Записки производственника. Георгий Николаевич

Продолжаю делиться зарисовками из моей жизни.
Ниже рассказ о том как судьба заставила меня начать строить завод.

Во время нашей последней личной встречи Георгий Николаевич, как обычно, как бы соглашаясь, кивал и улыбался. Это был его стиль ведения переговоров. Он кивал, жадно смотрел собеседнику в глаза и все время улыбался. Его лицо отзывалось на каждое слово собеседника несказанной радостью от услышанного, будто именно это слово открыло для него что-то новое, важное, удивительное, что с этой минуты обязательно перевернет всю его жизнь.

Он был родом из Казахстана. Думаю, что такому методу общения он научился там у местных чабанов, изголодавшихся  в степи  по человеческому общению, месяцами не видящих никого из людей, кроме членов своей небольшой семьи. С собеседником, от которого ему что-то было нужно, он общался как с самым важным баем во вселенной.

Во время нашей последней встречи я предложил ему продать мне завод по производству стальных дверей. За трудовой коллектив, оснащённый старенькой гильотиной и камерой покраски, да парой гибочных станков и десятком сварочных аппаратов, я предложил миллион долларов.
Кивая и улыбаясь, Георгий Николаевич обещал подумать над моим предложением.

Через неделю он сказал мне по телефону, что отзывается от предложения. Стало понятно, что завод по производству стальных дверей мне придётся создавать с нуля. Мне необходимо срочно создавать завод, а он за время строительства завода, должен был успеть создать свою сеть сбыта стальных дверей. В тот день наши дороги окончательно разошлись.

С Георгием Николаевичем Козловым мы познакомились благодаря нескольким моим давним знакомым – Борису Васильевичу Левакову - конструктору-изобретателю и Владимиру Гарилову – владельцу торговой марки замков «Класс». Знакомство стало результатом постоянного ухудшения условий сотрудничества с единственным для моей компании поставщиком дверей, с заводом «Гардиан», когда стало понятно, что все яйца в одной корзине держать опасно.

Размышляя о том, как лучше поступить и каким путём снимать зависимость от поставщика, я и помещения под свой завод искал в разных городах, и с производителями стальных дверей вёл переговоры о поставках. Контакты с производителя дверей помогли мне потом выдержать удар, нанесённый «Гардианом» по моему бизнесу. После остановки поставок, мне удалось быстро наладить закупки дверей у двух или трёх поставщиков.

Главным поставщиком после разрыва с «Гардианом» стала безымянная в то время компания из Костромы. Но это было чуть позже.

Когда мы с Борисом Васильевичем в первый раз посетили завод в Костроме, то не могли потом без улыбки вспоминать то, что увидели. Несколько комнат в гаражах. То ли два, то ли четыре сварочных поста, на которых изготавливались какие-то двери, кажется, противопожарные. Это было предприятие, находившееся в самом начале своего производственного пути. Но мы с Борисом Васильевичем были уверены, что можем и обезьяну научить производить качественные стальные двери. Главное, чтобы слушались, старались, хотели работать качественно, а не объясняли нам почему это невозможно, как это делали руководители «Гардиана».
И тут метод, которым Георгий Николаевич вел беседы сыграл свою роль.
После знакомства с предприятием возникло ощущение, что они хотят развиваться, хотят производить качественную продукцию и будут активно сотрудничать.

Для того чтобы положить начало производству качественных дверей, по моей просьбе, Борис Васильевич начал регулярные поездки в Кострому, где находился наш новый потенциальный поставщик. Не знаю сколько трудов ему стоило перекинуть это предприятие через пропасть, отделявшую их гараж от того, что можно назвать нормальным производством. Приходилось учить руководителей и рабочих азам работы производства, азам конструирования, объяснять то, что нам уже давно казалось очевидным.

В связи со слабой оснащённостью нашего нового поставщика оборудованием, Борису Васильевичу приходилось помогать им решать массу технических проблем. Наш новый поставщик учился быстро. Уже где-то месяца через три после нашей первой встречи, они начали производить простейшие двери, похожие на двери «Гардиан». И у нас появился второй поставщик продукции.
В связи с отсутствием достаточных производственных мощностей, мы начали покупать у них постепенно по 10, 20, 30 дверей в месяц. А к августу 2002 года они начали поставлять нам около 50 дверей.

В конце августа 2002 года «Гардиан» в одночасье прекратил нам поставки и перед моей компанией встала задача срочного поиска поставщиков. Помню, что мы договорились с компанией «Геометрия металла», которая быстро, дней за 20 нарастила объём поставок с ноля до около 200 дверей в месяц. Были попытки заказывать двери у других поставщиков, но качественных дверей мы не смогли получить ни от кого.

Разобравшись с текущими проблемами, ставшими следствием катастрофы с поставками, делегация руководителей моей компании, вместе с Борисом Васильевичем поехала на завод в Кострому изучать возможность быстрого наращивания их производственных мощностей.
Честно говоря, дело было безнадёжное.

На заводе «Гардиан» у моей компании были представители, которые следили за сроками отгрузок и качеством продукции. Их звали Владислав Бакулевский и Павел Муравьёв. Сейчас они оба являются владельцами дверных фирм, а тогда, в 2002 году они работали моими представителями.

Оба были для меня ценными сотрудниками, т.к., во-первых, с ними обоими у меня были прекрасные личные отношения.
Во-вторых, они оба перед тем, как начать работать с моей компанией, были работниками компании «Гардиан».
В-третьих, выполняя обязанности моих представителей, они несколько лет наблюдали за тем как производятся стальные двери.

Т.е. опыта у обоих было достаточно, не смотря на их молодость.
Было принято решение прикомандировать их к костромскому заводу.
Ребята они были в те времена молодые, неженатые, поэтому оба мгновенно согласились переехать на работу в Кострому.

Тут меня память несколько подводит. Не могу вспомнить, как всё происходило. То ли сначала на завод в Кострому был отправлен только Владислав, и через какое-то время к нему присоединился Павел, то ли они вместе в Кострому переехали. Сейчас не вспомню, а контакты с ними потеряны за давностью лет. Не могу этого уточнить.

Сделаю некоторое отступление и расскажу о бывших сотрудниках.

Сначала про «Гардиан» расскажу.

Производственники живут тяжело, особенно когда не знакомы с Теорией ограничений. Поэтому они постоянно стремятся к локальной оптимизации при загрузке людей и оборудования. Оборудование и люди должны быть загружены постоянно и на 100% – так ошибочно думает большинство производственников.

Так вот, исходя из идеи полной загрузки оборудования и людей, и в связи с тем, что продажи стальных дверей носят явно выраженный сезонный характер, руководство компании «Гардиан» в межсезонье увольняло весьма значительное количество рабочих. 
Это они так экономили деньги.

На мой взгляд в таком подходе нет никакой экономии, т.к. подход не учитывает расходов на обучение сотрудника. Сотрудник приходит, какое-то время (от месяца до трёх) учится, работает не в полную силу, косячит, производит брак, перерасходует материал. Через какое-то время он выходит на среднюю производительность и 6 месяцев сносно работает. А потом сотрудника в межсезонье увольняют. 
Экономии никакой, а с учётом брака и потерь на низкой эффективности новых работников – сплошные убытки. Увольнять обученных сотрудников это также глупо, как выносить из цеха станки, незагруженные в настоящий момент работой, а потом их обратно возвращать по мере появления загрузки.
Но этого производственники в основной своей массе не хотят понимать.

А если говорить про «Гардиан», то уволенным и их семьям надо что-то кушать пока новый сезон не наступит. 
А что они умеют? Делать двери. Сложное это дело? Это как посмотреть. Можно обойтись гаражом, болгаркой и сварочным аппаратом.
Вот и наплодил себе «Гардиан» сотни конкурентов в своём, в общем-то небольшом городе, в котором живёт менее 300 тысяч человек.

Анекдот, честное слово. 
Если бы «Гардиан» вёл другую политику в отношении людей, то мог бы сам производить те десятки тысяч дверей ежемесячно, которые производят теперь в Йошкар-Оле рождённые им конкуренты.

Я 10 лет производил стальные двери во Владимире. Но во Владимире новых производителей стальных дверей за это время не прибавилось. Возможно потому, что на моём заводе было другое отношение к людям. 

И второе лирическое отступление.

Продав бизнес, помимо инвестиций в несколько новых направлений, я попытался заняться консультированием. С чего это обычно начинается? Обзваниваем знакомых.

Первыми я позвонил трём своим знакомым, которые знали меня как опытного организатора. Понятно, что тогда, в 2017 году, к моему сожалению, я не был знаком с теорией ограничений, но общеизвестно, что любой взгляд со стороны всегда полезен и приносит пользу. Да и денег за свою работу я тогда почти не просил, не то, что сейчас.

Из трёх моих знакомых раскладка следующая.

С одним из них мы до сих пор (6 лет прошло) ведём переговоры о том, когда он выберет время чтобы посотрудничать.

Второй знакомый после 5-и лет переговоров и размышлений согласился поговорить со мной в ZOOM на тему повышения производительности труда. Консультация закончилась словами: «Америки вы нам, Борис Анатольевич, не открыли». Надо заметить, что они действительно к 2022 году, когда состоялся наш разговор в ZOOM, были неплохо организованы. Однако ТОС они не используют, поэтому Австралию я бы для них точно открыл. Но не судьба.

А третьим был Владислав Бакулевский. Ну, казалось бы, кто должен был бы испытывать ко мне большее доверие, как человек, проработавший под моим началом около 10-и лет. Мог бы просто в гости позвать. Мы к тому времени не виделись уже много лет. Но в общении с Владиславом по поводу моей помощи в организации работы его предприятия я получил мгновенный, жёсткий и окончательный отлуп. Даже без всяческих дипломатических реверансов по примеру двух предыдущих случаев.

Ну что тут скажешь. Вообще, есть такая забавная штука, которая ждёт, как я понимаю, каждого, кто теряет ресурс, которым мог распоряжаться раньше (сбыт, закупки, деньги, влияние). 
Телефон вдруг умирает. Такое ощущение, что во всех газетах вышел твой некролог. Все его прочитали, кроме тебя. Или когда-нибудь. Вдруг. И все знакомые просто стерли твой телефон.
В одночасье о тебе забывают все, кто млел от разговоров с тобой, поздравлял тебя с о всеми праздниками, мечтал о встрече.

Но вернёмся к Георгию Николаевичу.

В конце 2002 года я сформировал и отправил в Кострому группу варягов, состоявшую из конструктора и двух руководителей производства, которые должны были нарастить объём производства дверей в Костроме с имеющихся 50-и дверей до хотя бы 500 шт. в месяц. А это значило, что объём выпуска нужно было поднять ни много, ни мало, а в 10 раз.

В 10 раз! Вы понимаете, о чем я?

Эта задача была решена совместными усилиями за 5 месяцев. Можно уверенно сказать, что в Костроме в 2002 году был совершён трудовой подвиг. 

Было множество разных сложностей. Команда прикомандированных фактически с ноля создала конструкторское бюро, чертежи, технологические карты, все производственные отделы и участки.

За несколько месяцев был осуществлён переезд в новое помещение, приобретено дополнительное оборудование и расширен штат до размеров, необходимых для производства нужного количества дверей.
Качество, конечно, на первых порах было хуже, чем у «Гардиан». Но и оно постепенно, где-то в течение года, выровнялось.

В отличие от предыдущего поставщика, завод в Костроме был абсолютно зависим от ТМ «Дверь по прозвищу зверь» и потому абсолютно управляем.
Мы диктовали им цены. В Костроме они были чуть пониже, чем в среднем по рынку, у нас были договорённости по системе компенсаций за брак, плюс мы могли руководить заводом в плане проведения экспериментальных работ по внедрению всяческих новинок.

Первое, что было внедрено на заводе в Костроме это петли «Барк» (изобретение Левакова Бориса Васильевича). В этих петлях не было оси в привычном смысле, а вместо оси был шар.
Эта необычная конструкция позволяла существенно упростить монтаж дверей и, в какой-то мере их производство, т.к. требования к соосности петель «Барк» были пониженными (преимущество конструкции).

Мы первыми в России запустили эти петли в широкую продажу и рекламировали их как самое передовое решение в области дверестроения. Читая нашу рекламу, можно было подумать, что до появления петель «Барк» и дверей-то настоящих у человечества не было.

Дальше нам нужно было повторить внешний вид предыдущих дверей.
А оборудования, позволявшего делать нужные гибы, у костромского завода не было.
Но Борис Васильевич нашёл выход из этой ситуации, сделав коробку двери составной.
Отсутствие возможности делать раму двери, как у «Гардиан» и необходимость выкручиваться помогло нам когда «Гардиан» подал на нас в суд и нам удалось доказать, что мы производим другую раму, а не как у них.

Абсолютно доверяя Костроме и стремясь развивать продаваемую нами продукцию, мы пачками внедряли в Костроме невиданные до того времени новинки.

Мы первыми вывели на широкий розничный рынок сплошной противосъём, утопленное полотно, защитные карманы и многое другое. А пиком нашей победы над рынком стала наша флагманская дверь К-9, которая за счёт сочетания «невиданных доселе» идей и технологий, предложенных Борисом Васильевичем, обеспечивала защитные свойства банковской двери высокого класса, оставаясь лёгкой, как обычная бытовая стальная дверь.

Эта дверь и стала камнем преткновения и одновременно яблоком раздора в отношениях между нашими компаниями.

Кивая и улыбаясь, Георгий Николаевич тяготился своей зависимостью от меня. Я его понимаю. Я бы тоже тяготился. 
Уже через пару лет после начала нашей совместной работы, Георгий Николаевич начал путь к свободе. 
Меня интересовала продажа дверей только в Москве и области. Поэтому, когда был задан вопрос о том не буду ли я против если Кострома откроет представительство в других городах Золотого Кольца, я ответил согласием.

Через некоторое время с предприятия были удалены мои представители. Они, якобы, обнаглели и плохо обращаются с рабочими. И в Костроме появилась ещё одна фигура – Владимир Павлов, ставший в Костроме директором по производству.
Чуть позже появилась торговая марка «Неман».

Т.е. Георгий Николаевич встал на путь обретения самостоятельности через создание сбыта, идущего помимо ТМ «Дверь по прозвищу зверь». Ему это было просто делать.
Весь маркетинг заключался в том, что потенциальному покупателю задавался вопрос – хочет ли он покупать двери у поставщика ТМ «Дверь по прозвищу зверь».
Лучшего объяснения того, что двери проверенные и качественные покупателям было не нужно, т.к. в те времена специалисты всей России нашу марку прекрасно знали.

Кстати, был как-то забавный случай. Это случилось уже где-то году в 2005.

Мы отправляли в Кострому заказы. Их изготавливали какое-то время.
Два раза в неделю нам присылали машины с готовыми дверьми, оплата за которые происходила в пятницу.

Как-то раз в понедельник вечером звонит Георгий Николаевич. Спрашивает: «Борис Анатольевич, не могли бы Вы заплатить мне аванс за следующую неделю?»
«Георгий Николаевич, мы так не договаривались. Я ж в пятницу всё заплатил. Не понимаю откуда такое требование возникло!», - начинаю закипать.
«У нас тут небольшое ЧП – объясняет Георгий Николаевич – Мне сегодня привезли металл, разгрузили утром, я всё оплатил и уехал в налоговую. Меня там продержали почти 5 часов. Возвращаюсь вечером – нет металла. 20 тонн куда-то делось. 
Я туда – сюда, спрашиваю, где металл?

А оказывается …

Наняли дух новых работников на гильотину. Им поручили рёбра жёсткости рубить. И недосмотрели! 
Они все 20 тонн распустили на рёбра жёсткости. Вот такая история, Борис Анатольевич.
Двери теперь не из чего делать. Выручайте, пришлите аванс, пожалуйста».

Пришлось выручить.

Вернёмся к двери К-9. 
Дверь задумывалась, как флагманская. Мы провели десятки испытаний и доработок чтобы достичь нужных показателей и сделать из неё самую сертифицированную дверь в России. Дверь обладала всеми возможными сертификатами, которые могут быть у стальной двери.
Главным сертификатом был сертификат на 3-й банковский класс взломостойкости по ГОСТ 51113-97. (Во! Столько лет прошло, а я номер этого ГОСТа прямо из головы вытащил!!!).

Мне было важно продавать качественную продукцию! Это обязательное условие! Мы договорились, что периодически я буду без предупреждения покупать двери «К-9» для проведения испытаний чтобы подтвердить сохранение характеристик. Была также достигнута договорённость, что если дверь не выдержит испытаний, то Владимир Павлов – директор костромского завода - заплатит в этом случае 2 000 долларов. Эта договорённость была достигнута не из-за моей алчности, а чтобы усилить контроль со стороны Павлова за качеством нашей флагманской двери.

С момента запуска двери «К-9» в серию, покупки для проведения испытаний осуществлялись раза два-три. Каждый раз дверь подтверждала свои характеристики, о чём я сообщал Георгию Николаевичу и В. Павлову.

Но как-то раз летом 2007 года дверь испытания не прошла. Я сообщил об этом Георгию Николаевичу, и он удержал у Павлова 2 000 долларов из зарплаты.

В этот день Павлов стал моим врагом. С этого и начался разлад между нашими компаниями.

Всё пошло по нарастающей.
Каждый разговор моих сотрудников с директором «Немана» о качестве, развитии, отгрузках или ещё о чём-либо, всегда сводился Павловым к 2 000 долларам, которые он потерял.

Самым неприятным было то, что Георгий Николаевич практически полностью отошёл от управления заводом. Купил себе домик в Сочи и сидел там, а заводом управлял Павлов.

В середине 2006 года ситуация накалилась до того, что я приехал в Кострому и предложил Георгию Николаевичу купить его завод. Он отказался.

Ну отказался и отказался. Мы договорились о том, что я буду покупать у него двери до последней возможности, а он мне их будет продавать до тех пор, пока я их покупаю.

Через пару месяцев после этого, у меня появился конкурент в Москве – компания «Кто Там», которая стала продавать костромские двери, используя в рекламе только две фразы.
1.       «Дверь по прозвищу зверь» знаете?
2.       У нас тоже самое, но на 5 тыс. руб. дешевле.

Эти две фразы позволили им начать продавать почти 200 дверей в месяц.

Ну и закончилось всё это также печально, как и с «Гардианом».

Когда строительство моего завода во Владимире завершалось и оставалась только запустить покрасочную камеру, Павлов объявил о том, что прекращает поставки нам дверей. Это было в апреле 2008 года.

На мой звонок Георгий Николаевич не ответил.

За это я их ТМ переименовал из «Немана» в «Не мэн». Всего один пробел. А какая существенная разница.

История с резким прекращением поставок повторилась. Но на этот раз как фарс. Если с последствиями прекращения поставок от «Гардиана» мы разбирались около полугода, то с последствиями демарша «Немана» мы разобрались за месяц. И денег в этот раз мы потеряли меньше, чем в первый.

Случай, когда вскормленный моими руками поставщик повёл себя как … даже слов не нахожу … окончательно подорвал мою веру в добрые отношения с любыми поставщиками.

Никому нельзя верить. «Только мне.» (с)

Никому нельзя давать слишком много свободы.

И всегда нужно иметь запасной вариант.

А так хочется, чтобы всё было по-доброму. Но жизнь, похоже, устроена иначе.