Американские горки Гегемона-6. Два Мордора в цифре-1

Теплая компания, - из двух исчадий Ада  Мордоров. С каждым новым днем становящихся то, - по мнению наших «партнеров» - все более мордористыми, то – по мнению некоторых даже на АШ, - мордористыми все менее. Причины для подобных суждений могут быть самые разные, - в этот раз виной всему «цифровая экономика», разговор о которой в «китайском» разделе шел у меня в двух предыдущих постах этой серии. По поводу китайского Мордора уже несколько дней развешивается клюква про «цифровую диктатуру» от неполживых сыновей  Карнеги.

А вот пара выдержек из не самых резких комментов на АШ по Мордору российскому (резкие вообще идут прямо по мотивам давней песенки, отрывки которой внезапно вывалились из закоулков моей памяти: - «Ничего у нас с тобой не получится// Как ты любишь голубой мутью мучиться// Заиграла в жилах кровь коня троянского// Переводим мы любовь с итальянского «цифрУ» с западнянского...»): Simurg: - Вы, очень мягко говоря, недооцениваете роль цифры в нынешнем производстве... – alexsword:  Да, недооцениваю, ибо не понимаю, как например это поможет СЕРЬЕЗНО сэкономить удельные энергозатраты на РЖД или цементном заводе...  alexsword:  Коррупция и борьба с ней - это вовсе не цифра...

Дальше, - мои пять десять копеек по этому вопросу и темам, ему сопутствующим (ни слова про блокчейн/ криптовалюты, вместо этого – о взрослых людях от «промышленной сохи»...,  и об «онижедетяхвштанишкахналямочках».. )... И Копейка № 1 вот такая, - вроде бы ни к селу, ни к городу: ... Но есть одна форма демократии – называется «военная демократия». С одной стороны, демократия. А с другой стороны – есть вождь. Он не царь, не сидит наверху и не посылает солдат вперед. Он впереди бежит. И если он негодный вождь – за ним никто не побежит...

... И первый же встречный враг его своим каменным топором зарубит. Очень эффективный метод отбора управленцев. Надо, чтобы за тобой бежали (Глеб Туричин).

Все точно так и обстоит у нынешних вождей двух Мордоров. До того, как им стать вождями, бои за этот пост в обеих странах, - в разных формах - шли жестокие, так что на пути к высшему статусу, каждый из нынешних вождей Мордоров прекрасно понимал, какую ответственность на себя берет, и что, - «Надо, чтобы за тобой бежали». Иначе зарубят.

Когда вождь китайского Мордора почувствовал, что за ним «бежит» достаточное количество единомышленников, то в тюрьмах Поднебесной резко возросло число «пожизненных», - до того казавшихся просто неприкасаемыми - и одновременно с этим было придано резкое ускорение проекту под названием  «Система Социального Кредита». То есть, «цифре», предназначенной, в частности, и для того, чтобы как можно раньше пресекать зарождение «неприкасаемых». Сильно мешающих развитию нормальной экономики.

Когда критическая масса единомышленников набралась у вождя Мордора российского, то в начале 2010-х кучно и продуктивно  пошли проекты по импортозамещению, в последние пару лет увеличилось число высокопоставленных сидельцев, а недавно было дано «добро» на составление реестра коррупционеров. В «цифре».

То есть, до тех пор, пока «вождь», - в обществе или бизнесе любого размера - не смог заразить своей идеей достаточное количество людей, превратив их в команду единомышленников, у самого гениального вождя не получится продвинуть новую систему/ технологию, будь она на самом деле крайне выгодной для  компании. Зарубят.

--- «То, что реально экономит - внедряется без особого шума и пыли, просто потому что выгодно», - говорится в одном из комментов..

-  Если бы, Алекс! Большинству людей «выгодно» ровно сидеть на попе, работая по годами отработанной схеме. И если вождь начинает насильно, - и единолично – запихивать им в рот новинку, - в отличном вкусе которой сам он уже убежден, - они будут сопротивляться. Иногда пассивно, иногда – просто отчаянно.

Поэтому у вождя обязательно должна быть команда единомышленников. Это хорошо понимают люди, работающие с коллективами самых разных размеров. Правда, они так же хорошо понимают, что создание команды, - только первый этап большого Пути ко всеобъемлющей Цифре...

Копейка № 2, - про стройматериалы и рекорды со страха ( этот разбор довольно подробный: ведь в капле воды можно увидеть океан... )

... Чтобы в песчинке увидеть пустыню, а в капле воды — океан, говорят, нужна мудрость. Чтобы в Луне увидеть Солнце, а в ночи — день, нужна выдержка. Достаточно длинная:

 

Над Гималаями восходит Луна. Горный пик — Фиштейл. Видны звезды Льва, Малого Льва и задних лап Большой Медведицы.  [F/2.8, ISO 400, 40 s]

О выдержке, необходимой для успешного продвижения по многотрудному Пути (длящемуся гораздо дольше указанных под фоткой 40 секунд) мы подробно поговорим здесь, - на примере компании, совсем, вроде бы, не относящейся к хайтечно-цифровой сфере.  Тем не менее, для того, чтобы не просто выжить после кризиса конца 2010-х, а стать лидером в своей отрасли, компании «Технониколь» пришлось выстроить для себя «цифру», которую можно назвать системой «тяжелого класса» для уровня компании. То есть, системой, охватывающей не только и не столько само производство на заводах компании,  а все сферы ее деятельности.

Конечно, кто-то скажет, что «вождю» этого племени данной компании просто повезло: начиная с 2002 года «Технониколь» закупила много новенького, - и оборудования, и технологий (например, новейшая технология изготовления Shinglas и керамических гранул   обошлась компании всего в 350 миллионов рублей). Однако, недаром говорится, - «Везет тому, кто везет». Ту же технологию важно не только приобрести, - ее надо еще как следует освоить. Освоить и усовершенствовать так, как рассказывает об этом совладелец компании Сергей Колесников:

--- ... Мы копировали технологию до тех пор, пока ее не освоили. Освоение технологии до уровня осознанного использования занимает около трех лет. Чтобы самим улучшать технологию, надо добавить еще три года. То есть только через шесть лет можно самим привносить изменения и отличаться в хорошую сторону от своих учителей...

То есть, к технологиям, связанным с «железом», «Технониколь» пришлось добавлять другие элементы только с 2008 года.

От большого, надо сказать, страха, охватившего того же Колесникова:

--- Это был вопрос жизни и смерти. Я просто сам очень сильно испугался... появилась реальная перспектива, что в 36–38 лет (обратите, кстати, внимание на возраст, - пригодится нам для дальнейших разговоров) я потеряю дело и остаток жизни буду платить долги. Это было достаточно сильным стимулом. И этот огромный внутренний страх заставил меня пойти на большие риски. И в этот момент все те мысли, которые были, проработки или фразы, которые ты слышал на каких-то конференциях, ты не просто обдумываешь, а начинаешь сразу их применять...

В общем, оказалось, что прав был Слава Курилов, считавший, что «Жизнь, это когда смерть за плечом»...

За 9 лет производительность труда в компании Сергея Колесникова выросла с 8-9 миллионов рублей на человека в год (что в 2008 году было втрое выше среднероссийской) до 14-15 миллионов рублей (что уже выше европейской). И такая производительность не упала с неба.

До создания средней и тяжелой «цифры», славной команде пришлось много поработать и ручками, и ножками. А самое главное и во первЫх строках, - головой. С сопутствующим этой работе огромным расходом сил и нервов.

Голова определяла, - не без погрешностей, конечно (ведь пришлось «переходить реку, нащупывая камни» (с)) – направления и интенсивность главных ударов на Пути к успеху, а ручки-ножки усердно работали на указанных направлениях.

На заводах тотально сокращались издержки и персонал, благодаря чему удалось избежать их закрытия и потери работы всеми сотрудниками. Но оставшимся работать приходилось ударно,  и некоторые ручки-ножки с заданным темпом не справлялись:

--- Надо сказать, что те подразделения, которые в компании были исторически давно, со стрессом справились лучше. Сыпались новички и те компании, подразделения, которые начали работать недавно. Я для себя сделал вывод: старая гвардия лучше.

Я понял, что новая публика — это новая публика, пока она не вырастет, корпоративную культуру не воспитает, не будет патриотом своей компании. Все-таки патриотизм, идеология — большая вещь. Новые не выдерживают стрессовых нагрузок, они «голосуют ногами», просто перестают работать, саботируют — все что угодно...

И руководству в отношении таких людей приходилось действовать жестко:

--- Ставите такие показатели, жесткие планы. Соответственно, жестко спрашиваете... Дальше получается: за невыполнение — приказ об увольнении, и всё. Конечно, это тяжело. Фактически ты все семь дней в неделю живешь с плохими новостями...

Зато:

--- Те «генералы» и «офицеры», которые это пережили, набрались огромного опыта, поняли возможности не только собственного организма, но и своей компании, своих подразделений...

А прошедший огни и воды коллективный «вождь» нашел «волшебную палочку», позволившую компании «Технониколь» не просто удержаться на взятой со страху высоте, но и неуклонно подниматься все выше и выше.

Сперва основными компонентами этой палочки стали 1) «бережливое производство» с его «качеством у истока», 2) автономизация и 3) технология обслуживания и ремонта оборудования. Поясняет Колесников:

--- 1) ... самые большие потери компании несут, если производят брак. Если брак обнаружен на крыше у строителя, это очень дорого, поэтому мы стараемся всеми силами избегать дефектов, и чем раньше мы их обнаруживаем, тем лучше. И мы не наказываем работников за обнаружение дефектов и их устранение.

... 2) Автономизация, - это автоматизация с умной логикой, когда машина сама распознает отклонения по качеству. Если машина начинает делать некачественные изделия, она сама останавливается, подавая сигнал, что линия не работает.

А есть еще защита от ошибок — это препятствие тем операциям, которые сотрудник не может совершить просто потому, что машина их не воспринимает ( тут Колесников использует вежливый вариант термина «защита от дураков» - shed ).

--- 3) Практически все наши производственные процессы имеют поддержку ИТ-решений. Это ключевой аспект, - у нас линия 150 метров, это 8000 единиц оборудования. Накапливается история всех ремонтов, кто ремонтировал, нормочасы, плановые ремонты, есть ли необходимые запчасти в наличии на складе к ближайшему ППР, нет — автоматический заказ запчастей у поставщиков. Мы также ввели на сложных производствах систему диагностики. Которая позволила не тратить время на авральные ремонты благодаря [«диалогу»  между деталями/ узлами и людьми, - с использованием универсального языка, цифры - shed ]. Такой «диалог» позволил «Технониколь» уйти от ремонтов авральных и перейти на ППР, - планово-предупредительные ремонты.

Через эту систему вы можете заказать все плановые предварительные ремонты, и все службы, все специалисты, электрики, слесари работают с ней, получают наряды, выполняют работы.

Вы видите: к следующему ППР вам нужны вот такие-то запчасти. Раньше, если кладовщица уходила в лес грибы собирать и вдруг требовался ремонт, ее искали чуть ли не на вертолете. Она была более важным человеком, чем директор.

Сейчас на складе каждая деталь имеет свой штрихкод, хранится на пронумерованных полках. Можно легко проверить, есть ли нужные вам для ремонта детали на складе. Если есть, зарезервируйте, их уже никто не может взять. Если не хватает, автоматически идет заказ этих запчастей у других.

У нас были ситуации, когда один и тот же подшипник подходил на два узла. У нас было сто подшипников, но они всегда принимались на первую единицу оборудования, а про вторую единицу оборудования кладовщик не понимал, что подшипник подходит туда. И в результате главный инженер постоянно их заказывает в избытке. Если так делать всегда, то вы можете запастись подшипниками на двести лет вперед...

В общем, все это - взаимосвязанная система, которая является аналитической, поддерживающей, планирующей...

... Есть также задача — делать переход с продукции на продукцию в кратчайшие сроки. Проблема в том, что обычно очень много операций делается после остановки линии. Анализ показывает,  что 80–90 процентов операций можно сделать до остановки. Привезти узлы, инструменты, все разложить, сделать хронографию, и только внутренние операции надо уже делать во время остановки. И делать по хронометражу, не задумываясь, что будет делать другой сотрудник, — все должно быть прописано. И если раньше на переналадку мы могли в целом потратить шесть часов,  то сейчас 12 секунд.

Например: смена цвета продукции для Shinglas уменьшилась с двадцати минут до 12 секунд, но за три года.

Сначала сократили простой до 10 минут, потом увидели возможность снизить на две минуты за счет планирования технических мероприятий — настраивались, тренировались, не получалось, получалось, фиксировали, меняли карты процедур, начинали привыкать к этим минутам. Потом думали, что можно сделать еще. Что можно перевести из внутренних операций во внешние. Все эти три года вносились улучшения в «железо»: достраивали, делали запасные баки, бункеры, резервированные мощности, чтобы во время смены этот бункер был полон, тоже начал работать, а старый потом можно было освобождать. То есть это было связано не только с навыками людей, но и с внесением изменений в технологическое оборудование. Главное, чтобы во время смены цвета внутренних операций почти не оставалось.

Дальше, - больше (и глубже):

Вскоре коллективному «вождю» стало понятно, что можно быть суперпроизводительной и выпускающей отличную продукцию компанией, но дела у нее будут идти плохо, если плохо поставлена работа с клиентами, логистикой, системой расчетов. То есть, работа по доведению своей продукции до потребителя и получения платежей. Главное здесь, как и в производстве  – организация бизнес-процессов, которых десятки.

Введенная в самый широкий оборот «цифра» сыграла огромную роль в снижении затрат времени и ресурсов, тратящихся не только на создание продукции, но и на ее доставку клиенту.

Снова Колесников:

--- С учетом того, что у нас две тысячи видов продукции, работа с информацией играет ключевую  роль. Производственные линии более консервативны, и все, что  вы можете, —повысить надежность оборудования, количество рабочих часов и снижать время на переходы с одного вида продукции на другой. Там тоже есть определенные методики.

Но в принципе это 20–30 процентов проблем. 70–80 процентов лежит вне производства - логистика, склад, обработка заказов, работа с поставщиками.

Мы реализовали стандартизацию обслуживания клиентов внутри компании по всем бизнес-единицам, по всем заводам. Потом сделали унификацию и централизацию. Это очень сложная тема, которая заняла семь лет.

Мы понимали, что отношения с клиентами, вне зависимости от технологических линий, должны быть выстроены одинаково. Это приносит огромную выгоду для всех служб — финансовой, логистов, транспортных компаний, для того чтобы иметь возможность загрузить в один грузовик разные продукты, 20–40 видов, с разных бизнес-единиц, для того, чтобы иметь с клиентом один кредитный счет и один лимитный кредит, для отслеживания дебиторской задолженности.

Но все процедуры должны быть стандартизованы, унифицированы и централизованы. Тогда мы получаем огромное количество выгод с точки зрения обработки информации. Вообще, информационные потоки, их осознанность и работа с ними сложнее, чем с предметами. Мы видим, как двигаются предметы, а как движется информация — нет. С одной стороны, в любой компании есть много аналитической информации, а с другой — есть информация, связанная с движением заказа. Информация, связанная с заказом, должна стать аналитической, выдаваться наверх — против потока, для изменения графиков работы, для планирования.

Кажется, что это просто. Но все надо прописать: кто, что и когда должен делать, а потом заставить следовать, чтобы никто не бегал друг к другу в кабинет, а все работали, как это работает в симфоническом оркестре — все знают свои ноты, и все работают по указанию дирижера. Дирижером  в данном случае является клиент, который вытягивает  продукты.

Прописание этих правил заняло очень много времени. Мы прописывали, смотрели, учились, обучали, передавали опыт на другие предприятия, двигались как черепаха, внедряя те  или иные изменения. Делали пилотные проекты, потом эту практику расширяли, потом снова пилот, снова расширяли. Двигались так, что клиенты не видели падения сервиса. Пожалуй, это был самый длинный по времени проект. И сейчас мы  создали систему, которая позволяет выполнять 95 процентов  заказов за три дня.

Но он дал нам огромное количество преимуществ. Все сорок  предприятий работают по единому стандарту обслуживания клиентов, у нас единый баланс клиента. То есть клиент может  купить товар на всех сорока предприятиях, и у нас с ним один кредитный лимит и одно состояние счета.

У нас очень удобный интерфейс работы с транспортом. Мы, пожалуй, одна из немногих компаний, которые работают с ним без участия человека. Все автоматизировано через порталы и автоматические торги. Система дает очень хорошую аналитику. Поскольку у нас один клиентский счет, мы можем делать комплексные загрузки. Это дает нам возможность создавать личные кабинеты для наших покупателей и видеть всю историю взаимоотношений, давать клиентам платежные календари, когда они должны оплатить; если они потеряют какие-то документы, они могут сами отпечатать любые потерянные накладные, счета-фактуры. Фактически мы ведем за них бухгалтерию.

... Когда мы начинали проект ОКСа, отдела клиентского сервиса, заводские службы обрабатывали 25 заявок в день. Сейчас аналогичные сотрудники обрабатывают 180–200 заявок в день. То есть производительность обработки клиентских заявок увеличилась в восемь раз.

... Работает несколько человек, это конвейер. Заявки распределяются автоматически, в процессе выставления счетов очень многое подгружается автоматически. Против каждого клиента есть идентификатор цен, то есть если есть идентификация клиента в базе данных, когда приходит запрос, вам не надо ставить цену. Машина сама знает. Человек занимается только тем, чтобы процесс не остановился. Единственное, что надо проверять, когда счет выписывается, чтобы в одно погрузочное средство уместилось заказанное количество товара.

-  Насколько вы разделяете активный интерес к цифровой экономике, необходимости промышленности как-то радикально и быстро перестраиваться?

--- Отвечу вам словами нашего среднеазиатского клиента. Он полностью перешел на нашу продукцию, отказавшись работать с Rockwool и другими компаниями. И когда наш

менеджер спрашивал: «Почему? Из-за качества?» — он сказал: «Нет, качество у вас соответствует лучшим аналогам на рынке». — «Цена?» — «Вы не дешевая компания. Но у вас есть портал, и с вами очень удобно работать. Раньше у меня было четырнадцать помощников, а сейчас я оставил двух девочек. Я из дома смотрю в компьютере состояние баланса. У вас очень хорошая система приема заказов, и о каждом действии, которое с моим заказом производится, вы мне сообщаете».

Мы перешли на взаимодействие с нашими клиентами через интернет. Конечно, мы можем принять заказ и по телефону, и по факсу. Но когда мы научили дилеров делать заказы через zakaz.tn.ru, мы дали и им, и себе множество преимуществ. Они пишут заказ, им тут же высылается счет, они его акцептуют, и машина поехала. Они видят состояние каждого своего заказа, когда он принят, когда будет отгружен, когда машина вышла, ее номер. Состояние счета, когда он должен заплатить за эту машину, когда она приедет.

- То есть вы за цифровую экономику?

--- Это добавило огромное количество лояльности клиентов. И за последние три года я заметил, что нас выгодно отличает именно удобство работы.

... Стык информационных технологий с реальным бережливым производством может делать компании не просто хорошими, а отличными. Здесь возникает сплав реального и информационного потоков. Реальный поток идет от поставщика к клиенту, а информационный — от клиента к поставщику. И если вы наладите хорошее взаимодействие этих потоков, не на уровне эмоций, а на уровне баз данных, где каждый будет получать четкую нужную информацию, вы получите условно идеальное предприятие.

Мы последние шесть лет уделяем огромное внимание ИТ. Мы используем, наверное, все: EAM-системы используем, ERP-систему. Мы занимаемся сложным прогнозированием заказов, у нас есть система планирования в зависимости от полученных заказов.

Мы создали продукт transport.tn.ru. Мы получаем и отгружаем порядка 360 тысяч транспортных единиц на Украине, в Белоруссии и России. И все без логистов. Мы получаем заказы и распределяем их автоматически среди транспортных компаний без участия человека. К такому-то времени такая-то машина должна подъехать к такой-то эстакаде, там уже находится такая-то продукция. В итоге продукция находится на заводе сорок минут и уезжает. Кажется, все это мелочи, но за каждой мелочью — огромный труд. По копейке мы смогли повысить производительность труда на складе своей продукции в шесть раз.

В этом смысле информационные технологии — вещь незаменимая. В работе с клиентами мы даже пошли на то, чтобы мы сами обновляли нашим дилерам их сайт, если они не возражают. Мы выпускаем около 5000 наименований, и каждый год у нас 200 новых наименований, дилеры иногда не успевают это обновлять. Мы берем на обслуживание их сайты и добавляем свои продукты. Если человек дает нам возможность поставлять продукт, мы можем даже сделать так, что он подает нам сигнал: продукцию со склада забрали — и мы автоматически можем туда отправлять без заказа. То есть мы людей подсаживаем на сервис, с которого они уже не могу слезть.

Мне трудно точно оценить, но только 20 процентов усилий было потрачено на технологии, поскольку технологии изначально до 2008 года покупались современные. На 80 процентов модернизация была организационно-технологическая.

— То есть она ничего не стоила?

---  Она не требовала огромных инвестиций, она требовала вовлечения... По большому счету это труд и еще раз труд.

— Что представляет самую большую трудность для руководителя при управлении этим процессом [модернизации]?

---  В силу того что любой руководитель разрывается на огромное количество ежедневных междисциплинарных функций и проблем, очень сложно долго сохранять верность курсу.

Требуется психологическая выносливость в течение года, а иногда трех, пяти лет. И эти три—пять лет кто-то все это должен помнить, в себе это держать, верить в это.

— А все сопротивляются?

--- Конечно, сопротивляются. Нужно пять лет проявлять политическую волю. Но с каждым успехом у вас добавляются сторонники. Вам начинают больше верить, и сопротивление начинает снижаться. В самом начале очень сложно. Поэтому критически важно ближайшие три—шесть месяцев добиваться хоть каких-то локальных побед и заряжаться. Если же вы будете идти и за вами будут оставаться только разруха,

сломанное производство и ухудшенное качество, то вы движетесь не к прогрессу, а к банкротству. А надо делать анализ пройденного пути, вместе с коллективом признаваться в ошибках и корректировать себя. Этот путь изобилует ошибками...

... Настоящее вовлечение персонала в работу компании обеспечивается хорошим качеством работы по его подбору и обучению.

С использованием, кстати, и все той же «цифры», как в одном из подразделений фирмы «Технониколь», производящем минеральную изоляцию.

Вот пояснения по данному вопросу Екатерины Сорокиной, директора по персоналу этого подразделения:

- ... При высоком показателе вовлеченности люди замотивированы на работу, гордятся своей компанией, повышается эффективность труда. В России на производствах хорошим уровнем вовлеченности считается 65%. У лучших работодателей страны данный показатель достигает 82%, однако среди них мало промышленных компаний, как правило, это представители IT-сферы и фармы. На предприятиях «Технониколь» сейчас средний уровень вовлеченности 71%. Некоторые заводы, например в Ростове-на-Дону, Челябинске и Рязани, ставят настоящие рекорды – 84%. Как результат, текучесть кадров на этих предприятиях не превышает 5%.

На степень этой вовлеченности влияет несколько факторов, немаловажное место среди которых занимает обучение сотрудников.

И в этой сфере как раз и поучителен опыт вышеупомянутого подразделения «Технониколя», в котором от традиционного формата (лекций и устных экзаменов по билетам) перешли к обучению с помощью гаджетов. В которые так любит играться нынешняя молодежь, - составляющая основной контингент сотрудников «Технониколя».

Выдержки из рассказа Екатерины Сорокиной:

--- ... Сейчас у нас средний возраст рабочего на линии 28-30 лет, ... это молодые люди, которые уже давно практически живут в интернете. Отсюда и возникла идея, что обучать их надо с помощью современных технологий...

... На одном заводе, куда я заехала посмотреть, как идет занятие, я увидела такую картину. Стоит главный инженер, рассказывает людям про обслуживание оборудования, и сидят человек 30 слушателей, - рабочие нескольких смен, которые все смотрят в свои телефоны. Они не слушают, а занимаются, кто чем: общаются в соцсетях, ходят по интернету.  И тут я поняла, что гаджеты – это тот ресурс, который нам надо использовать.

- То есть, для них главное – манипуляции со своим телефоном, и не важно, по какому поводу ?

--- Получается, что так, и это тенденция современной молодежи... Для них органично, - постоянно ходить с телефоном, тыкать в эти кнопочки. Сидеть на лекции для них уже не естественное состояние... и мы создали интерактивный обучающий ресурс.

То, что у нас получилось, можно сравнить с сайтом: сотрудник на него заходит, регистрируется и видит 3D-картинку своей рабочей линии. На ней показаны узлы и участки, которые он должен изучать.

Там он выделяет нужный участок или узел и переходит на следующий уровень. Там он видит этот узел более детализированным, со всплывающими подсказками названий частей. Каждую из которых можно снова изучить на более глубоком уровне: прочитать, для выполнения какой работы данный узел предназначен, изучить описание технологии, используемой на этом узле, описание ремонта и обслуживания этого узла, какие типичные проблемы могут на нем возникать и т.д.

... [При этом] информация подается небольшими порциями, а не в виде длинной лекции или пространного конспекта... современная молодежь обладает клиповым мышлением, то есть, хорошо усваивают лишь если она подана небольшими частями, с какими-то перебивками. Еще важно то, что хотя программа обучения и заложена целиком, пройдена она может быть в любой последовательности. Сотрудник, как бы играя, свободно перемещается с одного узла на другой, а если ему надоело, он может выйти из программы и продолжить обучение в любое удобное для него время, потому что у него есть доступ на этот ресурс с любого устройства: с телефона, с планшета, с компьютера. Кроме того, сотрудник может зайти на ресурс, сбросить себе какие-то материалы на тот же телефон и в любой момент с ними поработать. Конечно, в этом случае некоторые функции будут недоступны, например, всплывающие подсказки, но основные материалы он получит.

Мы зашили в программу и аттестацию, то есть, ушли от экзаменационной формы к режиму тестов. Предлагаются варианты ответов, и отвечающий выбирает тот, который ему кажется верным. Есть вопросы текстовые, а есть – с картинками: например, надо сопоставить изображение какого-то оборудования с его названием, либо изображение оборудования и правила его обслуживания. И это тоже им интересно, это куда комфортнее, чем сидеть и краснеть перед комиссией...

На реализацию проекта ушло полгода, причем основное время пришлось на сбор информационных материалов и их оптимизацию, приведение в единый формат. Важно отметить, что финансовые затраты на проект были незначительны, поскольку большая часть работы по сбору и оптимизации материалов выполнена сотрудниками компании.

... Мгновенно возрос интерес персонала к обучению. Возник соревновательный момент, повышающий качество подготовки: часто сотрудник, увидевший рейтинг и понявший, что сдал аттестацию хуже коллеги, просит переэкзаменовку, чтобы улучшить результат. Раньше с результатом «отлично» аттестацию проходили 50% сотрудников, а теперь – более 80%.

В 2017 году планируется запустить аналогичную программу для складского персонала, а затем – и в других подразделениях.

... Ремонтный персонал – слесари и электрики – уже несколько лет работает в автоматизированной системе ТОиР (техническое обслуживание и ремонт оборудования). Утро сотрудника начинается с того, что он, придя на работу, включает компьютер, заходит в свой личный кабинет и видит список задач на день. По мере выполнения работы специалист обновляет данные и вносит результаты. Кроме того, наши слесари и электрики – это специалисты высшего уровня, так как работают со сложным оборудованием, стоимостью в миллионы евро. Так что онлайн-обучением ремонтную службу не удивить, они каждый день работают с более сложными системами.

В целом позиция компании такова, что лучше мы потеряем обученного специалиста (это в ответ на вопрос журналиста о риске «излишне высокого уровня обучения» специалистов и их возможной потере в результате ухода в другие компании - shed ), чем у нас будут работать неподготовленные люди. Да и не все высококвалифицированные специалисты стремятся к росту вверх. Некоторых удовлетворяет горизонтальное расширение компетенций и более глубокое понимание своей работы. Наконец, у нас большая компания, постоянно открываются новые предприятия, и потребность в кадрах есть всегда. Мы создаем кадровый резерв, и новая концепция обучения в этом помогает...

Авторы новой системы признают, что и сами были поражены итогами первых экзаменов по новой системе.

--- Практически 80% сотрудников проходят с результатом 100%, хотя тесты очень сложные... А ведь раньше максимальную оценку получало не более половины...

Также нужно подчеркнуть, что новая система тестов это совсем не игра:

--- Я не упомянула еще об одном элементе, зашитом в систему, - о карьерных картах. Мы описали наиболее типичные карьерные лестницы, когда рабочий может стать директором завода. Такие примеры у всех на виду: у нас в подразделении 6 заводов, и их директора начинали с низших производственных должностей, - электрика, слесаря.

Так вот, сотрудник может зайти на закладку «карьера» и увидеть свое нынешнее место в производственной иерархии, а также, - куда и как он может пойти дальше, вплоть до директора. Как ни странно, это для рабочих стало откровением. Хотя у нас есть программа кадрового резерва и мы постоянно рассказываем им о перспективах роста.

Но оказывается для них это оставалось просто словами. А тут мы человеку предлагаем картинку, на которой ясно прочерчен возможный для него путь: если он сейчас, допустим, работает оператором, то, пройдя обучение и сдав экзамен, он может пойти учиться на следующую ступень, - старшего оператора, и т.д.  Это тоже как уровни в компьютерных играх: проходишь один уровень, выходишь на другой...

Все пройденные ступени фиксируются в отделе персонала, и как только у нас открываются вакансии по той или иной позиции, мы первым делом рассматриваем кандидатуры тех сотрудников, которые каким-то образом проявили свое желание развиваться, прошли обучение, и 99 шансов из 100 на то, что они получат это повышение. Уже есть примеры на многих заводах, где эти лестницы сработали. А на одном из заводов одновременно шесть человек получили высшие назначения: начальник производства ушел на другой завод директором (в результате продвижения по вышеупомянутой карьерной лестнице), и, соответственно, подвинулась вся управленческая цепочка...

В общем, сотрудники заинтересовались карьерой: заявки на прохождение следующей ступени (расширение компетенций и повышение квалификации) подали более 20% рабочих. Раньше таких желающих было не больше 5% от общей численности производственников.

А вот что говорит по этому поводу Сергей Колесников:

... Я в своей практике понял, что, если человеку двадцать — двадцать пять лет и он, грубо говоря, не колется, не курит, не пьет и физически здоров, с более или менее нормальной душой, его можно научить многим вещам.

У нас есть примеры. Андрей Мамонтов: пришел слесарем, поработал, дошел до главного специалиста, а через два года поехал строить завод с бюджетом сто миллионов. В двадцать семь лет он стал директором одного из крупнейших заводов компании и вообще в Восточной Европе. Сделал карьеру за четыре года. Ничего такого, всему можно научиться. В это я верю. Физтех мог бы подготовить любые кадры, сегодня они просто не знают, кто нужен, кого готовить. Ну и пятое — чтобы нация была не проклята и нам благоволили сверху.

В компании рассказывают, что корпоративная культура в «ТехноНиколь» довольно жесткая, многие новички не выдерживают и сходят с дистанции, однако, по законам большого спорта, те, кто остается, получают большие возможности. В условиях кадрового голода, обусловленного быстрым развитием компании, нередки случаи, когда рядовой сотрудник меньше чем через год возглавляет отдел.

Одним из хрестоматийных примеров является карьера руководителя СБЕ «Минеральная вата» Ирека Аллаярова, который пришел на завод в Учалах руководителем охраны, а через два года возглавил его. «Компания полностью изменила мою жизнь. Кем я мог работать в своем городе? Служил бы в милиции», — улыбается он.

В принципе, созданную в «Технониколе» (компании Сергея Колесникова)  «цифру» можно назвать системой «класса средний +», или даже «тяжелого класса», - по аналогии с условной классификацией в отношении систем автоматизированного проектирования (САПР).

Источники:

 http://www.aldragon.net/tag/ABC

«Эксперт», № 22, 2017

http://coollib.net/b/265162/read

http://expert.ru/expert/2014/03/logika-preodolevshego-gibel/?n=235

«Эксперт», № 3, 2014

http://expert.ru/expert/2014/03/logika-preodolevshego-gibel/?n=235

http://www.tn.ru/img_out/articles/uploadlukil4obw3l.pdf    

http://www.tn.ru/img_out/articles/upload3j81vhez8fb.pdf     

https://www.vedomosti.ru/management/blogs/2017/05/24/691195-tekuchest-personala

https://www.osp.ru/cio/2016/10/13051212/    

http://trial-news.ru/ekonomica/sovladelec-korporacii-tehnonikol-sergey-kolesnikov-o-svoem-karernom-puti/    

 

Копейка № 3 - О САПР и шансах доморощенной «тяжелой системы» в этой сфере

О ситуации в сфере САПР в России и в мире говорит Александр Голиков, - глава российской фирмы «Аскон»:

--- Упрощенно можно разделить САПР на три уровня — тяжелый класс, средний и легкий. Несмотря на некоторую условность этой классификации, она облегчает понимание ситуации.

Легкие системы — это системы 2D. Просто черчение на компьютере. Черчение и приложения к чертежным системам.

Средний класс — это 3D-моделирование, это расчеты, это системы проектирования управляющих программ (УП) для станков с числовым программным управлением (ЧПУ). Отдельные системы данного типа могут использоваться автономно или интегрироваться друг с другом через универсальные форматы обмена.

Например, на выходе системы трехмерного моделирования CAD 3D-модель изделия может быть передана в систему расчетов, то есть в CAE-систему... Информация может централизованно храниться в системе PDM, которая управляет всеми инженерными данными по изделию. Эти системы решают, в принципе, задачи и проектирования, и расчетов, и подготовки производства, и хранения информации об изделии, но общая задача выполняется за счет интеграции отдельных независимых ИТ-инструментов. Этот класс систем представлен и отечественными продуктами, в частности разработками «Аскон» и ее партнеров. Что же касается отечественных тяжелых систем, то их пока нет.

Что такое тяжелые системы? - Функционально они делают, условно говоря, то же самое, что и интегрированные средние системы. Но это более развитая функциональность и другой принцип архитектуры программного комплекса. В тяжелых системах идет работа с единой информационной моделью изделия (она может, например, храниться в базе данных, либо быть реализована иначе). Эти решения применяются для наиболее трудоемких задач — проектирования сложных изделий (работа с огромными сборками), их расчетов и моделирования поведения в реальном времени. В частности, когда мы говорим о проектировании целого самолета: вся электронная модель изделия собирается в единой базе (что позволяет не работать постоянно с 3D-моделью самолета целиком, не перегружать технику излишней на этот момент информацией, работать по блокам, узлам, отсекам, имея возможность в любой момент охватить весь проект целиком).

Россия сегодня, в силу советского прошлого, в силу сильной инженерной школы, одна из немногих стран, которая обладает компетенциями по всем ключевым сегментам, всем ключевым областям PLM от проектирования (CAD) и расчетов (CAE) до технологических систем (CAM, САПР-ТП). И один из немногих коммерческих математических «движков», ядер, которых в мире насчитывается всего пять- шесть, — собственная разработка нашей компании. Речь идет о геометрическом ядре C3D, на котором построен «Компас-3D».

То есть, у нас есть конкурентоспособные отечественные продукты, представленные во всех классах. Они доказали свою востребованность — все эти годы нам приходилось конкурировать на полностью открытом отечественном рынке с мировыми глобальными лидерами. У нас в стране не было никаких заградительных барьеров для западного ПО, не было никакого протекционизма и государственной поддержки. То, что отечественные производители занимают [даже в таких условиях] 20–25 процентов рынка, — это показатель того, что мы предлагаем качественные продукты.

олее того, многие зарубежные производители, открывающие производство в России, для своих инженерных подразделений выбрали российское ПО. С продуктами «Аскон» работают Даймлер КамАЗ Рус., машиностроительный концерн Camozzi, заводы японских компаний Komatsu и Hitachi, многие зарубежные производители автокомпонентов, вышедшие в последние годы на наш рынок. Российские разработчики САПР участвуют и в международной научной кооперации. Так, компания «Тесис» для проекта «Живое сердце» (The Living Heart) выполняет расчеты движения крови в своей системе FlowVision, и эти расчеты признаются более точными, чем сделанные в зарубежной CAE- системе.

Да, пока российский инженерный софт закрывает не все задачи по самым сложным изделиям. Но в своем классе он решает их качественно и надежно, иначе его бы просто никто не покупал. Для того чтобы иметь альтернативу западному ПО в проектировании любой техники, мощности наших систем пока недостаточно.

Мы честно говорим, что ускоренное развитие, создание за десять-двенадцать лет отечественного комплекса тяжелого класса без определенной государственной поддержки — невозможно...

- Тут можно, вроде бы, обвинить Голикова и компанию в завышении времени, запрашиваемого на создание этого комплекса, но желающим кидаться тапками, стоит вернуться в Копейку № 2 и посмотреть, в какие сроки получалось отрабатывать до чистового варианта свои технологии и бизнес-процессы у компании «от сохи», -«Технониколь».

И учесть, что, - как и в «Технониколь» - народ на самых разных уровнях нововведениям будет сопротивляться. И частенько, - вполне по объективным причинам. По крайней мере, по причинам, понятным разработчикам:

--- ... Пока я описал то, как видят ситуацию разработчики. Есть свое видение ситуации и проблем у органов власти. А есть еще одна сторона — возможные потребители. Это наши промышленные корпорации, прежде всего из оборонно-промышленного комплекса. При отсутствии геополитических проблем многие из них оснащались западным софтом, инвестировали в него немалые деньги. Были выстроены бизнес-процессы, обучены люди. Продукты Dassault Systemes или Siemens PLM установлены на сотнях рабочих мест (АРМ). И тут вдруг появилась проблема: санкции, импортозамещение…

Поставьте себя на место этих предприятий. Даже если бы имелось полностью готовое альтернативное отечественное решение, функционально закрывающее все их задачи, представьте объем средств, сил и времени для замены всех ИТ-систем. Долгие годы шло внедрение, шла адаптация, какие-то вещи дорабатывались непосредственно под эти предприятия.

Теперь этот путь надо пройти заново, переобучить людей, по новой отладить весь процесс. Это очень непростая и затратная задача, наверняка будут сбои. А для промышленных предприятий ИТ – не самоцель, это всего лишь инструмент. Они проектируют свои самолеты, ракеты, танки (и далее по всему списку) и думают: а может, проблемы рассосутся?

Плюс к этому, чтобы в группах по разработке ТТХ участвовать, предприятиям надо для этого выделять экспертов. И чтобы эти эксперты отработали в хорошем режиме несколько месяцев. Но все профессионалы, потенциальные эксперты, заняты на своей основной работе, да и никто не платит за это. Поэтому иногда, когда спрашивают руководителей и ИТ-директоров предприятий: «Вы за импортозамещение?», они отвечают: «Мы не возражаем! Мы за отечественные классные продукты! Принесите нам чудо не хуже заморского, и мы посмотрим!».

Впрочем, надо отметить, что промышленные потребители действительно стали более лояльны к отечественным продуктам. ...  Сейчас ... они разговаривают с отечественными производителями, готовы выделять пилотные участки для апробации и отладки применения российских систем у себя. И если они видят, что вместо импортного более дорогого CAD можно с не меньшей эффективностью применять наш «Компас», начинаем полномасштабную работу по замене.

Такую замену уже реализовали «Гражданские самолеты Сухого» (производитель лайнера Sukhoi Superjet 100), отказавшиеся от AutoCAD в пользу «Компаса». Масштаб импортозамещения составил более ста рабочих мест, это существенно. Пример из другой отрасли — Дальневосточный проектный институт «Востокпроектверфь», который тоже перешел с AutoCAD на «Компас». У коллег из компании «Нанософт» есть хороший пример взаимодействия с холдингом «Газпром проектирование», где изначально планировалась крупная закупка продуктов компании Autodesk на двести с лишним миллионов рублей. Эту закупку отменили, и на большинстве рабочих мест, куда хотели поставить ПО Autodesk, будет работать российский nanoCAD.

Возвращаясь к консорциумам: мы были одними из первых, кто предложил создать консорциум разработчиков инженерного ПО. Наш подход к нему был очень простой: мы понимали, кто есть отечественный лидер в каждом сегменте, создали альянс таких лидеров и проработали двухэтапную стратегию реализации. По нашим расчетам, на это потребуется два этапа по пять-шесть лет, то есть всего десять-двенадцать лет.

Мы как разработчики сформулировали свое видение. В частности, мы проработали вариант целевого облика для первого этапа под названием «средне-тяжелый комплекс PLM», но это же наши проработки. Мы считаем, что неправильно полагаться на видение только самих разработчиков.

Целевой облик должен формироваться прежде всего потребителями. А дальше, когда облик уже утвержден, определена схема реализации, принята дорожная карта, — пошел проект с обязательными «воротами» на каждом этапе, чтобы контролировать ход реализации, отслеживать отклонения и своевременно вносить требуемые коррективы. И должна быть ответственность за потраченные деньги как у федеральных органов исполнительной власти, так и у разработчиков. Не как в сталинские времена, конечно, но все же.

Источники:

http://isicad.ru/ru/articles.php?article_num=19043

http://expert.ru/expert/2017/04/produktyi-dolzhnyi-zhit-v-ryinke/

 

Копейка № 4 – О противных кассах, безденежных детишках и о «как закаляется сталь» в России и в Китае

На АШ недавно был плач Ярославен по поводу обнаглевшей «цифры» в виде онлайн-касс и «детишек в штанишках на лямочках» (с), у которых нет денежек на эти кассы и сопутствующие расходы. Поэтому Ярославны предлагали оставить «онижедетям» право тырить у мамки с папкой государства мелочишку по карманам (не платить налогов с торговли), - в связи с их  «малолетством».

Но ведь тогда могут возмутиться те, кто «жизнь учил не в песочнице (в которой некоторые умудряются  оставаться до седых волос) по учебникам» (с). То есть, когда денег на предпринимательскую деятельность у них не было, они перебивались с хлеба на воду, брались за любую работу, - до тех пор, пока не зарабатывали денег и не находили свою нишу.

Как, например, это делали двое ребят из Перми, родившиеся в промежутке между 1983 и 1984 годами. То есть, в 2011 году, когда ими было принято решение уйти «в свободное плаванье», Дмитрию Анищенко было около 28 лет, а Алексею Зубахину, - около 27...  

Вот что ребята рассказывают о том, как они, - не так давно вылезшие из студенческой «песочницы» -  дошли до жизни такой: решились на соперничество с мощным конкурентом, Мотовилихинскиими заводами:

--- Мы работали на заводе, самокаты собирали. Потом сотовыми телефонами торговали. Дмитрий Игоревич (Анищенко) у нас таксистом, охранником был. Потом мы инертными материалами торговали довольно неплохо — песок, щебень, пока кризис 2008 года не “шлепнул”», — вспоминает Алексей Зубахин. «Потом мы с Викторовичем (Зубахиным) торговали торфом. Озеленением занимались...

Пермь несколько лет назад славилась грандиозными начинаниями — бывший губернатор намеревался превратить уральский промышленный город в культурную столицу. НО — вроде бы хотели набережную в граните, начали — бросили. Мостики небольшие начали строить через речушки — тоже бросили. Местные «мегапроекты» возникали, поначалу собирая под себя желающих, а потом обрывались. Но некоторый капитал всем, кому в итоге заплатили, собрать позволили.

Потеряв в 2011 году перспективы в строительном бизнесе, партнеры оказались перед выбором: идти в наемные сотрудники, либо строить дело в другой сфере:

--- Однажды, заехав к нашему другу, а ныне и партнеру Илье Никитину на кафедру порошковой металлургии в Пермский национальный исследовательский политехнический университет, мы увидели оборудование, которое работает, и желание нашего друга превратить дело в частный бизнес...

Посчитали, подумали. Опыт в термообработке был только у Никитина, он же понимал, как наладить контакты с потенциальными покупателями. Но вот в финансах, похоже, Илья соображал не очень, так как сперва проект «трех товарищей» он оценил всего в полтора миллиона рублей. Это потом, уже продав машины, предприниматели поняли, что нужно как минимум в три раза больше:

--- Мы провели оценку проекта — она составила четыре с половиной миллиона рублей. Выбрали группу заказчиков, провели предварительные переговоры. Поняли, что это востребовано. Подготовили бизнес-план и презентацию. Обойдя более трех десятков банков, мы убедились, что банки не готовы предоставлять деньги без залога. Представив свой проект частным инвесторам, мы увидели интерес к нему и привлекли эту сумму на особых условиях. Мы должны были вернуть полученную сумму плюс 12 процентов годовых за пользование деньгами, пока не вернем их, и плюс 22 процента компании... Оплатили оборудование — Никитин в нем разбирался — и начали искать площадку в аренду с необходимыми электрическими мощностями 0,5 мегаватта, оборудование изготавливалось четыре месяца...

Необходимыми в этом их новом деле были такие агрегаты — камерная закалочная печь, камерная отпускная печь, закалочная ванна, прессовая установка. Для их производства ранее собранных денег не хватило и трем товарищам пришлось еще сильнее залезть в долги:

--- Потребовалось вспомогательное оборудование, и стоимость проекта возросла еще на три миллиона рублей. Пришлось продать другому инвестору десять процентов компании в обмен на эту сумму. Дальше проект подорожал еще на миллион, так как монтаж оборудования оказался сложнее, чем мы предполагали, и мы продали еще восемь процентов компании нашим друзьям, — говорит Алексей.

Забегая вперед: все займы были возвращены в 2014 году, - то есть, через два года после появления первенца, - . «Уралтермопрома» За которым появились «Уралтермопромлаб», Пермский завод термической обработки (ПЗТО), «ПЗТО-Логистик», ПЗТО-М.

Все вышеописанное выглядит просто чудом, если представить себе ситуацию 5-летней давности:

Живет себе спокойно монстр, Мотовилихинские заводы, предоставляющие целый комплекс услуг, среди которых и термообработка металлов. И вдруг, откуда ни возьмись, появляются какие-то сопляки, начинают меряться печами (там печи восьмиметровые, а у ПЗТО — девятиметровые) и менять культуру производства. И это первый коммерческий проект в России по термической обработке на аутсорсинге. «Соплякам» удалось изменить географию закупки крупных компаний и переориентировать на себя их запросы, ранее адресованные в Италию и Германию, предложить качество и гарантии ничуть не ниже, превратиться в налогоплательщика для родного пермского региона. И это, - повторимся - при мощном конкуренте, который находится под боком.

Такая вот новая русская мечта, достигнутая за счет трезвого анализа «сопляками» ситуации в выбранной ими сфере производственной деятельности:

--- Парку оборудования у большинства предприятий машиностроения — семьдесят лет. Причем оно газовое. Трудно представить, как на старом оборудовании люди вообще сейчас работают. Там выключаешь печь, а она рассыпается. Доменные печи не выключаются. То есть, она все время горит, энергию жрет и все прочее. У нас же с печью что хотите, то и делайте. У нас производство эффективное, здесь автоматизация, все на компьютерах. Полный контроль. Мы записываем каждый шаг ( такая вот «цифра», тогда еще не бывшая столь модной, как сейчас - shed ). Устраняем энергопотери. Мы калим в горизонтали, только до трех метров в вертикали, а „Мотовилиха“ все в вертикали калит», — описывают преимущества своего современного производства Зубахин и Анищенко. Не кричащие на каждом углу о своем мужестве, которое им потребовалось, чтобы ввязаться в эту драчку с Монстром. О том, в каких условиях они это свое дело поднимали:

--- «Мы сами варили, сами бетон месили. Жили тогда в палатке, на производстве. Потому что денег не было даже на то, чтобы уехать на трамвае», — смеются основатели группы компаний в сфере промышленной химико-термической обработки. Вспоминают, как начали платить себе зарплату аж пять тысяч рублей в месяц, а потом и десять тысяч, и пятнадцать...

Кстати, когда наши «доброжелатели» всех мастей и национальностей начинают нам же рассказывать, как не надо дружить с китайцами, - так как «ни по облику, ни по роже они с нами совсем не схожи» (~с), - неплохо напоминать и им, и себе о том, насколько схожи мы по способности к преодолению трудностей (в любом возрасте):

- Слово «богатый» в то время никак не относилось к Лю Чуаньчжи. Подобно сорока другим семьям научных сотрудников института, он с семьей проживал в одной комнате площадью сорок квадратных футов в кирпичной хибарке, построенной своими руками на институтской парковке для велосипедов. Вместе со своим коллегой Ли Цинем  они ходили за песком на ближайшую строительную площадку, для того чтобы использовать его в приготовлении раствора для укладки кирпичей. Они вместе построили кухню, а Чуаньчжи обклеил стены газетами и навесил на потолок циновку из тростника. Его зарплата была чуть выше тринадцати долларов в месяц. Семья должна была терпеливо экономить месяцами, чтобы на такую зарплату купить хотя бы пару хлопчатобумажных штанов...

Об этих людях и о созданной ими  компании, - которая чаще всего ассоциируется с одним из ее подразделений под названием «Леново» («цифровастее» которого трудно представить :) ) - была одна из моих статей за январь 2017 года, см. последнюю ссылку ниже...

А у пермских «оцифрованных термитов термитчиков», кстати, вот такая динамика притока клиентов: в 2012 году их было 15, в 2013-м — 45, в 2014-м — 90, в 2015-м — 125, в 2016-м — 215.

Источники:

https://aftershock.news/?q=node/540453&page=1#comments

http://expert.ru/expert/2017/07/surovaya-russkaya-mechta/

http://gazetaogni.ru/?p=5125

https://aftershock.news/?q=node/476262  

Копейка № 5 -  Цифрой по тупым сетям и жадным собственникам.

Со всеми этими ВИЭ пока сплошные непонятки, а сети, - были, есть, и, - в обозримом будущем - будут. Примерно так объясняет свое решение  работать именно в этой сфере известный большинству россиян севастополец:

--- «Я не знаю, будут ли созданы конкурентоспособные ветрогенераторы, солнечные батареи и аккумуляторы. Но все, что будет создано и все, что есть уже сегодня, объединено электрической сетью. И эта сеть должна с минимальными затратами обеспечивать высокие потребительские свойства электроэнергии — надежность, качество и доступность», - говорит сопредседатель рабочей группы Энерджинет (EnergyNet - одна из составных частей НТИ – Национальной технологической инициативы) по направлению «Гибкие и надежные сети» Алексей Чалый.

Тем более, что, - по его мнению - если посчитать без стимулов, просто экономически вся эта система с учетом ВИЭ не окупаема, особенно в нашей не слишком солнечной стране:

--- Поэтому я не захотел заниматься возобновляемыми источниками электроэнергии. Это не моя профессия. Я вижу возможности в сетях, где есть проблемы, а значит, - и возможности.

Перед тем, как приступить к работе над двумя пилотными проектами в России, Чалый попрактиковался на зарубежных свинках. И получил там представление о качестве тамошней работы над SmartGrid (технологией, перекликающейся с  EnergyNet),  которым (представлением) поделился с журналисткой, задавшей ему такой вопрос:

- Кажется, у нас пока больше говорят об этих технологиях, тогда как за границей уже делают...

--- Если откровенно говорить, за рубежом тоже не много делают, но тратят много денег. Тот же Smart Grid — это инициатива больших электротехнических компаний, которые сумели ее затащить на очень высокий уровень и «стричь» очень большие деньги из бюджетов своих стран, чтобы вкладываться в эту самую новую энергетику. Но пока у них экономически не срастается.

Проект в Сан-Паулу (где в сеть было внедрено 2 тысяч коммутационных аппаратов) демонстрирует это со всей очевидностью:

--- [Это был один из] проектов, в котором участвовали российские компании как поставщики компонентов. Однако, потратив кучу сил, сделав прекрасные компоненты, мы получили крайне низкий КПД их применения...  --- Вот посмотрите, насколько должна была вырасти надежность сети в теории и что люди получили практически, - показывает Алексей Михайлович на график...  Достигнутый эффект меньше ожидаемого в десятки раз. Почему? - Потому что люди не умеют управлять, не понимают смысла, не имеют алгоритмов. В книжке написано одно, а в реальной жизни все по-другому.

--- [Их] теория построена на предположении равномерного потребления электроэнергии по длине сети. В жизни оно не такое, оно всегда неравномерное. Поэтому, предполагая равномерное потребление по сети, мы даем оценку снизу. А у них до этой оценки снизу недотягивают кто в пять, кто в десять раз. В итоге, выполнив проект весом в десятки миллионов долларов, Сан-Паулу поставил 2200 коммутационных аппаратов. Еще много денег было потрачено на пусконаладку. Потратив такие деньги, они получили лишь 16 процентов улучшения ( ну, судя по всему, тамошним «свинкам» надо было галочку поставить в графе «модернизация сетей», - иначе им снизили бы тариф – и попутно попилить с друзьями «немного» баксиков - shed ). А по теории должны были улучшить показатель SAIDI (System Average Interruption Duration Index — средняя продолжительность повреждения системы) в три с половиной раза...

Можно, кстати, сравнить это американское «достижение» с результатами работы команды Чалого в Калининградской области (начатой в 2014 году):

--- ... А в Калининграде мы сами делали проект. Масштаб там не на две тысячи, а лишь на сорок аппаратов. То есть в пятьдесят раз меньше. Но эффективность в десять раз выше, чем [в Америке].

Техминимум для чайников

Тут следует, наверное, дать немного технической информации, в основном известной специалистам с АШ,  но обычно незнакомой в таких подробностях нам,  чайникам.

--- Управление электрической сетью организовано через идентичные субъекты, которых в России примерно пять тысяч. Эти субъекты — район электрической сети, РЭС. Это такая элементарная ячейка, которая имеет размер от единиц километров в городе до десятков километров в сельской местности. В такой организации работают несколько десятков человек. И вот эта ячейка обладает определенными экономическими свойствами, параметрами, предоставляя качество электроэнергии и неся какие-то затраты. Качество электроэнергии у потребителя во многом определяет именно эта сеть. Нужно  сделать эту ячейку лучше, чтобы она обеспечивала лучшее качество за меньшие деньги...

И сейчас это сделать можно, так как:

--- ... очень простым и дешевым стал диалог между отдельными ее элементами  (благодаря усовершенствованному языку - «цифре» - shed  ). Соответственно и управление электроэнергетикой, при условии приложения определенных усилий, выходит на новый уровень.

Для достижения этого уровня на практике, в «энергосеть» нужно вплести определенное количество «умных точек» - коммутационных аппаратов, без которых управлять системой невозможно. Помимо прочего, это дает возможность в случае аварии «отсечь» небольшой поврежденный участок, до предела минимизировав последствия инцидента (говоря языком Сергея Колесникова из «Технониколя», - это «автономизация»: автоматизация с умной логикой - shed ).

В  Калининградской области компания «Таврида Электрик» как раз и попыталась оптимизировать электросетевое хозяйство. На первом этапе в сети были установлены те самые  «умные точки», так называемые реклоузеры, — интеллектуальные устройства, в реальном времени анализирующие параметры работы сети и при необходимости (в случае аварии) выполняющие ее реконфигурацию. Реклоузер локализует поврежденный участок и автоматически восстанавливает электроснабжение потребителей на неповрежденных участках. Но самое главное, при этом исключается необходимость дистанционного поиска повреждения и его устранения, ведь все это выполняется по месту работы реклоузера.

Однако проблема не в том, чтобы установить сами по себе реклоузеры, а в том, в каком месте их поставить (этого как раз и не смогли сделать электрики Сан-Паулу - shed ). Для этого требуются очень серьезные расчеты, но, если все сделать правильно, обычная медно-алюминиевая сеть превращается в цифровую. Данные с реклоузеров стекаются в единую диспетчерскую. Информация об авариях, о потреблении учитывается централизованно.

--- «В комплексе это позволяет снизить потери практически в два раза — с 24 до 10 процентов. Это дает возможность существенно уменьшить количество выездов персонала, на 50 процентов увеличить надежность и, естественно, снизить недоотпуск. С учетом всех этих эффектов мы выходим на окупаемость семь с половиной лет, при всей стоимости проекта порядка четырехсот миллионов», — рассказывает о конечной цели проекта Алексей Чалый...

В Калининграде «цифра» позволила команде Чалого посягнуть на неприкасаемый, казалось бы, компонент электросетей, - распределительные станции (РП), целые двухэтажные здания, в которых установлена коммутационная аппаратура старого типа, предполагающая наличие линии ввода и нескольких отходящих линий:

--- От подстанции отходит обычно от четырех до двадцати линий. Если линия становится слишком длинной, то вероятность ее повреждения возрастает. Представим, что происходит повреждение. У вас единственный способ с ним бороться — отключить линию от РП. Потом вы должны пройтись по всей этой линии, найти, где же случилась авария. Потом вы должны отремонтировать. Только после этого подключите линию к питанию.

Если длина линии становится больше десяти — пятнадцати километров, то это превращается в кошмар, проблемы нарастают лавинообразно. Вероятность отказа возрастает, а вместе с ним время поиска и локализации аварий. Поэтому потребителям становится совсем тошно. Чтобы было тошно, но не совсем, начинают линию делить на кусочки и ставят дополнительные РП.

— А что же предлагаете вы?

--- Мы смотрим только на сеть — как проложена, как стоят потребители — и не видим этих РП. Мы отвечаем на вопрос, как сеть должна быть проложена. И дальше у нас есть инструмент в виде этого самого интеллектуального информационного аппарата, которым можно разбить всю сеть на участки оптимальным образом, чтобы при повреждении любого участка все остальные участки можно было запитать с других сторон.

Мы разделяем сеть РЭС на такие относительно маленькие кусочки. Если где-то происходит авария, то выделяется только вот этот кусок. А все остальное перезапитывается с разных сторон... Это совершенно другой подход. Именно поэтому повыводили все эти РП (целых 12 штук, «немецких, построенных еще в 30-е годы. Да, на это надо было решиться, и распределительная компания смогла это сделать. Здания они пока оставили себе, но с тех пор прошло около 1,5 лет ( разговор идет в мае 2017 года - shed ))— люди уже убедились, что все хорошо работает, и, думаю, потихоньку начнут их продавать», - смеется Чалый.» )  — они не нужны, они не выполняют свои функции. Мы смотрим на сеть как на сеть, на кровеносную систему, как средство донести электроэнергию потребителям.

[В результате ] восемьдесят процентов аварий самоустраняются. Для остальных двадцати процентов поиск места повреждения существенно упрощается. Компьютеры со встроенным алгоритмом поиска аварии с этим справляются намного лучше, чем человек. Плюс поврежденный участок оказывается меньше по количеству отключенных потребителей. Если в Калининграде раньше отключалось в среднем три-четыре тысячи потребителей за аварию, то сейчас — пятьсот — девятьсот. Если раньше среднее время на ликвидацию аварии составляло более четырех часов, то сейчас — сорок пять минут. Теперь умножьте одно на второе, во сколько раз все улучшилось. При том что эта система дешевле — потому что линий нужно меньше, а стоимость аппаратуры ниже...

Но нет предела совершенству, - в Севастополе Чалый пошел еще дальше:

--- Существующая сеть тупая. У нее задача — защищать свой участок. В новой же построены такие чувствительные алгоритмы, что там сеть можно развить до любого предела, и она продолжает работать.

В Севастополе мы сказали: хватит, сделаем по-другому, будем исходить из общих соображений, как нужно построить защиту, чтобы она была максимально чувствительной и решала задачи. Оказалось, что можно построить такую систему, когда вот эти аппараты становятся одинаковыми, как пчелы, как муравьи. Раздавил одного муравья, а он такой же точно, как сосед. С точки зрения деятельности муравейника ничего не происходит. Убрал одного муравья — они все равно построились цепочкой, снова тащат бревно.

И мы над всем этим сверху посадили мастера. В Калининграде — диспетчерская, которая получает информацию. А в Севастополе мы сделали продвинутый софт — мастер, который в голове крутит модель сети. Он все может посчитать и подсказать. Такой подсказчик, как навигатор, «поверните направо, поверните налево». Это то, чем Севастополь отличается от Калининграда. Но Калининград уже запущен, а Севастополь — это наши ожидания, это наши проекты. Если в Калининграде все эти аппараты требовали индивидуальной настройки, но, повторяю, проектировала их машина, то в Севастополе мы делаем аппараты, которые одинаковы, вообще думать не надо, они сами обладают таким интеллектом, как система защиты. Мы со всех сторон заходим. У нас и аппараты новые делаются, и мастер-станции, и пульт для проектирования. Там вовлечено большое количество участников. Все должно сойтись в одном месте в одно время...

Создание пилотного кластера включает в себя три этапа: на первом предусмотрена автоматизация/ автономизация центров питания и сетей, второй этап - внедрение интеллектуального учета (счетчиков) и третий - повышение наблюдаемости и управляемости объектов сети 0,4-15 киловольт. Разработанные решения уникальны для российской электроэнергетики:

--- Сейчас мы отрабатываем комплексную технологию, которая касается только одной части — автоматизации сети распределительной, создания такого мастера, который должен радикально повлиять на надежность, на себестоимость. Дальше развитие пойдет в сторону энергомониторинга, повышения энергоэффективности и уменьшения количества очагов коммерческих потерь, потому что их можно просто по сети вычислить.

- Неподконтрольный рост размеров сетей низкого напряжения говорит о том, что проблема в управлении отраслью.

--- Огромное количество ТСО живут своей жизнью со своими собственниками. Но так нельзя обходиться с кровеносной системой. Нельзя сдать в аренду кусочек вены. А у нас занимаются именно этим сейчас. Надо говорить про это, экономику под это подвязывать. Сеть надо выстраивать системно. Она не является независимым субъектом. Если кому-то хочется разделить это экономически, это все равно технически будет очень условное деление. Если кто-то отвечает за финансирование системы, он должен отвечать и за технику. У него инструменты должны быть в руках, подходы, проектирование, работа с этой сетью должна на этом строиться. С применением, конечно, современных технологий, потому что они дают колоссальные возможности, они гораздо гибче, дешевле. Это гигантская перестройка. Я уже сказал, если все это удастся в такой постановке реализовать, речь будет идти об экономии в сотни миллиардов в год для страны...

Источники:

http://sevastopol.su/news.php?id=97761

http://www.rvc.ru/press-service/media-review/nti/107488/ 

http://expert.ru/expert/2017/27/myi-smotrim-na-set-kak-na-krovenosnuyu-sistemu/

http://expert.ru/expert/2017/27/ne-meshajte-seti-ona-dumaet/

https://energy.s-kon.ru/ne-meshajte-seti-ona-dumaet/

https://rg.ru/2016/06/15/reg-szfo/kaliningradskie-umnye-seti-seti-reshili-problemu-energootkliuchenij.html

«Копейки», как у меня нередко бывает, оказались слишком большими и в один кошелек пост вдесятером не влезают. Так что, закончу на пяти штуках, а вторую пятерку выложу в следующем материале.