленные двери, сила и характер далеко нелишни. Если руководитель мямля, то он очень быстро окажется под управлением рабочих. Они из него верёвки будут вить.
А если по руководителю видно, что он может, если что, предъявить не только уставные аргументы, то порядка в коллективе больше.
 

У меня было два таких руководителя.
Александр Некрасов – заместитель директора на заводе во Владимире. Широкие плечи, узкая талия, гибкий, ловкий, сжатая пружина со стальным взглядом.
И Александр Жданов – начальник отдела установок (далее Ж).

О Некрасове у меня остались только самые лучшие воспоминания. Он всегда был предан делу, которым занимается, высказывался прямо, не юлил. Поняв и приняв приказ, выполнял сам и без проблем заставлял подчинённых следовать его приказам.
Ж был таким же жёстким. Он когда-то работал бригадиром шахтёров.
Но с Ж у меня произошла нехорошая история.

Должность нач. отдела установок (НОУ) предусматривала контроль за работой установщиков, контроль за тем, чтобы все всегда приходили на работу, решение вопроса срочных подмен, контроль за чистотой в машинах, содержания инструмента и т.д. Словом, должность ответственная. Помимо контроля за установщиками, в обязанности НОУ входили переговоры с клиентом об изменениях цены в процессе установок. Например, вдруг выясняется, что дверь на этаж будет поднята силами рабочих, ведущих ремонт в квартире. В этом случае нужно уменьшить договорную цену на стоимость подъёма на этаж.
Или наоборот нужно что-то сделать такое, что не учтено договором. В этом случае НОУ должен был определить цену работ и решить за чей счёт выполнять эти работы. За счёт компании или за счёт клиента.
Также в обязанности НОУ входило начисление заработной платы установщикам. Вы ж понимаете, что настоящей властью в любой организации обладает тот, от кого зависит зарплата, без этого никак.

Установка двери это последний акт работы с клиентом. Но контролировать установки дверей весьма сложно. Особенно в те времена, когда гаджеты были ещё не так развиты, как сейчас. Но даже если записать на видео весь процесс всех установок, кто будет потом отсматривать сотню с гаком часов видео в день?
Для контроля за качеством установок всем установщикам были выданы фотоаппараты и определены точки фотографирования. Получалось около 25 фотографий контрольных точек по каждой двери. Всего около 1 200 фотографий в день.
НОУ и его заместитель должны были ежедневно выборочно отсматривать фотографии от двух бригад, каждый.
Но и такого контроля мне показалось мало, поэтому я распорядился чтобы два раза в неделю НОУ выезжал на установки с одной из бригад для контроля за их работой уже на месте установки.

Как-то раз ко мне в кабинет входит группа из всех московских руководителей компании. Мой заместитель, нач. отдела продаж, нач. производственного отдела, нач. службы снабжения, финансовый директор.
Такого сбора в неурочное время, без необходимости совещания, не было ни до, ни после этого дня.
«Борис Анатольевич, нужно срочно обсудить критическую ситуацию. Нет, не в Вашем кабинете, давайте пройдём в кабинет Александра Николаевича.»
Названный кабинет находился на отшибе, вне офиса. Случайно подслушать беседу в этом кабинете было невозможно, плюс в этом кабинете была установлена аппаратура для глушения подсушивающих устройств.
Пока шли (метров 50), я гадал что случилось.

Оказалось!
Товарищ Ж слишком хорошо понял как пользоваться своими обязанностями и увидел вкусную дырку в системе.
Он имеет право договариваться с клиентом об уменьшении стоимости договора.
Он имеет право начислять заработную плату рабочим.
У него есть обязанность выезжать на установки.

Как на этом поднять бабла?
1. Выехать на установку с самым большим объёмом дополнительных работ.
2. Выполнить эти работы силами установщиков компании.
3. Составить акт за своей подписью о том, что клиент выполнил дополнительные работы сам.
4. Сдать в кассу деньги за вычетом стоимости дополнительных работ.
5. Начислить установщикам ЗП, в соответствии с выполненными работами.

Эта простая схема действовала около года. Ущерб, нанесённый компании составил более 4,5 млн. руб.
Ж купил себе тойоту камри и однокомнатную квартиру (надеюсь в кредит).

Естественно, был немедленно уволен. Восполнить потери не удалось, т.к. для этого нужно было бы применять неуставные методы, а я противник таких действий.
Утешительным призом стало то, что тойота у Ж сгорела через пару месяцев после увольнения.
Карма есть!

Чтобы аналогичная проблема не возникала в будущем, мы поручили кассиру отслеживать соответствие плановых поступлений фактическим. В случае отклонения более, чем на 1 тыс. руб., кассир должна была информировать об этом начальника производственного отдела.

Был ещё один случай, который тоже требовал от меня неуставных действий, но я на них не пошёл.
Главный бухгалтер во Владимире тупо тырила деньги из кассы, списывая их на сотрудников. Украла около 3-х млн.
Когда я спросил её зачем она это делала и как ей не стыдно, она ответила: «Борис Анатольевич, ну я же просила у Вас кредит на квартиру, а Вы не дали!»

Угу, я виноват.

Мать-одиночка, четверо детей. Какие уж тут неуставные действия?
Что там у неё с кармой мне неизвестно. Надеюсь, что всё также хорошо, как у Ж.

«Сейф»

Как-то раз у меня сломался сейф с кодовым замком, и я обратился в нашу сервисную службу.

Сервисная служба у нас была весьма серьёзным и прибыльным подразделением. После установки стальные двери поступали на учёт в сервисную службу. Сервисники обслуживали каждый месяц около 500 клиентов по гарантии и 2 000 клиентов за деньги, т.к. у них либо кончилась гарантия, либо двери были не нашими, либо вышел какой-то не гарантийный случай.

В качестве иллюстрации не гарантийных случаев.
Мне рассказывали девушки, принимавшие входящие звонки о том, что как-то раз нам позвонил клиент и заливаясь от душившего его смеха попросил соединить его с сервисной службой.
Чтобы понять с кем из диспетчеров соединить, девушки поинтересовались целью звонка.
Клиент, всё также с трудом произнося слова из-за душившего его смеха пояснил, что в эти выходные он выезжал на дачу, как и все его соседи.
В выходные их этаж подвергся ограблению. Все 6 дверей на этаже попытались взломать, 5 квартир ограблены и только одна дверь устояла – дверь, которую он купил в нашей компании.

Человеку дверь сломали, но был счастлив.Вот ради таких моментов, когда клиенты счастливы, мы и работали, не только ради денег.

Не всегда ответ на вопрос о том является ли тот или иной случай гарантийным или нет был столь очевиден. Иногда наши с клиентами мнения по этому вопросу расходились.
Мы постоянно вели работу по совершенствованию правил пользования дверью и перечня допусков. Эти документы были приложениями к договору.
Как только случалось что-то, что не описано в этих документах, мы системно прорабатывали возникшую проблему и вносили изменения в эти документы.
Например, клиент пытается стодолларовой купюрой проверить тот или иной зазор в наших дверях. Если этот зазор не описан в правилах допусков, то мы делаем так, как считает нужным клиент, но сразу после такого случая вносим в перечень допусков ещё один параметр, чтобы больше по нему (параметру) вопросов не возникало.

Для точного определения позиции компании по вопросу является ли тот или иной случай гарантийным, у нас была должность техника-эксперта. Он выезжал на место установки двери, осматривал её, выслушивал претензии клиента и давал заключение о том какова позиция компании в данном случае.
Обычно, люди на такой должности до последнего защищают интересы компании.
Я же требовал, чтобы техник-эксперт всегда находился на стороне клиента и в момент решения спора занимался тем, что искал формальную причину выполнить пожелания клиента, опираясь на перечень допусков и другие правила нашей работы.

Ещё пример работы сервисной службы.
Поставили дверь одному очень известному актёру, славящемуся своей улыбкой.
Он показал установщикам проём, в который нужно поставить дверь, каким-то образом выманил у них ключи от новой двери и уехал до окончания установки.
К окончанию установки он не появился, дверь не принял, акт не подписал, на телефонные звонки отвечать перестал.
Дверь находилась в закрытом посёлке, в который без пропуска не попадёшь. Остаток денег за дверь остался у нового владельца нашей двери.
Прошло 3 месяца.
Звонок: «У меня тут что-то с дверью, не могу открыть, приезжайте ремонтировать по гарантии.»
Диспетчер сервисной службы смотрит в базу и отвечает: «Ваша дверь не находится на гарантийном обслуживании, т.к. не поступил окончательный расчёт за дверь».
Деньги поступили сразу. Дверь привели в порядок. Что там с ней было не знаю.

Так вот, про сейф я хотел рассказать.

Наша сервисная служба специализировалась на дверях. А тут у меня перестал открываться сейф Cisa с кодовым замком. Я к нашим – те пожимают плечами, не знают чем помочь, разве что сейф жёстко взломать. Сейф жалко.
Позвонил по своим связям среди медвежатников. Посоветовали специалиста. Специалист объявил за работу от 6 000 руб. Я согласился.
Приехал специалист. Посмотрел на сейф. Театрально разложил перед сейфом инструменты, долго поправлял их, чтобы инструменты лежали ровно.
Потом выбрал среди инструментов киянку с резиновой головкой.
Попросил меня набрать код, после этого жестами дирижёра ударил киянкой в двух местах и повернул ручку.
Сейф открылся.

Невольно вспомнился тогда анекдот про специалиста, который ударом кувалды отремонтировал станок запросив за это 101 руб. На возмущение заказчиков, что, мол за один удар кувалдой 101 руб. дорого, он ответил, что за удар взял 1 руб., а 100 взял за то, что знал куда ударить.

С тех пор сейф у меня часто переклинивает, но мастера я больше не вызывал. Обходился парой ударов кулаком.

«Обыск».

После появления завода я часто ездил во Владимир.
И вот я нахожусь в командировке и мне звонят из офиса и сообщают, что у нас в офисе идёт обыск.
Во время обыска у нас, как мне показалось, бессистемно, изъяли несколько коробок с документами.
Я быстро возвращаюсь в Москву.
Мне передают бумажку на которой написан номер телефона, по которому нужно позвонить. Звоню.
«Такой-то адрес вам известен?» - спрашивают.
Иду в диспетчерскую. Спрашиваю про адрес.
Мне рассказывают, что там устанавливались окна, и какой-то чудак-заказчик начал требовать невозможного. Мы его послали и уехали, недоделав работу.
Отвечаю: «Знаем мы этот адрес».
«Ну так вот. Если не хотите неприятностей, сделайте то, что просят по этому адресу».
Звоню клиенту. «Чего изволите?»
«Хочу чтобы мне поставили окна Саламандра!»

Ёпрст!
Договор заключён на окна «Века».
Окна Саламандра то ли в 5, толи в 10 раз дороже.
Но неприятностей не хочется. Звоним поставщику окон «Саламандра». Размещаем заказ.
Поставщик, услышав адрес сообщает, что по этому адресу он работать не будет, потому что там заказчик чудак на букву М.
Кое-как договариваемся, что под нашу ответственность, предоплата 100%.
Уговорили.

В результате окна установлены. Претензий нет.

Оказалось, что по этому адресу муж какой-то судьи делал ремонт квартиры. Всех, кто хоть как-то не соответствовал его высоким представлениям о качестве оказываемых услуг, он лечил таким образом, через обыски. Боролся за честный бизнес, так сказать, скотина.
Чудак он и есть чудак. К счастью, таких чудаков в жизни нашей компании было немного.

Всего обысков в моей бизнес-практике было 4 или 5, точно не помню. Про все рассказывать не буду. Расскажу про ещё один.

Решали я поставить на компьютеры своей торговой фирмы защиту от Касперского.
Чтобы не напрягать своих сотрудников, вызвал оттуда специалиста. Этот специалист установил защиту. Расплатились.
Через неделю в офис компании пожаловали представители ОБЭП на предмет проверки лицензионных соглашений на использование виндоусов и других вражеских программ.
Обыск длился целый день. Работа офиса была парализована.
Один из работников ОБЭП поделился со мной философскими соображениями о том, что коммерсанты же не работают себе в убыток, а значит они должны делиться с государством. Правда потом выяснилось, что под государством он имел ввиду себя.

Выбор был простой. Либо у нас изымают все компьютеры и сервер, либо …
Я выбрал либо.
Но к Касперскому я больше обращаться никогда не буду. Наводчики хреновы!

Правда, наши органы иногда удивляли меня и по-хорошему.

Когда из-за ошибок в управлении в компании у нас начались тяжёлые времена, пришлось начать сокращения персонала. Первым под раздачу попал наш учебный центр. Отказались от аренды, уволили тренеров. Жалко было до слёз. И девушка там такая толковая центром руководила – Елена. Общаемся до сих пор.

Ну так вот. Начали увольнять людей и тут вдруг начинают вызывать моих генеральных директоров в местный ОБЭП. Фирм было около 7-и, включая завод во Владимире. И всех директоры получили соответствующие приглашения.
Позвонил одному из своих высокопоставленных клиентов, попросил помочь понять в чём дело.
Через некоторое время меня тоже пригласили поговорить.
Оказалось, что на мою группу компаний на сайт генеральной прокуратуры поступил подробнейший донос. В этом доносе были все, даже мельчайшие подробности деятельности ГК. Естественно, что в нём говорилось не о качестве нашей продукции, а о наших грехах.

Удивительно, но этот донос не имел для нас никаких финансовых или юридических последствий, кроме вызовов директоров предприятий ГК в ОБЭП.
До сих пор не знаю толи судьбу благодарить, толи моего клиента, которому я позвонил.

Зато точно знаю кто этот донос написал.
В учебном центре у нас работала девушка-HR. Уже после увольнения она аж три месяца навещала наш офис пару раз в неделю. Видимо, чтобы своими глазами увидеть что с нами будет благодаря её доносу. Но не довелось ей порадоваться.

«Противопожарная дверь»

У моего завода всегда был запас мощностей. Не получалось у нас загрузить его на 100%. Над загрузкой завода мы работали разными способами.
Например, по заказу «Спецстроя» сделали навес над трибунами танкового музея в Кубинке. Загрузка кончилась плачевно. «Спецстрой» обанкротился и денег нам ни копейки не заплатил.

Пытались мы производить много всякой продукции, но сбыта она по разным причинам не находила.

Как-то раз я решил сделать противопожарную дверь.
Не знаю как сейчас, а в те времена (10-е годы) на рынке противопожарных дверей творилась вакханалия. Тогда ни одной действительно противопожарной двери нигде не устанавливалось за редчайшими исключениями, о которых мне ничего неизвестно.
Как это делалось?
Производилась одна супер-дверь. Дверь комплектовалась самыми дорогими комплектующими, делалась качественно. На неё ставились противопожарные патроны, которые выстреливают при нагревании (это нужно чтобы удержать полотно от изгиба при высоких температурах).
В результате такая дверь получала противопожарный сертификат.
А дальше под этот сертификат выпускалось всякое … ну вы понимаете.

Знаю со слов директора по производству, работавшего в одной компании, историю про то как они противопожарные двери устанавливали в аэропорту Шереметьево.
У них был сертификат, они получили заказ и начали производить двери.
Но к сроку сдачи дверей действие сертификата кончилось.
Директору по производству поручили получить новый сертификат. Директор был новым работником и как предыдущий сертификат был получен он не знал.
Он изготовил дверь такую же, как для Шарика и отправил без задней мысли на испытания.
Дверь не простояла и 10 минут.
А сертификат нужен был такой чтобы дверь держала температуру 1000 градусов целый час.

Директор вместе с конструкторами напрягли свои извилины и сделали дверь таким образом, чтобы она выдержала час.
Дверь простояла на испытаниях 18 минут.
Третья попытка получить сертификат тоже не увенчалась успехом.
Стало понятно, что при имеющихся технологиях и уровне знаний, получить дверь, которая была бы похожа на то, что сделали для Шарика и чтобы при этом она час выдерживала, не получится.

Проблема была решена за 25 тыс. руб.
Для получения сертификата можно было вообще двери не делать.

А я сделал противопожарную дверь, которая реально держала час с небольшим плюсиком. Точный плюсик определить не удалось, т.к. испытатели газ экономили.
И вот. Понимая, что у меня лучшая противопожарная дверь в России, посчитав её себестоимость, мы начали предлагать её за 10 тыс. руб. (расчётная прибыль 1000 руб.)
Нашлось несколько ценителей качественной продукции и наши двери начали продаваться в количестве 100 шт. в месяц. Но это количество не решало ни проблему загрузки завода, ни дополнительной прибыли.
Оптовых заказов по такой цене получить не удалось, т.к. рыночная цена на оптовые количества составляла 7,5 тыс. руб.
Так эта дверь и не вышла толком на рынок.

А почему не вышло?
Да потому, что я дурак был и не знал, что себестоимости не существует.
 

Вот что нужно было сделать.

Рыночная цена 7,5 тыс.? Отлично! Продаём нашу дверь за 6,5 тыс.
Сколько на этом можно было заработать? Это очень просто считается.
Материалы на дверь тогда стоили 3,5 тыс. руб.
Продав дверь за 6,5 тыс., я бы получил дополнительный доход в размере 3 тыс. руб.

И (!!!вот теперь важно!!!) т.к. накладные расходы компании окупались дверьми, продаваемыми в розницу, то!!! эти 3 тыс. руб. дохода (прохода) с каждой двери немедленно и сразу попадали бы в прибыль.
При рыночной цене 7,5 тыс., продавая двери за 6,5, я бы спокойно загрузил завод по самые не балуйся и получил бы дополнительно 2 000 дверей умножить на 3 000 рублей = 6 000 000 руб. дополнительной прибыли.

На полях замечу, что такого рода расчёты для большинства производственников и сейчас также непонятны также, как и для меня в 2015 году.
Как-то раз один из моих потенциальных клиентов оценил продемонстрированные ему мной  расчёты как математический фокус.

А я вам больше скажу!

За пределами точки безубыточности законы себестоимости не действуют.

Правда, нужно понимать, что на своём рынке демпинговать нельзя.

Спрашивайте в комментариях, расскажу как это работает или смотрите моё видео вот здесь.

«Разочарование».

Занимаясь бизнесом стальных дверей, я не только зарабатывал деньги. Я был уверен, что защищаю имущество людей. Считал это своей миссией.
Отсюда и высокое качество, и новые, небывалые защитные элементы, и дверь К-9 с бетоном. Мои двери были моей гордостью.

В 2015 году в моей компании из-за моих управленческих ошибок наступили непростые времена.
Денег мало, задерживаем зарплату на 3 месяца. А тут ещё и основанной станок на заводе сломался, и мы 4 недели не могли производить двери.
Всё плохо, но пока держимся.

И тут приключился случай, который, возможно (не уверен, тут надо разбираться в психологических аспектах), привёл к тому, что мой бизнес был продан.

Итак, денег нет, но зарплату мы с трудом наскребли 5 млн. руб. Всем объявлено, что завтра зарплата.

В ночь перед ЗП на наш офис было совершено нападение. Группа лиц с узкими глазами, видимо по наводке, последовательно:
- взломала решётки на окнах;
- отвернула камеры видеонаблюдения, прикрывая нижнюю часть лиц ладонью;
- избила и связала охранника шнуром от моего компьютера;
- взломала две стальных двери, ведущих в кассу;
- взломала сейф в кассе …..

И добралась до наших денег в количестве ..... 50 тысяч рублей.

Остальная сумма лежала в тайнике, о котором тот, кто наводил, видимо, ничего не знал.

Мы смеялись также, как тот клиент из байки «Сейф».

Но само событие, видимо, нанесло мне сильную травму. Как видите, эту историю я и вспомнил-то последней.

Посчитав по видеозаписи время, ушедшее на взлом двух наших дверей, я сильно расстроился. Получается, что мои двери, лучшие двери России, как я считал, взламываются вот так легко и так быстро?
Да, там был применён весьма современный инструмент, который я не буду называть.
Но для меня это ничего не меняло.
Через 6 месяцев после этого события, бизнес я продал.

На сегодня всё.
Если вспомню ещё что-нибудь интересное – напишу.