По виду он вроде фраера. Но не фраер, это точно…… ( Костя Кирпич)

 Наиважнейшая задача! Выявлять саботажников, дураков и лодырей это очень тяжелая задача, а так - всё как на ладони...(с) shed.

Хочу сразу предупредить, то что написано ниже, многим сильно не понравится.

Но кого-то заставит задуматься и попытаться что-то изменить. 

Коллеги! Я первую очередь  практик. В течении последних 20 лет я много работал с профессиональными коллективами и наблюдал профессиональные качества (поведенческие индикаторы, как руководителей, так и рядовых сотрудников, и массово, сотрудников продающих подразделений). Несколько лет преподаю психологию личности, психодиагностику и т.д. Но самая  интересная была задача в том, чтобы в трудовых коллективах быстро обучать тех, кто не был связан с изучением психологии в силу своего образования и профессии.

Готов поделиться своей методикой диагностики (В том числе и визуальной).

На примере управленцев.

Но сначала обратимся  к книге Джима Коллинза "От хорошего к великому", которая 20 лет назад считалась обязательной к прочтению для управленцев, и общий тираж составил более 10 млн. экземпляров.

  "«Руководитель 5 уровня» - человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной волей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой компании в период ее преобразования. Они скромны, но исключительно решительны, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании.

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание великой компании. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Термин «5 уровень» представляет высший уровень иерархии способностей к высшему руководству, созданной нами в ходе исследования (см. диаграмму «5 уровней иерархии»). Нет необходимости последовательно переходить от первого уровня до пятого, развить качества руководителей низших уровней можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества, относящиеся и к более низким ступеням пирамиды. Я не собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1 по 4 самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта глава рассказывает об отличительных качествах, которыми обладают лидеры, превратившие хорошие компании в великие, то есть о тех чертах, которыми наделены только лидеры 5 уровня.(На самом деле у Коллинза, конечно же, небольшая ошибка. Надо смотреть все поведенческие индикаторы. И их выраженность)(topolov))

Мы не занимались целенаправленными поисками качеств, характерных для руководителей 5 уровня, или чего-то в этом роде. Наоборот, я настаивал на том, чтобы исследовательская группа принижала роль, которую играет высшее руководство, чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как и  вся ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации, - весьма распространенный в наши дни подход.

Вера в то, что все - от лидеров, сродни вере в то, что все - от Бога, а именно это тормозило развитие научного представления о мире в Средние века. В XVI веке люди приписывали все, что они не могли объяснить, воле Божьей. Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясение? Воля Божья. Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху Просвещения начали искать научные объяснения, так появились физика, химия, биология, строительное искусство и так далее. Это не означает, что мы стали атеистами, просто мы лучше поняли, как работают «ходики» Вселенной.

Подобным же образом каждый раз, когда в руководстве компаний мы видим причину всех бед и побед, мы уподобляемся людям XVI века. Мы просто расписываемся в собственном невежестве. Не то, чтобы нам следовало стать «атеистами» в вопросах управления (лидерство имеет большое значение), но каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками, восклицая: «Во всем виноваты начальники!», мы отказываем себе в возможности развить более глубокое, научное понимание того, как работают «ходики» великих компаний.

Так, на ранней стадии проекта я постоянно повторял: «Не обращайте внимания на руководство компаний». Но моя исследовательская группа продолжала возражать: «Нет, в них есть что-то, отличное от  других.  Мы  не  можем  это  игнорировать».  Я  возражал  в  свою  очередь:  «Компании,  которые  мы используем для сравнения, тоже имеют своих лидеров, даже выдающихся лидеров, в чем же разница?».

Так вспыхивали споры.

В конце концов, как это всегда и должно быть, победили факты."

Д. Коллинз "От хорошего к великому".  Стр 23.

"Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, все оказались как будто из одного теста. Неважно, производит ли компания товары народного потребления или промышленные товары, находится она в кризисном или благополучном состоянии, предлагает товары или услуги. Неважно, когда происходили преобразования и каков размер компании. Во главе всех компаний, достигших выдающихся результатов, во время осуществления преобразований стояли руководители 5 уровня. Более того, отсутствие руководства 5 уровня характерно для компаний, использованных для сравнения. Таким образом, концепция «руководителей 5 уровня» вступает в противоречие с расхожим мнением о том, что для осуществления преобразований на предприятиях нам позарез нужны «спасители», признанные лидеры с высокой самооценкой. Важно отметить, что концепция «руководителей 5 уровня» выведена на основе эмпирических данных и не является идеологическим ходом.

СКРОМНОСТЬ + ВОЛЯ = 5 УРОВЕНЬ (парадоксальное сочетание "лидерских" и "аналитических" качеств.( topolov)).

Руководители 5 уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные.

КОМПАНИЯ - ЭТО ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВОСПИТАНИЕ ПРЕЕМНИКА! 

Характерная черта руководителей 5 уровня: главное в их жизни - это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию даже еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заняты собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности компаний после своего ухода. 

Может быть лучшей проверкой того, являетесь ли вы «великим лидером», чем то, что построенное вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой дверь?

В 75% компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то, и другое.

У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» - до тех пор, пока собака - самая большая в конуре, ей плевать на других собак."

Д. Коллинз "От хорошего к великому".  Стр 24-26.

"Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, никогда не стремились стать великими героями. Они не стремились попасть на пьедестал, стать идолами. Они казались обычными людьми, добившимися исключительных результатов."

НЕКОЛЕБИМАЯ РЕШИМОСТЬ... СДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ СДЕЛАНО

"Очень важно понять, что руководитель 5 уровня - это не просто следствие скромности. Это в равной степени и неколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим руководством компании добились исключительных результатов. Сначала мы взяли на вооружение такие термины, как «безъякий» руководитель» или «лидер-слуга». Но члены группы категорически возражали против таких определений. 

Предложили: «Почему бы нам не назвать их руководителями 5 уровня? Если мы будем использовать термины «безъякий» руководитель» или «лидер-слуга», у людей сложится о них совершенно неверное представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную идею, увидели обе стороны медали . Если мы будем говорить только об их человеческих качествах, то упустим из виду самое главное».

Это замечание помогло сделать очень важный вывод: руководитель 5 уровня не стоит на услужении у своей компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании."

Д. Коллинз "От хорошего к великому".  Стр 29.

"Руководители 5 уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании. Странно, но ни зеркало, ни окно не отражают объективной реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на руководителя 5 уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы великой компанией». А руководитель 5 уровня, наоборот, указывает на тех, кто стоит под окном, и говорит:

«Посмотрите на этих замечательных людей, это чистая удача работать с ними, мне везет». Обе стороны правы, конечно же. Но руководители 5 уровня никогда в этом не признаются.

КАК ДОСТИЧЬ 5 УРОВНЯ?

"У  меня есть гипотеза, что в мире существует две категории людей: те, у кого нет способностей стать руководителем 5 уровня, и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет, не будут способны подчинить свои личные нужды более великой цели: созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание, власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить.

Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди так часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5 уровня. Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный, эгоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5 уровня во главе компаний.

Вторая категория людей, и я подозреваю, что их большинство, состоит из тех, кто может стать руководителем 5 уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе отчет в том, что обладают ими. При правильном подходе - самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5 уровня и так далее -эти качества начинают развиваться."

"Я    верю, хотя и не могу доказать, что потенциальные руководители 5 уровня составляют большинство нашего общества.(весьма наивно про большинство)( topolov). Проблема, по моей оценке, состоит не в нехватке руководителей, которые потенциально могли бы достичь 5 уровня. Они вокруг нас, надо просто понять, как их искать.(Они не знают. А мы сегодня знаем!( topolov)) И как же? Ищите случаи достижения исключительных результатов, и если не удается их объяснить, то, возможно, это дело рук руководителя 5 уровня."

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ (ау, любители выводов!) :

Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял руководитель 5 уровня.

5 уровень - это вершина иерархии, модель которой мы выработали с целью создания системы или шкалы для описания способностей руководителей компаний быть подлинными лидерами.

Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.

Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей."

НЕОЖИДАННЫЕ ВЫВОДЫ

Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов - отрицательная. Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения руководителей со стороны приглашали в шесть раз чаще.

 Руководители 5 уровня приписывают своей успех удаче, а не собственным заслугам.

Мы не пытались открыть 5 уровень в нашем исследовании, за нас это сделали факты, с которыми трудно не согласиться. Это эмпирическое, а не гипотетическое заключение.

Д. Коллинз "От хорошего к великому".  Стр 33-36.

 Извините, за столь обильное цитирование, но мне оно посчиталось необходимым.

Книга целиком в телеге.

Итак.

1. Мне не нравится слово "уровень". И хотя с английского слово grading переводится наиболее близко по смыслу, я бы, все-таки, скорее, говорил  о типе руководителя, потому что тут сложно говорить о ступенях, а наиболее близко именно к психотипу ( характеру). Потому что для разных задач нужны разные руководители.

2. Хотя Коллинз так восторженно говорит именно про 5 "уровень", я считаю, есть более эффективный, который  условно назвал 6.

3. Сегодня мы смотрим  тот самый 5 уровень руководителя. Лидер-Аналитик:

  В любой ситуации стараются все взять под контроль, чтобы не зависеть от чьих-то решений, на которые они не могут повлиять. Если это не происходит без сопротивления, то могут этот процесс сделать быстро и довольно жестко.

   Очень высокая скорость мышления и умение хорошо планировать дает им возможность быстро принимать правильные решения и распределять свои силы для решения любых вопросов на любых уровнях сложности.

  Буквально схватывают все «на лету», быстро понимая суть любой новой информации и никогда не упускают незначительные детали, даже если с их точки зрения, не оказывают влияния на общую картину.

  Очень высокая вероятность, что в любой компании такие люди быстро становятся лидерами и идейными вдохновителями. Умение быстро находить нужные аргументы для продвижения собственных идей, склонность к анализу и природный авторитет помогает в достижении поставленных целей.
  Безусловные лидеры, иногда даже чрезмерно жесткие и не терпящие малейшего несогласия. При наличии такого лидера в команде у всех остальных просто нет ни одного шанса взять власть в свои руки.

Я взял 39 поведенческих индикаторов и пообщался с начальниками разных уровней на эту тему (почти 550 человек в общей сложности). И получилась вот такая диаграммка по выраженности индикаторов. от 1 до 10.

Кроме этого, также замеряем деструкторы (антикомпетенции):

Как это не покажется обидным, но часто именно деструкторы характеризуют начальника гораздо сильнее. По шкале от 1 до 10.

Коллеги. Я не считаю возможным публично обсуждать действующих начальников в России. Прошу этот вопрос заранее придержать до лучших времен.

Если пройти мой тест.

Вот еще. Пару дней назад  статья была про мышление. Конечно, она была установочной, потому что именно мышление формирует характер (Устойчивые паттерны поведения).

И вот что  нашел в одной забавной книге 15-го !! Века. (Начинается на "К", заканчивается на "а") :

Мышление 1 -в основном-подражательное.

Мышление 2- больше эмоциональное , основанное на симпатиях и антипатиях.

Мышление 3- теоретическое,- логическое, которое хорошо на своем месте, но когда оно применяется к вещам, которые находятся за пределами его власти, оно полностью становятся ошибочным.

В мышлении номер 3, куда бы человек не двигался, он найдет другую теорию, которая будет противоречить первой

Мышление 4. избавляется от всех противоречий. Человек не сразу, но постепенно приходит к тому факту, что мыслить без противоречия возможно. Что противоречие –вовсе не противоречие.

И последнее. У нас нет возможности прогнозировать интеллект и количество оперативной информации, которой обладает человек. Мы может только прогнозировать, как он этим будет пользоваться. Совокупность поведенческих индикаторов.

Строго в блоги.