Рефлексия мирового консультанта

Выдержки из интервью с Блэром Шеппардом, руководителем по разработке стратегии и развитию лидерства международной сети фирм PricewaterhouseCoopers. 05 марта 2018

Что значит устойчивая стратегия для крупной транснациональной компании?

В основе стратегии лежит концепция сочетания традиций и инноваций. Вы должны меняться, но надо отдавать должное предшествующему опыту. Если вы меняетесь и не учитываете историю и традиции, вы, можно сказать, выплескиваете ребенка вместе с водой. Вы как будто каждый раз начинаете все заново. При этом текущая модель бизнеса в том виде, какой мы ее знаем, больше не актуальна и не справляется с теми задачами, которые перед ней стоят. 

При формировании стратегии должно быть глубинное понимание того, как мир меняется сегодня. Для начала важно понять, что из происходящего в наши дни является данностью. В частности, необходимо учесть такие мегатренды, как, например, смещение  мировой экономической силы с Запада на Восток, демографические сдвиги или нехватка ресурсов. Есть даже такая формула: вы делаете ставку на факторы, которые известны, и стараетесь управлять неизвестными переменными. И затем нужно понять, как эти факторы раскрываются в пространстве в определенный момент времени. 

Во-первых, необходимо учесть существующие мегатренды, проанализировать их, а во-вторых, стоит понять реакцию общества на них. Первый принцип исходит из постулата, что мегатренды в принципе существуют и влияют на жизнь людей – технологии, демография и т.д. Второй принцип учитывает больше то, как человечество адаптируется к глобальным изменениям, а также те вопросы, которые остро стоят на повестке дня сегодня. Например, в некоторых государствах наблюдается рост национализма и популизма, но это ответ на глобализацию в широком смысле, на рост неравенства, ассиметричное распространение технологий. Вследствие этого выступает рост недоверия к институтам. 

Мегатренды долгосрочны, а насущные проблемы из года в год меняются. И часть стратегии состоит в том, чтобы понимать, откуда дует ветер, идти в ногу с глобальными изменениями и исходя из этого формулировать основы стратегии. В то же время необходимо пересматривать некоторые аспекты стратегии каждые 2-3 года в зависимости от краткосрочных изменений. И самое главное –  необходимо найти баланс между долгосрочными трендами и злободневными вопросами.

Если соотнести то, что вы сказали, с PwC, что было тем самым «ребенком в ванне» для вас, когда вы пришли в компанию?

Интересный вопрос. Его можно перефразировать так: что делает PwC уникальной компанией на протяжении 168 лет? И ответ я бы сформулировал следующим образом: PwC присутствует практически во всех странах мира, и роль фирмы значима в каждой из этих стран. Мы не похожи на большинство транснациональных корпораций, где есть страна с головным офисом, управляющим всеми остальными отделениями, мы являемся федерацией страновых офисов. Это делает нас устойчивыми в будущем, в котором дезинтеграционные процессы и центробежные силы будут играть значимую роль. Также в PwC работает, наверное, больше экспертов, чем в какой-либо другой компании мира. Если у вас есть какой-либо специфический вопрос или бизнес-задача, я, вероятнее всего, смогу найти человека в PwC, который сможет ответить на ваш вопрос. 

То есть если вас спросить про опыт введения каких-то налогов, например, в Никарагуа, вы найдете ответ?

Да, безусловно. При этом, находясь в головном офисе любой страны мира, сотрудники владеют уникальной конфиденциальной информацией. И что важно, информация не выходит за пределы фирмы, идет ли речь о Нью-Йорке, Франкфурте, Лондоне, даже несмотря на то, что у нас есть довольно многочисленное молодое поколение, которые совершенно иначе воспринимает понятие открытости и конфиденциальности.

Итак, если подвести итог, то мы представляем собой федеративную модель, каждый элемент которой значим и стремится быть интегрирован в жизнь и бизнес той страны, где он находится. Так, если нужно решить какую-то специфическую задачу в России, мы можем пригласить экспертов практически из любой точки мира и помочь клиенту, опираясь на международный опыт и знание русской специфики. Любой самый высококвалифицированный эксперт сегодня обладает узкоспециальными знаниями, а для движения вперед нужен глобальный взгляд и мультидисциплинарный подход.

Перед человечеством сейчас стоят фактически те же задачи: создание некой федеративной модели с высоким уровнем эффективности, компьютерно-человеческим интерфейсом и основами профессиональной этики. При этом данная модель должна одинаково эффективно справляться как с локальными, так и с глобальными задачами. 

...

Но тогда не кажется ли вам, что самый насущный вопрос в будущем, это вопрос этики? Вы можете найти любую информацию в интернете, но откуда вы будете знать, что правильно или неправильно, что хорошо и что плохо? Именно в этом состоит противоречие между технологиями и людьми?

В будущем человечество столкнется с целым набором противоречий такого рода. И все их можно объединить под общим названием «последствия новых технологий для человечества», это вопрос немного иного порядка, не только про этику. 

Нас ждут и другие парадоксы лидерства в будущем, например, появление цельных, более искренних и честных политиков. Когда политики претворяют в жизнь какой-то план или принимают законопроект, в какой-то момент они забывают, для чего они это делают, и процесс происходит ради самого процесса. Сейчас же, когда социальные системы серьезно усложнились, цельность необходима больше, чем когда-либо. И в этом смысле я согласен с вами, что не важны ни технологии, ни люди, важно значение технологий для людей и последствия технологий для людей. 

Я повторюсь: прогресс не остановится, и это в определенном смысле затрагивает природу людей. Согласование природы людей и технологий станет задачей поколения тех, кому сейчас 0-6 лет. А сверхзадача моего поколения состоит в том, чтобы подготовить поколение моей внучки к решению этой задачи. И я пока не уверен, что мы делаем достойную работу. Мы слишком сильно заботимся о том, как технологии улучшают нашу жизнь и мало уделяем внимания тому, какие неожиданные последствия связаны с развитием цифровых решений, то есть нас больше заботят практические, а не этико-философские вопросы. 

И в продолжение этого вопроса, получается, что ответственность лидеров и бизнес-лидеров возрастет? Такие глобальные компании, как PwC, обладая всей информацией о том, что происходит в экономике различных государств, как сейчас живут люди в разных странах мира, что они должны делать, чтобы жить лучше, будут в состоянии брать на себя ответственность за то, чтобы говорить, куда двигаться государствам и обществам?

Да, абсолютно. Если вы возьмете любую из глобальных технологических платформ, они меняют нашу жизнь прямо сейчас. И ответственность за последствия – это обязательное требование для них. Я думаю, первое, что более-менее масштабная компания должна понимать про себя, это причина своего существования. Все компании существуют для того, чтобы зарабатывать деньги. Но есть какая-то глубинная миссия, общественная цель, ради которой тот или иной бизнес появился и развивается, а также ценности, которые та или иная компания привносит в жизнь людей. Необходимо ориентироваться на эту цель как на некий стандарт, а также выстраивать стратегию и принимать решения с учетом этой цели. 

Мы в PwC постоянно задаем себе вопрос, почему мы существуем, и отвечаем на него так: наша цель заключается в том, чтобы укреплять доверие общества к бизнесу и помогать в решении важных задач. Первый шаг на пути к этическому лидерству – это ответ на вопрос, какова моя цель, не как человека, а как компании. Второй – адекватная оценка последствий тех решений, которые мы рекомендуем нашим клиентам. Каковы будут последствия налогового регулирования государства для граждан, или реструктуризации компании для клиентов и сотрудников? 

По моим наблюдениям, сейчас растет число тех, кто задумывается об этом. А те, кто не задумываются, теряют свои полномочия. И по сути сегодня управленцы должны знать ответ на два вопроса: как сделать так, чтобы бизнес приносил деньги в долгосрочной перспективе, а также в чем основная миссия компании. И последний вопрос уже давно не является праздным. Если я не могу честно, глядя в глаза, сказать, что я делаю жизнь людей лучше, зачем тогда я занимаюсь этим бизнесом. И мне кажется, что очень многие бизнес-лидеры сейчас размышляют над этим вопросом – что правильно.