Темная Сторона чек-листа (субботние чтения)

Предисловие.

Мои благие намерения поделиться с той частью сообщества, которой это могло быть интересно и полезно, информацией об организации полевой военной медицины в США, вдобавок информацией изложенной общепризнанной на западе "звездой" популярной медицины, вызвали неожиданно пристальное хотя и психологически-специфическое внимание некоторых комментаторов к второстепенным по этой теме, но важным и глубоким самим по себе вопросам. А именно, о "коньке" камрада доктора Гаванде  - чек-листах. Которые он, я подозреваю, хочет видеть везде - у него на эту тему есть отдельная книга, я ее упоминал. Я в комментах высказал мнение (или собирался, но не высказал), что главная причина широкого распространения чек-листов  - это на практике не забота о клиенте, а возможность избежать ответственности (и моральной и юридической) и возможность делать работу не думая, что особенно привлекательно в условиях "оптимизации" производства, когда думать нет времени и желания, а у все большего числа людей - может быть и объективных способностей . Я на всякий случай повторю, что отрицать крайнюю эффективность и полезность чек листов в определенных ситуациях глупо и непродуктивно. Но их чрезмерное распространение имеет тёмную сторону. 

Поскольку сегодня у нас суббота и дождь, если у вас тоже - я предлагаю вам литературное изложение на 3х страницах одного тёмного аспекта. Это полезно-развлекательное чтение, так что, не перенапрягайтесь, пожалуйста в комментариях.

 

Manna – Two Views of Humanity’s Future (перевод с английского части первой главы).
by Marshall Brain

https://marshallbrain.com/manna

 

В зависимости от того, как вы захотите на это посмотреть, но было неизбежно или символично то, что захват власти роботами начался не в Массачусетском технологическом институте, НАСА, Microsoft или Форде. Он начался в ресторане Burger-G в Кэри, Северная Каролина, 17 мая. В то время это казалось совершенно ординарным, но 17 мая стало поворотным моментом в истории человечества.

Burger-G была сетью ресторанов быстрого питания, которая возникла из ниоткуда, начав со своего первого ресторана в Кэри. У сети Burger-G были имидж и стиль, которые говорили «модно» и «весело» широкому кругу американского среднего класса. Сеть смогла расти с удивительной скоростью благодаря своей популярности и известности молодого основателя Джо Гарсии. Со временем Burger-G вырос до 1000 торговых точек в США и не собирался замедляться. Если эта тенденция сохранится, Burger-G вскоре войдет в пятерку лучших ресторанов быстрого питания в США.

«Робот», установленный в этом первом ресторане Burger-G, совсем не походил на роботов популярной культуры. Это не был гоминид, как C-3PO, или футуристический, как R2-D2, или промышленный, как робот на конвейере. Вместо этого это был просто ПК, стоящий в дальнем углу ресторана и работающий с программным обеспечением. Программное обеспечение называлось «Манна», версия 1.0*.

Работа Манны заключалась в том, чтобы управлять магазином, и она делала это очень интересным образом. Представьте себе обычный ресторан быстрого питания. В магазине работала группа сотрудников, обычно 50 человек в обычном ресторане, и они менялись по еженедельному графику. Люди делали все, от приготовления гамбургеров до приема заказов, уборки столов и выноса мусора. Все эти сотрудники подчинялись директору магазина и паре помощников менеджера. Менеджеры нанимали сотрудников, составляли для них расписание и говорили, что делать каждый день. Это был совершенно нормальный порядок. В начале двадцать первого века таким образом действовали миллионы предприятий.

Но у фаст-фуд индустрии была проблема, и Burger-G не стала исключением. Проблема заключалась в качестве фаст-фуда. Некоторые рестораны работали идеально. У них были вежливые и заботливые сотрудники, чистые туалеты, отличное обслуживание клиентов и высокая точность выполнения заказов. Другие рестораны были хаотичными и неудобными для клиентов. Поскольку один неудачный опыт мог оттолкнуть покупателя от целой сети ресторанов, эти плохо управляемые магазины были ахиллесовой пятой любой сети.

Чтобы решить эту проблему, Burger-G заключила контракт с консультантом по программному обеспечению и заказала компьютерную программу. Цель программы состояла в том, чтобы заменить менеджеров и сообщить сотрудникам, что делать, более контролируемым образом. Так родилась версия Manna 1.0. Manna была подключена к кассовым аппаратам, поэтому знала, сколько людей проходит через ресторан. Таким образом, программное обеспечение могло с невероятной точностью предсказать, когда мусорные баки наполнятся, туалеты испачкаются и столы нужно будет вытереть. Программное обеспечение также было прикреплено к расписанию, поэтому оно знало, кто работает в ресторане. У Manna также были «кнопки помощи» по всему ресторану. Маленькие таблички на кнопках призывали клиентов нажимать на них, если им понадобится помощь или они увидят проблему. В туалете была кнопка, которую клиент мог нажать, если в туалете возникли проблемы. На каждом мусорном баке была кнопка. Кнопка была возле каждой кассы, одна в детской и так далее. Эти кнопки позволяют клиентам предупредить Manna, если что-то пойдет не так.

В любой момент у Manna был список работ, которые нужно было сделать. Из касс приходили заказы, поэтому Манна поручала сотрудникам приготовить эти блюда. Кроме того, нужно было регулярно чистить туалеты, мыть полы, вытирать столы, подметать тротуары, размораживать булочки, переворачивать инвентарь, мыть окна и так далее. Manna отслеживала сотни задач, которые необходимо было выполнить, и по очереди назначала каждую задачу сотруднику.

Манна сообщала сотрудникам, что им делать, просто разговаривая с ними. Каждый сотрудник надевал гарнитуру, когда входил в систему. У Manna был голосовой синтезатор, и синтезированным голосом Manna детально объясняла всем, что делать через наушники. Постоянно. Manna микро-управляла сотрудникам с минимальной заработной платой, чтобы добиться их идеальной производительности.

Программа говорила с сотрудниками индивидуально и сообщала каждому, что именно сделать. Например: «Боб, нам нужно загрузить еще пирожков. Пожалуйста, подойдите к морозильной камере. Или: «Джейн, когда вы закончите с этим клиентом, пожалуйста, закройте свою кассу. Потом мы почистим женский туалет.»

И так далее. Сотрудникам четко сообщалось, что делать, и они делали это достаточно охотно. На самом деле для них это было большим облегчением, потому что программное обеспечение точно говорило им, что делать шаг за шагом.

Например, когда Джейн вошла в туалет, Манна использовала простую систему отслеживания положения, встроенную в ее гарнитуру, чтобы знать, что она зашла. Затем Манна рассказала ей о первом шаге.

Манна: «Поместите предупреждающий конус «мокрый пол» за дверью, пожалуйста».

Когда Джейн выполняла задание, она говорила слово «ОК» в гарнитуру, и Манна переходила к следующему этапу процедуры уборки туалета.

Манна: «Пожалуйста, заблокируйте дверь стопором».

Джейн: «Хорошо».

Манна: «Пожалуйста, возьмите ведро и швабру из кладовой».

Джейн: «Хорошо».

И так далее.

Когда туалет был чистым, Манна приказывала Джейн убрать за собой щетки тп. Манна позаботится о том, чтобы она тщательно вымыла руки. После этого Манна немедленно давала Джейн новую задачу. В то же самое время Манна может отправить Лизу в уборную, чтобы осмотреть ее и удостовериться, что Джейн хорошо поработала. Манна могла попросить Лизу проверить туалеты, пол, раковину и зеркала. Если Джейн что-то пропустила, Лиза бы сообщила об этом.

Я вырос в Кэри, Северная Каролина. Это было давно, но когда я был ребенком, я жил прямо в центре Кэри с моими родителями. Мой отец был пилотом большой авиакомпании. Моя мать была домохозяйкой, и у меня была младшая сестра. Мы жили в типичном загородном доме с четырьмя спальнями в красивом районе с бассейном на заднем дворе. Я был 15-летним подростком и работал в Burger-G 17 мая, когда в сети появилась первая система Manna.

Я помню, как впервые надел гарнитуру, и компьютер говорил со мной и говорил, что делать. Сначала было жутко, но на самом деле это чувство длилось всего день или около того. Потом привыкаешь, и работа действительно становится легче. Манна никогда не толкала тебя, никогда не кричала на тебя. Девушкам это нравилось, потому что Манна к ним не приставала. Манна просто попросила вас что-то сделать, вы это сделали, вы сказали «ОК», и Манна просила вас сделать следующий шаг. Каждый шаг был легким. Вы могли пройти весь день на автопилоте, а Манна заботилась о том, чтобы вы постоянно что-то делали. В конце смены Манна всегда говорил одно и то же. «Вы закончили на сегодня. Спасибо за помощь." Затем вы снимете гарнитуру и кладете ее обратно на стойку для подзарядки. Первые несколько минут без гарнитуры всегда дезориентировали — этот голос в вашей голове говорил вам, что делать в мельчайших подробностях в течение шести или восьми часов. Чтобы выбраться из ресторана, нужно было снова включить мозг.

Для меня Манна была ОК. Работа в Burger-G не требовала интеллекта, и Manna дополнительно упростила ее, точно объясняя, что делать. Вы даже можете заставить Manna воспроизводить музыку в наушниках в фоновом режиме. У Manna был набор «станций», из которых вы могли выбирать. Это был бонус. И Манна держала тебя занятым весь день. Каждую минуту у тебя было что-то, что Манна говорила тебе делать. Если просто отключить мозг и плыть по течению Манны, день пролетел очень быстро.

Моему отцу, напротив, Манна совсем не понравилась с самого первого дня, когда он увидел меня в наушниках в ресторане. Он и мама пришли пообедать и поздороваться. Я знал, что они придут, поэтому рассчитал время для перерыва, чтобы посидеть с ними несколько минут. Когда я сел, отец заметил наушники.

«Итак, — сказал он, — они заставили вас работать в drive-through, как я вижу. Это шаг вверх или шаг вниз?»

«Это не drive-through, — ответил я, — это новая система, которую они установили, под названием «Манна». Она управляет магазином».

"Как это?"

«Она говорит мне, что делать через гарнитуру».

«Кто? Менеджер?»

«Нет, компьютер.»

Он долго смотрел на меня: «Компьютер говорит тебе, что делать на работе? А что делает менеджер?»

«Компьютер — это менеджер. Манна, менеджер, понятно?»

«Ты имеешь в виду, что компьютер говорит вам, что делать в течении дня?», — спросил он.

"Ага."

«Как, например?"

Я привел ему пример: «До того, как ты пришел сюда, я выносил мусор. Манна рассказала мне, как это сделать».

«Что она сказала?»

«Она точно говорит тебе, что делать. Например, она сказала мне достать четыре новых пакета со стойки. Когда я это сделал, она сказал мне подойти к мусорному ведру №1. Как только я добрался туда, она сказала мне открыть шкаф и вытащить мусорное ведро. Как только я это сделал, мне сказали проверить пол на наличие мусора. Затем она сказала мне завязать мешок и положить его в сторону, слева. Затем она сказала мне положить новый пакет в ведро. Затем она сказала мне прикрепить сумку к ободу. Затем она сказала мне поставить ведро обратно и закрыть шкаф. Затем она сказала мне протереть шкаф и убедиться, что он безупречен. Затем она сказала мне нажать кнопку помощи на мусорке, чтобы убедиться, что она работает. Затем она сказала мне переместиться к мусорному ведру № 2. Вот так."

Он снова долго смотрел на меня, прежде чем сказал: «Боже мой, ты всего лишь кусок робота. Что она говорит тебе сейчас?»

«Мне только что сказали, что у меня осталось три минуты до перерыва. И она сказала мне улыбаться и здороваться с гостями. Как это ..  А вот -  Привет!" И я одарил его широкой зубастой улыбкой.

«Раньше люди контролировали компьютеры. Теперь компьютеры управляют людьми. Вы — глаза и руки этого робота. И все для того, чтобы Джо Гарсия мог зарабатывать 20 миллионов долларов в год. Вы знаете, что произойдет, если это распространится?»

«Нет, не знаю. И я думаю, что мистер Джи зарабатывает более 20 миллионов долларов в год. Но прямо сейчас у меня осталось две минуты, и Манна говорит мне, что мне нужно вернуться на станцию ​​3, чтобы подготовиться к следующей смене. До встречи." Я помахал маме. Папа просто смотрел на меня.

Тесты в нашем магазине Burger-G прошли на удивление успешно. В ресторане были ребята из Burger-G, которые наблюдали за нами, исправляли ошибки в программном обеспечении, следили за тем, чтобы Manna покрывала все основные работы, и они были довольны. На устранение всех недочетов ушло около 3 месяцев, и за это время программное обеспечение Manna полностью изменило ресторан. Производительность труда увеличилась почти вдвое. Как и удовлетворенность клиентов. Как и качество обслуживания клиентов. Мусорные баки никогда не переполняются. Ванные комнаты были удивительно чистыми. Работники всегда мыли руки, когда это было необходимо. Еда была готова быстрее. Заказы, которые мы раздавали, были почти на 100 процентов точными, потому что Манна заставляла нас проверять, чтобы убедиться, что каждый предмет в пакете соответствует заказу клиента. В магазине никогда не заканчивались запасы — в диспенсере всегда было много салфеток, а контейнер с кетчупом всегда был полон. В пиковое время в магазине было достаточно сотрудников, потому что Manna могла точно отслеживать тренды и персонал соответствующим образом.

Кроме того, Burger-G сэкономил кучу денег. У Burger-G были сотни магазинов в США. Manna сработала настолько хорошо, что Burger-G развернула ее по всей стране. Вскоре Burger-G сократила более 3000 высокооплачиваемых сотрудников своих магазинов — в основном помощников менеджеров и менеджеров. Одно это изменение сэкономило компании почти 100 миллионов долларов в год, и все эти деньги пошли прямо на чистую прибыль сети ресторанов. Акционеры были в восторге. Чтобы отпраздновать это, мистер Г. сделал себе еще одно большое повышение зарплаты. Кроме того, Manna оптимизировала штат сотрудников магазина и добилась значительного повышения производительности труда сотрудников магазина. Это сэкономило еще 150 миллионов долларов. 250 миллионов долларов имели огромное значение для индустрии быстрого питания.

Итак, первая волна роботов быстрого питания не заменила всех сотрудников, переворачивающих гамбургеры, как все ожидали. Роботы заменили менеджеров среднего звена и значительно улучшили работу сотрудников с минимальной заработной платой. Все остальные сети быстрого питания внимательно следили за экспериментом Burger-G с Manna и тоже начали устанавливать системы Manna. Вскоре почти каждое предприятие в Америке, имевшее значительное количество сотрудников с минимальной заработной платой, устанавливало программное обеспечение Manna или что-то подобное. Они должны были сделать это, чтобы конкурировать. Другими словами, Манна распространилась по американскому корпоративному ландшафту, как лесной пожар. И мой папа был прав. Когда все эти новые системы Manna начали общаться друг с другом, нам стало не по себе.