Правда-быль об героях прославленных, вашингтонских трясин осушителях

Формулировки могут быть разные, но в общем и целом, власть в организации – это способность конкретных лиц принимать существенные решения и добиваться их исполнения. Тогда под похищением власти следует понимать ограничение возможностей должностного лица по самостоятельному принятию решений и/или появление проблем с исполнительской дисциплиной. Прежде чем, ссылаться на козни неуловимых врагов, обсудим как подобные неприятности возникают в самых простых и обычных, ничем неприметных и даже вообще в любых организациях.

Откуда берутся решения и как они реализуются?

По идее, решения в организациях принимают руководители. Ведь именно они подписывают приказы и несут ответственность за результат или, по крайней мере, делают вид, что несут. Однако по факту находится немало других людей, способных сыграть свою роль в судьбе принятых начальством решений.

Прежде, чем принимать какое-либо решение, надо серьёзно пораскинуть мозгами, чтобы не наломать дров. Определиться с источником проблемы (а это ведь это для борьбы с ней, родимой, принимается любое решение), способами её устранения, предполагаемыми результатами и дополнительными эффектами, продумать условия и ограничения, а также сформулировать текст будущего приказа бюрократическим языком. Это всё долго и муторно, так что вечно занятому руководителю в этом деле помогают советники, которые готовят подробную информацию и проекты решений, а начальство из них выбирает (хотя при этом по-настоящему хороший руководитель погружен в дела организации в целом, намного глубже любого из своих советников, если рассматривать их по-отдельности).

После того, как приказ подготовлен и подписан, его передают «в массы». Сами массы при этом заняты повседневной работой, так что чтением приказов не увлекаются, да и бюрократическим языком не владеют, поэтому о мудрых решениях прозорливого руководства узнают от промежуточного управленческого звена, то есть мелких и средней руки начальников. Те переводят бюрократический абстрактный приказ на язык конкретных распоряжений (что нужно обязательно сделать, и чего никак нельзя допустить), то есть выступают в роли интерпретаторов.

Прошедший предварительную обработку, в смысле разжеванный и переведённый, приказ прилетает в голову непосредственного исполнителя в виде неких задач или нововведений. Тот, скорее всего, понятия не имеет о виртуозных задумках, которые за ними стоят, и думает только о том, как всё это выполнить доступными ему средствами и где на это взять время. С точки зрения руководства исполнитель не более чем инструмент и делает то, что скажут, но он сам, конечно же, так не считает. Если чего не так, ему ничего не стоит просто забить забыть о распоряжениях или их не понять, не иметь доступных средств исполнения, не уметь ими пользоваться и т.д. В общем, засрать реальную тему беспонтовым исполнением он может легко и непринуждённо. Его, конечно, за это спросят потом… Но так это потом. Так что не стоит недооценивать вклад исполнителя, он тоже персона исключительно важная.

Получается, что каждая из четырех перечисленных групп может по-своему воздействовать на суть и результаты решения и несёт за это разный объём ответственности.

Советники советуют то, что считают нужным, могут скрывать или передавать лишнюю/недостоверную информацию (не факт, что намеренно), а могут вообще пробивать чужие проплаченные интересы, превращаясь в лоббистов, но отвечают в основном за явный подлог или некомпетентность.

Руководство оценивает достоверность всех «за» и «против», подписывается под решением и несёт основной объём ответственности за то, что в итоге получится. Качество и сложность его работы никого и никогда не беспокоят – любой анализ деятельности руководителя (почти) всегда подгоняется под достигнутый результат или личную заинтересованность оценивающего.

Интерпретаторы могут использовать решения (или их отсутствие) по своему усмотрению, временами подменяя истинный смысл логично звучащими выводами или искусно находя противоречия между новыми и старыми указаниями. Уровень их ответственности определяется мастерством обращения с глобусом и совой, ведь свои распоряжения они готовят на основе приказов, то есть действуют вроде как не свободно, а по заданию свыше. Короче, дар красноречия и владение технологиями перекладывания ответственности (ссылка) помогают им ни за что не отвечать, хотя и не гарантируют полной безопасности.

Исполнители делают то, что умеют, могут или хотят, но при поиске виноватых всегда оказываются первыми в очереди, поэтому обычно должны демонстрировать хоть какие-то результаты.

Таким образом, формулировка и фактическое содержание высоких указов запросто могут меняться, переходя из рук в руки по цепочке:

РУКОВОДИТЕЛЬ (обозначение проблемы и необходимости её решения) → СОВЕТНИК (подготовка вариантов решения) → вновь РУКОВОДИТЕЛЬ (выбор и утверждение решения) → ИНТЕРПРЕТАТОР (конкретизация решения/приказа в виде распоряжений) → ИСПОЛНИТЕЛЬ (непосредственное выполнение)

Не каждое решение долетит до середины Бермудского треугольника, рискуя бесславно сгинуть в скользких щупальцах сотрудников, не разделяющих энтузиазм инициатора, или же превратиться в пути чёрт знает во что. При этом ответственность за результат всегда ложится на руководителя, чаще всего возлагается на исполнителя, время от времени прилетает к (не умеющим её избегать) интерпретаторам и достаточно редко достаётся советникам, принципиально занимающим позицию консультантов.

Очевидно, что объем ответственности работника обратно пропорционален его готовности творчески переосмыслять требования руководства, что отчасти компенсируется размерами штатов (меньше народа – больше ответственности) и лёгкостью замены сотрудников (чем легче человека снять с должности, тем слабее в нём тяга к художествам).

Из этого следует, что главными поборниками укрепления вертикали власти выступают сами руководители, а также лояльные организации исполнители. А вот избыток советников и засилье интерпретаторов, наоборот, ведёт к размыванию власти руководителей, то есть искажению и провалу принимаемых ими решений. Чем тоньше прокладка между руководством и исполнителями, тем суше болото и больше соответствия между решениями и их воплощением. Наоборот это, естественно, тоже работает.

Так от чего же зависит, кто из этих четырёх групп будет оказывать наибольшее влияние на реализацию решений, принимаемых в организации? Подсказка: нет, не от склонности руководства громко орать и кидаться стульями. Это не более чем особенность поведения, которая говорит скорее о недостатке реальной власти (бессилии), чем о её сосредоточении в руках соответствующего неадеквата.

Намного важнее всех прочих нюансов ситуация с ресурсным обеспечением организации, которая определяет её насущные задачи и приоритеты. При этом власть более или менее естественным образом переходит к тем, кто для выполнения данных задач наиболее важен.

Когда организация бедна и/или борется за существование цена ошибки может оказаться огромной. В этой ситуации ответственность всех участников рабочего процесса растёт (ошибиться может один, а «приплывут» все вместе), что ведёт к сужению круга обсуждения любых задач и укреплению роли обратной связи. К подготовке решений допускаются только лица с подтверждённым практическим опытом и/или непосредственно связанные с их реализацией, а проблемы, возникающие в ходе исполнения, ведут к скорейшей корректировке или уточнению любых нововведений. Интерпретаторы и советники отдаляются от реальной власти (происходит «зачистка» управленческого аппарата) или не допускаются к ней (если организация создаётся «с нуля»). Их функции берёт на себя руководство и исполнители, объединённые одинаковым пониманием насущных задач и общей Цели, которой подчинена вся их текущая деятельность. Система становится довольно компактной, высоко мотивированной, сплочённой и эффективной. Паразитизм находится на минимальном уровне, а любые попытки расхищения и вредительства строго караются, что практически каждый (даже низкоранговый) сотрудник организации считает своим личным долгом.

Богатая и благополучная организация, наоборот, не сталкивается с критическими проблемами ни в одной из сфер своей деятельности, что позволяет без замирания сердца наблюдать за текущими результатами. Руководство не испытывает особого беспокойства за сегодняшний день, все взгляды устремлены в будущее. Идея роста и развития захватывает умы и порождает множество превосходных проектов, часть из которых не имеет вменяемых перспектив, но приносит неплохую прибыль организаторам. Растёт спрос на фантазёров советников, умеющих красиво обосновать и грамотно оформить любую идею, и брехунов интерпретаторов, чьи навыки творческого изложения поступающей информации, помогают сохранять финансирование возглавляемых ими проектов без какого-либо намёка на реальные результаты. В то же время, далеко не все разработки оказываются одинаково бесполезны и наряду с пустой растратой бюджетов (покрываемой текущим изобилием дешёвых ресурсов) случаются действительно важные изобретения и выдающиеся результаты, отчего организация растёт и даже создаёт задел (технологии) для развития, которыми, правда, не всегда готова воспользоваться, если нет заинтересованных лиц, способных пролоббировать соответствующую задачу. Такая кипучая деятельность требует расширения управленческого аппарата, в котором, как уже сказано выше, всё более видное место занимают интерпретаторы и советники. Ответственность за результаты постепенно сходит на нет или перекладывается на плечи непосредственных исполнителей, с которых тоже никто слишком уж строго не спрашивает. Чтобы соблюсти интересы всех важных персон, отношения в организации всё более усложняются и обрастают всевозможными правилами, создающими идеальную среду для интриг и манипуляций, которыми пока что не злоупотребляют. Выстраивается сложная иерархия, призванная упрочить положение интерпретаторов (промежуточного звена) и затруднить прямое прохождение обратной связи от исполнителей к руководству. Общей для всех цели фактически нет, место былой мотивации занимает тяга к паразитизму, на который все смотрят сквозь пальцы (чем бы дитя не тешилось…). Коллектив, тем не менее, остаётся достаточно дружным, так как каждый видит перед собой возможности для реализации своих амбиций.

По мере разрастания организации территория свободная от конкуренции заканчивается, а расходы догоняют доходы и грозятся уйти в отрыв. Встаёт вопрос балансировки бюджетов, решить который простым наращиванием объемов становится сложновато. Приходится урезать эксплуатационные расходы на основной (приносящий главную прибыль) рабочий процесс и поднимать цены для внешних потребителей, что хоть и помогает снижать дефицит, но оказывается недостаточным, чтобы вернуться к прежнему беззаботному состоянию. Бросить перспективные и не очень проекты, рука тоже не поднимается. Вдруг они станут палочкой-выручалочкой? Действующие «на местах» начальники-интерпретаторы становятся хозяевами положения, ведь именно они обеспечивают (по крайней мере так принято считать) те доли процентов повышения прибыли, которые помогают склеивать трещащий по швам бюджет. Нагрузка на исполнителей неизменно растёт, а их усталость и износ рабочей инфраструктуры старательно игнорируется, чтобы не снижать показатели. По бумагам у организации всё нормально и руководство старается не вмешиваться в ситуацию, опасаясь подписаться под непрошенную ответственность. Пока оно ходит по совещаниям или разглядывает жизнеутверждающие отчёты, не мешая жизни идти своим чередом, советники тоже работой не перегружены. Время от времени и те, и другие оживляются для обсуждения великих проектов, подсказанных заботливыми и щедрыми на оплату лоббистов спонсорами, но в остальном бездействуют, величественно и красиво, как и полагается важным людям. Паразитизм тем временем процветает, коллективизм выходит из моды, а ответственность в полном объеме делегируется исполнителям или превращается в пустой звук. Организация медленно, но верно, стремится к упадку.