Записки производственника. Строительство завода

Продолжаю делиться зарисовками из моей жизни.
Ниже рассказ о том как я создавал свой завод.

В конце 2006 года стало понятно, что для устойчивого развития продукции ГК «Дверь по прозвищу зверь» (далее ГК) придётся строить свой завод. Отношения с поставщиком испортились из-за обидчивости директора предприятия. Он навсегда обиделся на ГК за штраф, наложенный на него собственником из-за качества продукции .
Была сделана попытка купить завод нашего поставщика в Костроме, но владелец отказался.
И где-то в октябре 2006 года было окончательно принято решение начать создание собственного завода.
С чего начинать? С помещения.
Этим я и занялся.

Первое производственное предприятие появилось в нашей ГК в 1999 году. Оно родилось из сотрудничества с Борисом Александровичем Мазурчиком. (далее Б.А.)
Ассортимент панелей нашего йошкар-олинского поставщика казался нам недостаточно широким, цены высокими, качество низким. Поэтому, когда стало понятно, что Б.А. может наладить производство панелей, я согласился попробовать.
С Б.А. мы познакомились, когда я искал новых установщиков в компанию. В начале нашего сотрудничества  он устанавливал наши двери вместе со своим папой. Образование Б.А. как-то было связано с химией. Все ногти на его руках носили следы тяжёлых химических ожогов. Мысль о том, что Б.А. может помочь мне начать собственное производство панелей появилась после того, как он стал виртуозно ремонтировать повреждённые панели на дверях, поступавших от нашего поставщика. Слово за слово и первые панели были произведены внутри нашей ГК уже в 1999 году. Производство было начато на площади 20 м кв, потом переехало в помещение 150 м кв, а чуть позже расширилось до 1500 м кв и 60-и работников. Компания называлась ООО «Гранд-Вильгельм».
Мы с Б.А. были партнёрами, но я в это производство не лез. Ограничивался только владением и потреблением производимой им продукции.
К продукции были претензии по качеству, как и к любой другой продукции. Тех, кто собирается строить своё предприятие, должен предупредить, что когда вы становитесь владельцем своего производства, то ничего в отношениях с производством не меняется. Меняется только то, что вы теперь можете уволить директора. Как были проблемы с качеством, сроками, как были претензии продаж к производству, так они и остаются. В осознании и решении этих проблем может помочь только ТОС.

Но тогда я этого не понимал и отношение в ГК к ООО «Гранд-Вильгельм» было напряжённым. Как обычно, во всём был виноват Чубайс Мазурчик. Однако, наличие собственного производства панелей стало залогом выживания ГК в тот момент, когда прекратились поставки дверей из Йошкар-Олы. Имея свои панели, нам нужно было решить только проблему производства металлоконструкций.

С поиском помещения для цеха сборки у меня как-то случился забавный случай.
К 2000-му году объёмы продаж сильно выросли. Помещения для сборки стало хватать только для хранения дверей, а сборку приходилось вести на улице. Нужно было увеличивать площади и цеха сборки, и «Гранд-Вильгельма». Я начал искать новое помещение в Москве и потратил на это месяца два. Был готов к переезду на другую территорию, а нашёл свободное помещение нужных нам размеров в 100 метрах от моего кабинета. И переезжать не пришлось. Цех сборки переехал на новые площади. А в бывшее помещение цеха сборки переехало производство панелей.

С помещением для нашего завода всё оказалось несколько сложнее.
Вообще, помещения под производство я искал уже более 5-и лет. Периодически, когда общение с поставщиками становилось особенно невыносимым, я погружался в изучение сайтов с производственной недвижимостью и ездил по различным помещениям в радиусе до 400 км от Москвы. Эти поездки дали мне полное представление о том каким требования должно отвечать помещение для моего завода.
1. Стандартная постройка по типовому советскому проекту 70-х годов, с высокими потолками.
2. Помещение должно быть в городе с населением не менее 300 тыс. человек.
3. Большая огороженная свободная площадка вокруг помещения завода.
4. Электричество от 400 кВт.
5. Газ – обязательно.
6. Отсутствие перегородок внутри помещения. Желательно чтобы это было футбольное поле с опорами, расположенными по квадратам 6х12.
7. И, самое главное, это возможность видеть весь цех сразу из окна кабинета директора.
Я даже рисовал себе такую картину, что кабинет директора расположен на мостовом кране и перемещается под потолком цеха, чтобы можно было смотреть как и кто работает, занимаясь своими текущими делами.
Вот, только не надо смеяться!
Мечты, на мой взгляд, важнейшая часть создания и ведения бизнеса. Конечно, не всем мечтам суждено сбыться, но лично я к мечтам отношусь, как к технологии, позволяющей видеть будущее. Если говорить о созданной мной компании, то весь процесс от продаж и замеров до установки и сервисного обслуживания я себе намечтал. И реализовал эти процессы так, как намечтал. От состава инструмента бригад установщиков до мастера, который этот инструмент ремонтирует и затачивает.

Из мечтаний родилась технология оформления наших выставок, мечты помогли придумать оснащение машин для бригад нашей сервисной службы, создать дверные отделочные панели с картинами Никаса Сафронова и т.д.

Очень хорошо мечтается пред сном или на прогулке. Отдыхая на Мальдивах я целыми днями ходил босыми ногами по краешку воды вокруг острова. Моё сознание буквально, отделялось от тела и улетало в мечты. Из поездки на Мальдивы был привезён ворох задач, которые мы потом всей нашей ГК воплощали в жизнь около 3-х лет.
Раньше я думал, что способностью мечтать и с помощью этого находить решения обладают все.
Как-то раз руководитель консультантов Михаил Дербин обратился ко мне с каким-то организационным вопросом, который у него никак не получалось решить. Мне был лениво думать и я ему посоветовал решить проблему так, как решал их я.
Перед сном, в полудрёме начать придумывать наилучший способ решения проблемы, освободившись от всяческих условностей, правил и препятствий, продумывая по шагам кто и что в идеальной картине должен сделать, что от чего зависит и как решение проблемы должно выглядеть в идеальном случае.
Михаил смотрел на меня непонимающими козьими глазами. Глядя на него, я впервые осознал, что мечтать умеют не все. И больше никому не рисковал предлагать искать решение проблем таким способом.

В поисках помещения для завода начали проходить все мои дни. Я искал известные и неизвестные сайты по недвижимости, изучал их, звонил, договаривался о встречах, смотрел и пересматривал фотографии помещений и их описание. Совершил боле десяти поездок для осмотра разных помещений в разных городах.
В процессе этой работы познакомился с десятком риелторов, что и стало залогом успеха.
Текущими делами в это время занимался Александр Николаевич – моя правая рука и соратник. (А.Н.)

Лирическое отступление.

На первых порах моей деятельности я увлечённо занимался решением текущих проблем. Иногда пред моим кабинетом выстраивалась очередь сотрудников, которым нужно было решить ту или иную важную задачу.
То диски для болгарки кончились, то перфоратор сломался, то машина встала, не доехав до установки. В текучке мои дни пролетали за секунду. Я чувствовал себя очень нужным, самым умным. Ведь я же решаю проблемы, которые не могут решить другие.
Но как-то раз я начал замечать, что проблемы повторяются изо дня в день и я по кругу занимаюсь одним и тем же. После того, как ко мне пришло это понимание, я принял решение, что каждую возникающую проблему я буду решать один раз и навсегда.
Диски для болгарки кончились – создаётся правило о том при каком минимальном остатке должны покупаться расходные материалы для инструмента, кто за это ответственен.
Перфоратор сломался – создаём подменный фонд, принимаем решение о сроках эксплуатации инструмента, налаживаем ремонт, создаём правила проведения ТО и т.д.
Машина сломалась – покупаем подменную машину, обеспечиваем дежурство водителей.
Всё это записывалось в регламенты.
Через 6-7 месяцев работы по убийству проблем навсегда, проблемы ушли и мне стало скучно. Но кое-какая текущая работа, не позволяющая покидать офис оставалась. Чтобы полностью посвятить своё время развитию ГК и не отвлекаться на текучку, я пригласил на работу Александра Николаевича Никишина, ставшего моей правой рукой и соратником.
Работа по убийству проблем не прекращается никогда. Но если ей не заниматься, то о развитии можно забыть, т.к. текучка хватает нас очень цепко, не отпускает и рано или поздно она доводит до профессионального выгорания.

Первое помещение для нашего завода мы присмотрели в Туле.
Там распродавалась какая-то производственная база. Мы выбрали одно из зданий, площадью около 2,5 тыс. м кв. Помещение соответствовало не всем моим требованиям, но было недорогим и выглядело прилично.
Важнейшим фактором было и то, что в этом направлении у меня была дача, на которой я жил.
Всё! Берём! Договор купли-продажи передан юристу.

В это время мне звонит риелтор из Владимира.
«Борис Анатольевич, на рынок поступило редкое помещение. Такое помещение можно купить только раз в жизни!»
«Мы уже выбрали помещение» - ответил я. Но риелтор был так настойчив, что было решено съездить во Владимир.

Войдя в помещение, я понял, что это то самое помещение, которое я так долго искал.
Помещение соответствовало всем требованиям, кроме 7-го пункта.
7 тыс. м кв. + 0,7 Га земли, 4 пролёта, ровный гранитный пол, 4 кран-балки, мостовой кран для разгрузки металла снаружи, плюс будка для охраны при въезде. Изолированная территория. И всё это по $90 за м кв.

Общий запущенный вид помещения, облупившиеся изнутри и снаружи стены, разбитые окна и лужи на полу от протекающей крыши меня не смутили. Пятилетний опыт осмотра помещений дал себя знать. Остатки оборудования продавец обещал вывезти до совершения сделки.
В помещении раньше находился цех прецизионного оборудования, в котором требовалось поддерживать постоянную температуру. О назначении цеха до сих пор свидетельствовали два ряда оконных рам (внешний и внутренний), огромные фундаменты от вентиляционного оборудования и камера перемешивания воздуха, площадью около 400 метров. Эту камеру мы потом разбили на комнаты и сделали в ней офисные помещения. С эстакады, которую в процессе ремонта помещения пришлось проложить вдоль всей камеры перемешивания, превращённой в офис, хорошо был виден весь цех.
Мечты сбываются!

Единственный вопрос, который мы обсуждали с моим соратником А.Н., едва войдя в будущее помещение нашего завода, это не придавит ли нас финансово приведение в порядок и обслуживание такого большого здания. В тот момент все площади, которые занимала ГК не превышали 2-х тыс. метров. 
Посмотрев помещение, посовещавшись около получаса, мы прямо там сказали, что берём.
Это было поздней осенью 2006 года.

Получив все документы по помещению, я отдал их нашему юристу для подготовки договора.
Через два дня юрист принёс мне стопку бумаги, толщиной 2 см и положил её на стол.
«Что это?» - спросил я.
«Это отчёт об изучении юридической чистоты планируемой покупки помещения» - ответил юрист.
«И каково Ваше заключение? Можно покупать или нельзя?»
«Покупать нельзя».

После выхода юриста из кабинета, я изучил стопку бумаг на предмет возможности использовать бумагу как черновики. Но отчёт уже был напечатан на черновиках.
Вздохнув, я бросил стопку в урну не читая.

Оформление перехода прав собственности было закончено месяца через два. Потребовалось более 10-и поездок во Владимир. Во время каждой поездки я заходил полюбоваться помещением. Это была любовь. Любовь не прошла до сих пор. Каждый раз, когда мне доводилось посещать помещение после продажи, я здоровался с ним и прощался, как с живым человеком.

Параллельно с подбором помещения, решался вопрос с подбором оборудования.
К счастью, в то время что-то случилось с нашей банковской системой и было относительно легко получить кредит под залог вновь приобретаемого оборудования. Вносишь 20%, остальное платит банк. Правда, банк требовал немедленной оплаты 100% стоимости оборудования, не смотря на то, что поставщики таких требований не предъявляли. С учётом сроков поставки от 6-и месяцев, это привело к переплате около $200 тысяч по процентам.

Если говорить о переплатах, то ещё в одном месте случилась большая потеря.
Купив помещение и получив оборудование, по закону можно было предъявить к возмещению НДС в размере около $1 млн. Получив эту сумму и вернув её банкам, за время действия кредитных договоров можно было сэкономить около $0,5 млн на процентах. Но мой финансовый директор сказала мне, что предъявив НДС к возмещению, мы нарвёмся на жесточайшую налоговую проверку и я не стал рисковать.

При выборе оборудования было решено применить ту же методику, когда количество поездок и осмотров переходит в качество. Начались бесконечные поездки по выставкам в России и Европе. Китайское оборудование не рассматривалось, да его в те времена ещё толком и не было. В выборе оборудования мне помогал Леваков Борис Васильевич – конструктор-изобретатель. Он сопровождал меня во всех поездках.

Не знаю как сейчас, но в те времена менеджеры по продажам оборудования работали отвратительно.
Как-то раз позвонил в компанию Финпауэр. Менеджер ответил мне, что он сейчас обедает и обещал перезвонить. В следующий раз наш с ним разговор состоялся через месяц и по моей инициативе. Начал я этот разговор, поинтересовавшись, закончил ли он обедать.
Ещё раздражала манера менеджеров на выставках не отвечать на прямо поставленный вопрос: «Сколько стоит это оборудование?» Вместо ответа получаешь кучу вопросов.
А для каких целей интересуетесь?
Какой металл будете обрабатывать?
Какие функции в оборудовании для вас важны?
Какую хотите производительность?
Понимаю, что менеджеры опасаются ухода клиента после того, как он услышит цену выставочного оборудования. Но нельзя же не отвечать на заданный вопрос о цене в десятый раз. От некоторых менеджеров приходилось уходить, так и не добившись ответа.

Насмотревшись по всяким выставкам разного оборудования, более или менее поняв, что нужно приобрести, мы, в конечном итоге закупили большую часть оборудования в российской компании, названия которой я не помню. Зато очень хорошо помню, что менеджера, который с нами работал звали Евгений Агафонов. Сейчас он владеет собственной фирмой по торговле оборудованием с миллиардными оборотами. Фирма называется «МОССКЛАД».

В моей жизни было два продавца, которых я очень хорошо помню и благодарен им за оказанную мне помощь и удовольствие от покупки. Первым был Евгений Агафонов, второго звали Александр Курлыков – обкурлыкал меня при покупке автомобиля ауди Q5.

Стараниями Евгения мы приобрели:
Координатно-револьверный пресс со встроенными угловыми гильотинными ножницами фирмы Данобат.
Два испанских гибочных станка.
Одну португальскую гильотину.
Два сварочных аппарата точечной сварки фирмы Чемса (Италия).
Ну и по мелочи всякие компрессоры, сварочные аппараты и другой инструмент.
Кроме того, была приобретена линия порошковой окраски (польско-российская) и линия обработки поверхности дробью. (Словакия).

Выбрав и заказав оборудование, в начале 2007 года мы приступили к поиску директора завода.
Состоялось собеседование с 5-ю кандидатами.
Выбранный нами кандидат на собеседовании согласился начать работать с нами, но через неделю отказался. Следующим кандидатом был Евгений Николаевич Переездчиков (далее Е.Н.).
Е.Н. обладал колоссальным опытом управления большими коллективами, излучал привычку к власти. Руководил производством и коллективами на базе созданной им самостоятельно теории управления, которой он научил и меня. Жаль, что в его теории не было даже запаха теории ограничений.

Перед тем, как отправить Евгения Николаевича на завод, было решено познакомить его с характеристиками выбранного нами оборудования. Был совершён тур по нашим поставщикам.
Помню забавный момент при общении с Евгением в офисе компании, в которой он тогда работал.
В процессе знакомства с характеристиками оборудования, дошли до гильотины.
И Е.Н. спрашивает Евгения: «А эта гильотина саблю даёт?». Ответа на этот вопрос у Евгения не было. Мне вопрос, вообще, показался идиотским. А Евгений Николаевич настаивал на ответе. Попытка получить ответ наткнулась на полное непонимание всех, кроме Е.Н., что такое «сабля», которую кому-то даёт гильотина. Через 5-10 минут препирательств обсуждение «сабли» я прекратил почти окриком.

Вспоминаю сейчас и думаю.
Это ж какой наглостью надо был обладать, чтобы начинать строительство завода, не зная элементарных вещей. Без проекта, почти без расчётов, без 100%-ной уверенности, что вовремя подключим газ и электричество, с необученным персоналом?
Каким-то чудесном образом удалось менее, чем за 1,5 года запустить завод общей стоимостью около $5 млн. Чудо какое-то!
Из того, что я не знал тогда в области металлообработки и управления производством можно было, наверно, собрать библиотеку на тысячу томов.

Чтобы показать Е.Н. оборудование съездили ещё на пару-тройку выставок в Европе, после чего десантировали его по пояс в снег на завод.
Перед Е.Н. была поставлена задача приведения помещения в порядок с которой он в основном справился за 6 месяцев, как раз к плановой дате поступления оборудования.

Вспомнился процесс выбора газового оборудования. Было несколько вариантов.
Водяное отопление, инфракрасные нагреватели и вариант, предложенный Е.Н., который он опробовал на предыдущем месте работы.
Е.Н. предложил купить оборудование, которое подавало тепло в цех, благодаря нагреву воздуха. Причём подавало воздух в цех вместе с продуктами горения. Оборудование было редким. С использованием такого оборудования я нигде не сталкивался.
Чтобы обосновать свою позицию, Е.Н. пользовался двумя аргументами.
1. Не хочу – говорил он – работать в помещении, опутанном газовыми трубами, подводящими газ к инфракрасным нагревателям. Такую систему отопления Е.Н. называл поясом шахида.
2. Предлагаемое Е.Н. оборудование он уже опробовал. Оно показало свою экономичность и эффективность.
Споры по вопросу выбора отопительного оборудования были горячими и как-то раз Е.Н. сказал: «Борис Анатольевич, я за своё предложение отвечаю!»
Я спросил: «Чем?»
Этот вопрос произвёл глубокое впечатление на Е.Н. Он потом много лет вспоминал, как мой вопрос поставил его в тупик. И как после этого вопроса к Е.Н. пришло понимание того, что за проект по строительству завода отвечает здесь только один человек и никто ему не может помочь, разделив с ним всю полноту ответственности.

Было дело, я чуть не уволил Е.Н.
Над раздевалками было помещение, площадью около 150 м, которое я хотел превратить в офис. Мы в Москве всё распланировали, всё уместилось. Отправили план на согласование Е.Н. Через некоторое время Е.Н. сказал, что помещение слишком маленькое, нужно превращать в офис камеры перемешивания воздуха.
Одним из главных аргументов в пользу того, что помещение маленькое, стало отсутствие места под личный туалет директора завода.
До сих пор до конца не понимаю почему я согласился сделать офис размером 400 метров вместо ста пятидесяти. Потребовалось больше денег на ремонт, пришлось проектировать и создавать эстакаду с лестницами вдоль всего офиса. Вполне возможно, что я согласился потому, что от камеры перемешивания был лучше виден весь цех. А ещё, наверно, потому, что не хотел потерять Е.Н. А у него был какой-то жёсткий комплекс, заключавшийся в том, что он на один унитаз с рабочими не сядет. Вопрос стоял – либо личный туалет, либо до свидания. В результате пришлось дополнительно создавать туалет для офисных сотрудников и личную комнату директора с диваном, личным туалетом и душем.
Всего на приведение в порядок помещения во Владимире ушло чуть более $1 млн.

В январе 2008 года на отремонтированный завод начало приходить оборудование.
Сложности были.
При разгрузке Данобата, нужно было установить на место две станины, весом (боюсь соврать) по 18 тонн каждая. Может и не по 18 тон, но очень тяжёлые. Кран внутри помещения не мог работать в штатном режиме, т.к. мешала высота потолков. В один из моментов кран чуть не завалился на бок. К счастью, обошлось, но многие погрузочно-разгрузочные операции были весьма рискованными.

Ещё нам повезло, когда начали собирать дробемётную установку. Строя под неё фундамент в цеху, мы не обратили внимания на проходившую над фундаментом перемычку под потолком. Высота потолка в целом была 10 метров, а до перемычки 8 метров. Одна из частей конструкции оказалась выше 8-и метров, но перемычка ей, к счастью, не помешала. Самая высокая часть конструкции была смонтирована в 3-х см от неё. А могла возникнуть необходимость демонтажа уже смонтированной установки, переделки фундамента с ожиданием его застывания. И всё это в условиях, когда с минуты на минуту наш костромской поставщик мог прекратить нам поставки дверей.
Нервы-нервы.

Самыми плохими нашими поставщиками оказались поставщики линии порошковой окраски. Они задержали поставку месяца на 2, потом долго не могли прислать бригаду для подключения и монтажа.
В результате в апреле 2008 года случилось то, чего мы очень боялись.
Костромской поставщик, как и ожидалось, из вредности прекратил нам поставки продукции, и мы оказались в ситуации, когда двери мы произвести можем, а покрасить их ещё не в состоянии.
Два месяца мы возили двери на покраску в одну из компаний, оказывавших такие услуги. За покраску наших дверей за полтора месяца мы заплатили миллионов 5 рублей, может больше.

Запуск завода, отработка конструкции дверей, рождение трудового коллектива, были, наверно, самыми увлекательными событиями в моей жизни.
Помню, завод уже месяца два как работает. Я поехал на обед.
Звонок. Звонит Е.Н.
"Борис Анатольевич, Данобат встал."
Это были неприятные ощущения. Серьёзная поломка основного станка могла привести к очень серьёзным последствиям. Закончив обед, вернулся на завод.
К этому времени уже разобрались в чём дело. Оказалось, что для крепления ножей гильотины Данобат использовал незакалённые детали. В результате за 2 месяца работы одна из деталей перетёрлась на столько, что нож гильотины перекосило и станок остановился.
Копию детали, но уже закалённую сделали за пару дней и процесс производства продолжился.

Европейское оборудование это красиво, качественно, хоть и дорого. Данобат отработал 8 лет почти без замечаний. Эта вот незакалённая деталь сломалась, да пару раз какие-то блоки управления сгорали. В общем, хорошая машина.

А самой плохой машиной оказалась линия порошковой окраски.
Мы попытались начать использовать новые глянцевые цвета. Они требовали для раскрытия температуры более 250 градусов. Сначала у нас всё получилось. Мы предвкушали как порвём рынок, запустив новые краски. Потом приехали на проведение каких-то профилактических работ представители поставщика линии, после чего печь начала нагреваться неравномерно. В одной из половин печи никак не удавалось достичь нужной температуры.
Мы начали пытаться решить проблему, но выяснилось, что контора закрылась и даже в суд подать не на кого. Так мы эти краски и не смогли запустить.

Завод проработал с апреля 2008 года по сентябрь 2016.
В 16-м году я бизнес продал.

И, что странно, напрягал свою память, напрягал. Но вот не вспоминаются какие-то глобальные события на заводе, кроме его запуска. Возможно, что больших событий на заводе не случалось потому, что работа там была хорошо отлажена с самого начала?
При запуске завода сразу была налажена работа диспетчерской, создана автоматическая передача данных из Москвы во Владимир. Наши программисты создали программу управления производством, с помощью которой можно было рассчитывать загрузку оборудования и распечатывать сменные задания.
Ещё мы заказали в Тифлекс параметрический модуль. Завели в него чертежи и выдача в цех развёрток всех деталей на двери, среди которых месяцами не встречалось дверей одинаковых размеров, занимала около 15-и минут на любое количество дверей.

Спросил себя. А способен ли я на аналогичный подвиг сейчас?
Наверно да. При условии наличия сбыта, построить завод не проблема. И в следующий раз я, скорее всего, сделаю это ещё быстрее и совершенно точно с меньшими потерями.