Записки производственника. Рождение ТМ "Дверь по прозвищу зверь"

Продолжаю делиться зарисовками из моей жизни.
Ниже рассказ о самой большой неприятности в моей бизнес-истории.

На столе россыпью лежали пачки долларов. Двести тысяч.
Это был возврат инвестиций моему несостоявшемуся партнёру по торговле замками.
Евгений Мартынов молча смотрел на деньги с каким-то потерянным видом. Наверно не думал, что получит их от меня так просто после того, что между нами произошло. Или думал, что его грохнут за дверью моего офиса – не знаю. Но он явно не надеялся, что всё будет так просто для него.
Мартынов сложил пачки в портфель не перечитывая, достал сигарету, но забыл ее прикурить, пробормотал что-то на прощание и вышел из моего кабинета.
С тех пор я его больше никогда не видел.

Мартынов сыграл в моей жизни большую роль.

Мы познакомились случайно.

Насколько помню, году в 1995 он увидел нашу рекламу на троллейбусе и приехал на своей вишневой девятке в магазин замков «Фирмы Сезам», где я работал директором.

Мы поговорили тогда о замках, о скидках. Не помню, купил ли Мартынов именно в тот день замок Моттура 774 (самый большой замок в каталоге Моттура) или в другой, но с тех пор он стал постоянным клиентом магазина замков «Фирмы Сезам» и первым оптовым покупателем.

Для меня стоило больших трудов выбить для него скидку у хозяина фирмы Андрея Михайловича Кукинова, но мне это удалось и Мартынова, как покупателя, мы сохранили.

В 1997 году, когда мы с Андреем Михайловичем были в Италии (моя первая командировка за рубеж). Андрей Михайлович неожиданно сообщил мне, что «Фирму Сезам» надо спасать. 
Бухгалтер М.Е. Беркович вдруг выяснил, что «Фирма Сезам» несёт убытки в размере 20 000 долларов в квартал (непонятно куда он раньше смотрел). Шеф сказал мне тогда, во время наших вечерних бесед в туринской гостинице «Александра», что тот, кто предложит план спасения «Сезама» будет единолично управлять фирмой.

Круто!
И я начал думать о том, могу ли я спасти «Фирму Сезам».

По возвращении из командировки, во время очередного телефонного разговора, Мартынов сообщил, что он сделал новую, революционную стальную дверь, почти итальянскую. Всё из листа с применением гибочного оборудования и порошковой краски.

Я сообщил об этом Андрею Михайловичу и предложил посмотреть на новые двери «Гардиан» своими глазами.
Было куплено несколько дверей.

Двери действительно были сделаны без использования проката, что в те времена было настоящей революцией. Покрашены они были порошковой краской, что тоже встречалось в те времена крайне редко, почти никогда.
Это был технологический  прорыв в отечественном дверестроении.

Как только я увидел это чудо, у меня в голове родился план спасения «Фирмы Сезам».

План мне показался простым и гениальным.
Он заключался в отказе от собственного производства и переходе на покупку дверей «Гардиан».

Т.е. собственное производство закрываем, установки и систему продаж оставляем, продаём двери «Гардиан» под маркой «Фирмы Сезам».

Почему я решил, что так будет лучше?

Потому, что в «Фирме Сезам» процветало воровство везде, в т. ч.  и на производстве. Компания генерировала убытки.  Качество дверей оставляло желать лучшего. Производство было удалено от офиса, руководившего установками. Перейти с получения дверей от одного удалённого завода на другой не составляло большого труда.

При этом можно было избавиться от накладных расходов, связанных с содержанием завода, и от процветавшего там воровства в виде изготовления левых дверей из материала, принадлежавшего «Фирме Сезам».
Под маркой «Фирмы Сезам» - старейшей дверной фирмы России - дверям «Гардиан» большой успех маячил всеми огнями.

За несколько дней мной был составлен подробный план спасения «Фирмы Сезам» от убытков.

Из опыта общения с Андреем Михайловичем было ясно, что его метущаяся, ищущая натура не даст реализовать план не потому, что это был мой план, а потому, что это был план.
Андрей Михайлович почему-то не умел следовать планам. Теперь-то я знаю, почему так. А вот тогда для меня это было не сколько загадкой, сколько проблемой.

Чтобы иметь возможность выполнить план, к нему была приложена доверенность на управление фирмой на моё имя от собственника «Фирмы Сезам». Доверенность должна была действовать год и была безотзывной.

Андрей Михайлович показал мой план спасения всем руководителям фирмы и от всех получил подтверждение, что план неприемлем.
Мне было объяснено, что отказ от собственного производства неприемлем для фирмы вообще и для Андрея Михайловича в частности.
Но я думаю, что ключевую роль в отказе от моего плана сыграла именно доверенность.

После отказа от плана, на меня пошли гонения. Видимо сильно Андрей Михайлович обиделся на мою доверенность.

Меня постепенно лишили всех полномочий, статуса правой руки Андрея Михайловича. В «Фирме Сезам» у меня началась очень тяжёлая жизнь гонимого, гнобимого  бывшего любимого сотрудника.

Это трудно передать словами. Но это было невыносимо тяжело.

В начале марта 1998 года на одном из совещаний мне попытались поручить какие-то обязанности и ответственность, на что я ответил, что без возврата полномочий я не смогу выполнить поставленные задачи.
Андрей Михайлович сказал: «Ну, тогда, наверно, надо прощаться».
«До свидания, Андрей Михайлович» - сказал я и вышел из совещательной комнаты и из «Фирмы Сезам» навсегда.

С тех пор мы виделись с Андреем Михайловичем один раз, но восстановить наши дружеские отношения нам не удалось.

В 2015 году наследники Андрея Михайловича попытались продать мне торговую марку «Фирмы Сезам».  Я предложил им 10 000 долларов. Они обиделись и больше не звонили.

Как сейчас помню воздух свободы, наполнявший мои лёгкие в марте 1998 года.
Свобода!
От гонений!
От руководителей!
От обязанностей!

Я твёрдо решил реализовать план спасения «Фирмы Сезам», но без «Фирмы Сезам».

У меня есть опыт продаж стальных дверей и руководства большим коллективом. Есть революционный продукт и хорошие отношения с владельцем компании «Гардиан». А ещё у меня есть 8 000 долларов.
Что ещё нужно тридцатилетнему мужику чтобы быть уверенным в успехе?

Но не всем моим ожиданиям было суждено сбыться.

Одно дело продавать двери под раскрученной в те времена маркой «Фирмы Сезам», а другое дело под никому неизвестной тогда маркой «Гардиан».

Имеющиеся у меня инвестиционные средства я профукал на организацию фирмы в первые же три месяца и смог добиться продаж в размере 10-15 дверей в месяц. Этого совершенно не хватало ни мне на жизнь, ни на покрытие накладных расходов компании «Крепкий орешек», которую я зарегистрировал 28 апреля 1998 года.
С этой даты можно отсчитывать мой официальный опыт собственника бизнеса.

Первые месяцы были ужасны. Катастрофически не хватало оборотных средств.
Бизнес состоял из одной выставки. Не было офиса, визиток, каталога, бригад установщиков.

Консультанта на выставке на первых порах тоже не было и мне приходилось разрываться между обязанностью сидеть на выставке, поджидая клиентов и необходимостью мотаться по Москве по разным делам. Не говоря уже о том, что сидение на выставке, арендованной рядом с метро Коломенская в галантерейном (!) магазине мне было невмоготу.

Чтобы спасти себя от скучной работы консультантом и получить возможность работать с клиентами на выезде, в фирму был нанят второй сотрудник – Денис Иешкин.

Я сманил его из «Фирмы Сезам», как и всех первых пятерых сотрудников компании. Чуть позже мне это аукнулось в карму…

Андрей Михайлович пытался препятствовать уходу Дениса. Предлагал карьеру в «Фирме Сезам», но Денис был, во-первых, молод и неопытен, а во-вторых, мы с ним были связаны через старинного друга моих родителей. Поэтому, не смотря на уговоры Андрея Михайловича, Денис выбрал работу в нищей компании «Крепкий орешек», о чём, надеюсь, не пожалел. Но об этом будет другой рассказ.

А первым наёмным сотрудником в компании «Крепкий орешек» стал Владимир Александрович Юшманов. Он работал мастером-оценщиком в «Фирме Сезам». Я обратился к нему за помощью в замерах стальных дверей.

Наш с ним разговор о найме на работу выглядел смешно, как я теперь понимаю.
Мы встретились у него дома. Я рассказал ему о предлагаемых мной условиях работы и оплаты.

Отдельно и очень строго подчеркнул, что в моей фирме неприемлемо завышение цен на продукцию, как это делалось всеми мастерами-оценщиками «Фирмы Сезам».

Помню удивлённый взгляд Владимира Александровича, которым он смотрел на меня всю нашу беседу.
Работая в «Фирме Сезам» он зарабатывал больше, чем вся моя фирма. И не понимал, как можно жить на одну зарплату. Мы с ним тогда то ли договорились, то ли нет, было непонятно, но тут мне опять помог Андрей Михайлович.

Через пару дней после нашего разговора, Владимир Александрович позвонил мне с вопросом: «Ты зачем меня из Сезама уволил?»
Оказалось, что каким-то образом в Сезаме стало известно о нашей встрече и Владимира Александровича уволили. Я к этому рук не прикладывал, но так в моей компании появился первый сотрудник в лице опытного мастера-оценщика.

И вот у меня выставка и два сотрудника. Денег катастрофически не хватает.

Каждая еженедельная покупка дверей - это подвиг.

Я бегаю по знакомым, стреляю одну - две тысячи долларов на неделю. Каждую неделю отдаю и каждую неделю занимаю.

До августа 1998 года мне так и не удалось выйти на продажу и 20-и дверей в месяц.

Кстати, на кризисе августа 1998 года я умудрился попасть на деньги дважды. Сначала потерял деньги на том, что договоры были зафиксированы в рублях.
Потом, когда курс доллара вырос в 4 раза и были заключены договоры в долларах, курс, собака, упал с 25 до 15 рублей, и деньги были потеряны ещё раз. Но, к счастью, у меня уже были в тот момент инвесторы, которые не дали мне разориться.

Предложение инвестировать в мой бизнес было отправлено двум компаниям. Фирме «Трейд лок» и еще одной, названия которой не помню.
Собственники «Трейд лока» приняли моё предложение быстрее, чем вторая компания и стали моими партнёрами с долей 51%.

От партнёров требовалось инвестировать в бизнес до 50 000 долларов. О слове «ДО» я потом очень пожалел.
Срок действия партнёрского договора 3 года. А вот это я правильно вписал в наш партнёрский договор, заключённый на листочке в клеточку, вырванном из блокнота.

Благодаря партнёрам у меня появился стол в офисном помещении, склад, площадью метров 15 и инвестиции в размере 13 600 долларов. Но инвестиции я получил не сразу. Необходимость расходов нужно было доказывать моим партнёрам. Инвестиции ушли на покупку инструмента для установщиков, рекламу и оплату накладных расходов.

После получения инвестиций у меня появился третий сотрудник – диспетчер – Галина Васильевна Любчик. Люблю, ценю, уважаю.

Главным результатом инвестиций стало то, что у фирмы «Крепкий орешек» появилась реклама.

В те времена реклама была в основном газетная. Интернета не было.
Была испробована реклама в нескольких газетах. Самой эффективной показала себя газета «Экстра-М». Там и размещалась реклама фирмы аж до 2008 года, пока газетная реклама не приказала долго жить.

Пошли звонки. Пошли заказы. Пошла движуха.
Очень быстро сбыт вырос до почти 100 дверей в месяц и к апрелю 1999 года 15-метрового склада стало не хватать. Поэтому пришлось искать новую базу для фирмы «Крепкий орешек».

Требования к базе у меня были жёсткими.
Маленькая площадь, метров 150, включая офис, не больше, чтобы платить меньше. И обязательно кран-балка для выгрузки кассет с дверьми.

Таких помещений в природе почти не бывает. Но я нашёл почти такое помещение на проспекте 60-летия Октября и компания «Крепкий орешек» переехала на новый адрес.

В первый день, когда мы с Галиной Васильевной зашли в наш офис, состоявший из двух комнат, нам стало не по себе.
В одной из комнат был когда-то архив. Комната была завалена старыми бумагами. Аккурат перед нашим приездом местные собаки оставили нам несколько дурно пахнущих сюрпризов. Стены офиса были покрашены в ужасную зелёную краску, со стен свисали клоки пыли.

И тут к нам в офис пожаловала местная уборщица, спросить, не нужна ли нам в этом помещении регулярная уборка.
Мы ответили «да», и заметили, что в этих помещениях наверно лет десять не убирались.

Уборщица обиженно сообщила нам, что она тут вчера убиралась.
«Тогда не нужно убираться в нашем помещении» - ответили мы с Галиной Васильевной и переглянулись.

Предприятие постепенно набирало обороты. В августе 1999 года была получена первая прибыль и к сентябрю 2001 года компания «Крепкий орешек» продавала уже 500 дверей в месяц на сумму более 250 000 долларов. Мы заняли заметное место на рынке стальных дверей Москвы.

Я, как директор компании, зарабатывал 800 долларов в месяц. Но тут мои родители купили землю под Москвой, да ещё и заключили договор на строительство дома. Общая стоимость этого проекта потом вылилась в 70 000 долларов. Родители рассчитывали на то, что я профинансирую строительство.

Денег таких у меня не было. Обманывать партнёров не хотелось, поэтому я обратился к ним с просьбой позволить мне взять в компании «Крепкий орешек» кредит. Они отказали.

В ответ я предложил им расстаться. В сентябре 2001 года как раз истёк срок действия нашего партнёрского соглашения.

Мы договаривались около недели. В результате сговорились на выплату с моей стороны 600 000 долларов с большим первым взносом и рассрочкой по второй части.

Хорошие были времена!
Партнёры получили за 3 года на вложенные 13 600 долларов 600 000 дохода, увеличив инвестиции в 44 раза.

Ежемесячный платёж составил 50 000 долларов.

***

Каждый из предыдущих абзацев этого повествования будет мной позже развёрнут в отдельный рассказ. Но сейчас я пробежался по истории чтобы донести до читателей картину, в которой происходили дальнейшие события, ради описания которых я и пишу эти строки.

С октября 2001 года у меня начались тяжёлые времена.

Ежемесячные выплаты в размере 20% от выручки тяжелы для любой компании.Приходилось напрягать все финансовые силы.

И тут, где-то в конце 2001 года, у меня состоялся обычный, как мне показалось, разговор с Евгением Мартыновым, который сильно повлиял на развитие ситуации.

Мы с Евгением беседовали достаточно часто, раза два-три в неделю. Мы были почти друзьями.

Обсуждали и личные дела и бизнес дверей, собирались вместе создавать компанию по торговле замками.

Создание торговой компании казалось нам простым как три копейки. У меня есть опыт торговли замками, а у Мартынова есть сбыт замков через двери «Гардиан». Под его объёмы сбыта можно получить приличные скидки от итальянских поставщиков. И за счёт этих скидок можно вполне дать конкурентоспособные цены чтобы начать снабжать другие дверные компании.

Мы вместе съездили в командировку в Италию. Договорились с фирмами-поставщиками. И сделали закупку на деньги, инвестированные Мартыновым в наш совместный бизнес.
В той командировке мы чуть не погибли.
Неожиданно в горах под городом Бреша выпал снег и мы на небольшом микроавтобусе, в котором было три представителя "Гардиан", два представителя моей компании и переводчик решили вырваться из снежного плена на летней резине. Я был за рулём и точно знаю, что на одном из поворотов мы чудом остановились уже у самого края пропасти, когда я уже и не надеялся на то, что удастся затормозить.

Помимо создания торговой компании нам было о чём поговорить. Наши беседы были приятны нам обоим. 
Наверно, имело значение имело и то, что я был крупнейшим потребителем его дверей, покупая ежемесячно от 30 до 50% продукции его завода.

Некоторые беседы происходили на повышенных тонах, что нормально для общения деловых партнёров.

Эти беседы касались качества работы завода «Гардиан».
Те, кто занимаются производством, знают, что даже сегодня нет в России предприятий, которые бы выпускали 100% качественной продукции и никогда бы не ошибались и не срывали сроки. Плюс существует вечная борьба между торговлей и производством, даже если они принадлежат одному владельцу.
Производству проще производить много стандартной продукции, а торговле проще продавать много нестандартной продукции.
И поэтому между торговлей и производством идёт вечная борьба.

«Гардиан» производил в те времена, наверно самые качественные стальные двери в России.
Но покупатель не может быть доволен качеством на 100%. И я не был доволен.

То не ту дверь пришлют, то дверь кривая, то не в тот цвет покрасят, то какую-нибудь нужную вещь из ассортимента выведут.

Тут бы нам могла помочь теория ограничений, но тогда мы не знали о её существовании. Поэтому каждый из нас руководствовался не здравым смыслом, а каким-то своим пониманием того, как устроен мир производства и торговли.

Будучи недовольным качеством продукции и размером выплачиваемых компенсаций за брак, я начал пытаться разобраться в вопросе как производятся двери. Какие технологии используются, откуда идёт брак, как работает линия порошковой краски, откуда погрешности при рубке и гибке и т.д. и т.п.

Постепенно, вынужденно разбираясь в производственных вопросах, я начал чувствовать, что могу и сам создать завод по производству дверей. Но в 2001 году это было не ко времени. Расставание с партнёрами забирало все свободные финансовые ресурсы.

Вернёмся к тому разговору, который привёл к большим неприятностям мою компанию.

Как-то раз, поздно вечером, думаю, часов в 10, мы беседовали с Евгением. О чём-то спорили. И как обычно это делают производственники, Евгений то ли начал объяснять мне, почему нельзя сделать двери прямее, то ли про порошковую краску со мной заговорил. А я начал ему доказывать, что он не прав, всё глубже и глубже погружая нашу беседу в технические термины и производственные нюансы.

Я и раньше делал политические ошибки в разговоре с Евгением. Как-то раз я похвастался ему размером полученной прибыли за месяц. 
Ответом было: «Это что ж, ты больше меня зарабатываешь?»

А в этом разговоре Евгений неожиданно спросил: «Ты что, производство собрался создавать?»
Я ответил, что подумываю об этом. «Должен же кто-то производить качественные двери, если ты не можешь!»

Я не придал тому разговору большого значения, но условия сотрудничества моей компании с «Гардианом» начали постепенно ухудшаться.

В те времена был большой дефицит дверей. Плюс для заказчиков всегда важны сроки. А мои двери на заводе «Гардиан» стали производить в последнюю очередь. В первую очередь обслуживались новые оптовые клиенты из Москвы. Этих новых клиентов в принципе не должно было быть, т.к. у нас был полу эксклюзивный договор на марку «Гардиан" в Москве и МО. Но клиенты появились, а ситуация со сроками становилась всё тяжелее и тяжелее.

К лету 2002 года ситуация ухудшилась. Возникла мысль, что все яйца в одной корзине держать не стоит. Я начал искать альтернативного поставщика стальных дверей.
Поставщик должен был быть более управляемым, чем «Гардиан» и производить до 1000 качественных дверей в месяц.

Поставщиков, которые бы сочетали в себе такие свойства, на рынке не было.

Не имеешь гербовой – пиши на простой.
Я нашёл маленького производителя стальных дверей в Костроме. Они находились в самом начале производственного пути, поэтому были покладисты, но качественных дверей производить не могли по причине низкой квалификации и некачественного оборудования.

Мы решили попробовать научить костромичей производить для нас двери нужного нам качества.

Тут нужно пояснить, что все успехи компании это не только я, хотя тогда я думал, что всё происходило благодаря исключительно моим способностям. В компании и с компанией работали замечательные, опытные люди, каждый из которых достоин отдельного рассказа. Плюс мне постоянно везло. Например, фирма «Секрет-сервис» подарила мне прекрасные выставочные места на ключевых выставках Москвы - Нахимовском проекте д24 и Фрунзенской набережной д30. Эти выставки потом долгие годы кормили мой бизнес.
То, что мы нашли поставщика дверей в Костроме это тоже плод работы всего коллектива управленцев компании «Крепкий орешек».

В общем, нашли мы маленький дверной заводик, даже, скорее, цех с двумя сварочными постами, и начали учить их производить двери.
А чтобы результаты обучения не пропадали, мы потихоньку продавали эти двери своим клиентам, не выставляя их на выставках. Просто мастера-оценщики предлагали клиентам двери подешевле. Если клиент соглашался – продавали двери из Костромы. Не соглашался – продавали двери из Йошкар-Олы.
Таким образом, продавалось 20-30 дверей в месяц. Крохи, при общем объёме сбыта около 700 дверей.

Но любой бизнес, включая дверной, это просто деревня, где все всё знают. Об этих наших шалостях прознал и «Гардиан». И хотя шалости эти не нарушали никаких письменных обязательств, они вызвали возмущение и гнев у руководства компании «Гардиан».

Как потом мне сказал Мартынов: «Если бы ты год назад отказался бы от наших дверей, я бы разорился». Видимо, этот страх и сыграл главную роль в дальнейших событиях.

Месяца через три после начала сотрудничества с Костромой на мою почту поступило письмо без подписи о том, что практически все условия нашего договора с «Гардианом» отменяются. Теперь нет эксклюзива, будет работа только по предоплате, причём не напрямую в «Гардиан», а на какую-то фирму-помойку. Это чтобы не потерять слишком много денег, перейдя с наличной оплаты на безналичную.

Как сейчас помню, письмо пришло в среду, а изменения должны были вступить в силу с понедельника.

Я позвонил Мартынову. Он подтвердил, что да, письмо от него.

Размышления о том, как поступить заняли у нас с Александром Николаевичем (мой первый заместитель и соратник) около 3-х часов. Мы вдвоём за это время сделали кругов 15 по территории на проспекте 60-летия Октября (это около 10 км).

В конце концов было принято решение отказаться от закупок дверей «Гардиан» на новых условиях. И две компании упёрлись друг в друга как два барана. Как два идиотских, дебильных, тупорылых, упёртых барана.

Думаю, что за время этого бодания каждый из баранов потерял по паре миллионов долларов выручки. Но ни один из баранов не пошёл другому на встречу. Это был этакий акт последней дружеской драки. Бессмысленной и беспощадной.

Следующим шагом в этой драке стало мгновенное появление нескольких дилеров дверей «Гардиан» в Москве и представительства «Гардиан». Рояль, стоявший в кустах, выполз из засады.

Нас атаковали по всем фронтам. Нам запретили пользоваться торговой маркой «Гардиан» и подали на нас в суд за её использование, не давая нам продать остатки дверей. Под нашей рекламой в газетах стали публиковать объявления огромных размеров, забивающие нашу скромную рекламу. На выставках начали предлагать двери дешевле, чем мы. Потом началось тотальное переманивание моих сотрудников. Новым дилерам были нужны кадры, а лучших кадров, чем у меня, на рынке не было ни до 2002 года, ни после.

Нас пытались азартно разорвать на куски. 
В этой драке участвовали все игроки московского рынка дверей «Гардиан», включая моих бывших партнёров, в одночасье ставших моими конкурентами.

Но компания выстояла.

От рекламы мы отбились тем, что с помощью компании «Оупен дизайн» создали серию рекламных объявлений "Легче ... ", которые выжигали дизайном всё вокруг себя. Одновременно с этим «Оупен» подарил нам нашу торговую марку «Дверь по прозвищу зверь». В связи с тяжёлым положением, я начал выплачивать сотрудникам половину зарплаты и каждому сказал, что если кто уйдёт к конкурентам, то вторую половину не увидит. Это сдержало отток сотрудников к конкурентам. Суд по торговой марке мы проиграли, но денег не выплатили.

Месяца через 3-4 нам удалось вывести костромичей на объём более 500 дверей в месяц, и жизнь у нас потихоньку наладилась. Одновременно с тем, как у нас всё стало хорошо, у новых дилеров «Гардиана» всё стало хуже, чем было.
Один из старейших дилеров «Гардиана» позже рассказал мне, что было отчётливо виден момент когда заработало производство в Костроме. Заказов у дилеров «Гардиана» в этот момент стало значительно меньше.

Это было одно из самых тяжёлых испытаний в моей жизни.

Зная о бедственном положении моей фирмы из-за развода с партнёрами и из-за прекращения поставок дверей, уже чтобы добить нас окончательно, Мартынов потребовал вернуть инвестиции, сделанные им в наш совместный бизнес по торговле замками.

И вот теперь на столе россыпью лежали пачки долларов. Двести тысяч.
Евгений Мартынов молча смотрел на деньги с каким-то потерянным видом. Наверно не думал, что получит их от меня так просто после того, что между нами произошло. Или думал, что его грохнут за дверью моего офиса – не знаю. Но он явно не надеялся, что всё будет так просто для него.
Мартынов сложил пачки в портфель не перечитывая, достал сигарету, но забыл ее прикурить, пробормотал что-то на прощание и вышел из моего кабинета.
С тех пор я его больше никогда не видел.