Записки производственника. Склад

Продолжаю делиться зарисовками из моей жизни.
Ниже рассказ о моём первом опыте повышения производительности.

Николай Григорьевич, сгорбившись, сидел за столом с видом побитой собаки. Он прекрасно понимал, что сегодняшнее ночное происшествие в этот раз переполнило чашу моего терпения.
За последние шесть месяцев руководимый им участок сборки стальных дверей практически ежедневно становился причиной срывов установок и, как следствие, систематических скандалов с клиентами.
Участок сборки был одним из самых сложных подразделений в группе компаний «Дверь по прозвищу зверь». Он сочетал в себе цех сборки и склад, на который поступали металлоконструкции и всё, что нужно для превращения их в двери: замки, фурнитура, панели.

Всё это требовало умения хранить без повреждений, быстро находить и качественно собирать. Ни с чем из перечисленного участок сборки не справлялся на 100%, ни даже на 50%. Лихорадило вообще всё. И каждый день шли срывы сроков, отмены установок и скандалы с клиентами. 
Проблемы начались 6-7 месяцев тому назад. Когда сбыт наших дверей неожиданно для нас, стремительно вырос, сборка начала катастрофически отставать. Ничего не помогало. Ни найм новых сотрудников, ни покупка инструмента, ни появление должностей бригадиров, ни найм 3-х начальников складов - дверей, отделочных панелей и комплектации. Штат руководителей цеха сборки расширился почти в три раза, а толку не было. Наладить работу не удавалось. Не помогало и то, что сотрудники самоотверженно задерживались на работе иногда даже до 3-4 часов утра.

И вот сегодня ночью случился эпический провал. Восемь дверей, полностью готовых к установке, упали друг на друга, как доминошки. Мало того, что двери и отделочные панели придётся ремонтировать. Главным результатом стали 8 отменённых установок, 4 бригады в простое, 8 недовольных клиентов, срыв планов установок на ближайшие дни и, следовательно, количество недовольных клиентов ещё удвоится-утроится.
Николай Григорьевич всё это очень хорошо понимал. Он работал в моей компании с первого года её существования. Начинал как сборщик, потом дослужился до начальника цеха сборки. Одним из главных аргументов, способствовавших его назначению на должность, была его супруга, Галина Васильевна, работавшая диспетчером. Поэтому, если Николай Григорьевич и не понимал последствий свершившегося, то дома ему уже всё доходчиво объяснили. В стиле Майка Тайсона.

- Как же так? – начал я разговор.
- Да, вот так … - ответил Николай Григорьевич. Как бы почти безразлично. И только уши-костры рябин. 
- Ну, …  дык …, почему, …  да, ё… неужели … ? – нецензурные слова застревали в горле и мешали говорить. На работе я их не употреблял, а без них донести степень моего негодования не получалось.
- Борис Анатолич, ну вы ж знаете. Склад дверей у нас половину сборочного цеха под хранение отжал, поэтому места мало. А мы двери на два дня собирали, на субботу и понедельник. Там почти 100 собранных дверей в пятницу вечером стояло. Хорошо еще, что только восемь упали – оправдывался Николай Григорьевич, - Могло быть и хуже.

Могло быть и хуже?
Я на секунду представил себе 100 упавших дверей-доминошек и похолодел. 
Нужно что-то делать. Так рисковать репутацией компании больше нельзя!
Эти мысли стали приговором Николаю Григорьевичу. Дни его работы в компании были сочтены.

Вдох-выдох.

Через неделю я нанял нового начальника сборочного цеха. Николай Григорьевич в течение 2-х недель передал ему дела и с видимым облегчением уволился. Его с радостью взяли в конкурирующую компанию. Мои сотрудники всегда ценились конкурентами. Вот так … воспитываем кадры для конкурентов.

Новый начальник цеха проработал недолго. Не смотря на то, что он был рекомендован мне как опытный производственник, справиться с ситуацией он не смог.

Через 3 месяца он был заменён на толкового парня Александра Попкова, который успел поработать в компании и сборщиком, и установщиком. Т.е. был знаком с производственными процессами не понаслышке.

По прошествии ещё 3-х месяцев ничего в цеху не изменилось. 

Со словами самому себе: «Не умеешь работать головой, иди работать руками», я пошёл работать кладовщиком на собственный склад.

К счастью, я мог себе позволить целенаправленно заняться цехом сборки, т.к. за текущей работой следил Александр Николаевич, которого я считал своей правой рукой.

В первый рабочий день я пришёл раньше обычного. В 7.40 уже наблюдал за началом работы. Установщики переодевались в рабочую одежду, искали свои двери на складе, вывозили их кран-балкой к своим машинам, грузились и уезжали на объекты.
Ненавязчивый матерок, шутки-прибаутки, подколы друг друга – обычное общение, чуть сдерживаемое моим присутствием. Начальник все-таки.

Сразу бросилось в глаза то, что двери приходилось вывозить со сборочного участка на погрузочную площадку. Делалось это посредством одной кран-балки и занимало очень много времени. Прогнать кран-балку из одного конца склада в другой занимало около 5-и минут. Соответственно, если бы погрузка происходила без пауз, то на 50 дверей ушло бы … 250 минут = 4 часа. Чтобы погрузка не закончилась в 12 дня, часть дверей выносилась установщиками со склада на руках.

Погрузка была закончена около 9.30. Первые установки были назначены на 10 часов. Ехать по Москве час. Было понятно, что к некоторым клиентам мы сегодня уже опаздываем.

Проводив последнюю бригаду, я переместился в цех сборки и увидел там очередь из тридцати пяти сборщиков, стоявших на лестнице, ведущей в коморку начальника цеха сборки. Она располагалась над складами так, чтобы было сверху было видно всё пространство сборочного цеха.

В каморке шло таинство распределения работы. 
Двери мы продавали в розницу, поэтому они все были разных размеров и комплектаций. А от комплектации и размеров зависела сдельная оплата труда. Процесс распределения работы фактически являлся процессом распределения заработной платы. И к этому вопросу каждый из сборщиков относился весьма серьёзно. Серьёзно относился к этому и сам начальник цеха. Двери были и сложными, и простыми, дорогими и дешёвыми. Что попало, кому попало отдавать было нельзя.
Этот серьёзный процесс длился по 3-5 минут на каждого работника. К концу распределения работ процесс ускорялся, т.к. сокращался выбор и падала стоимость сборки.
Записываем. 35 человек по 3+ минуты … 105 минут = 2 часа.

Получив карточки с номерами и описанием дверей, сборщики направлялись на склад комплектации и передавали карточки кладовщикам. Кладовщики начинали сбор комплектующих, а сборщики отправлялись на поиск дверей и панелей.

Процесс поиска выглядел забавно.
Двери приходили в кассетах, лежали горизонтально на торце. С одной из сторон на двери был нанесён их номер, размером, приблизительно 5*15 см – 4 цифры. Двери укладывались в кассеты на заводе по мере выхода из покрасочной камеры. Т.е. бессистемно и хаотично, а если сказать по-русски, то как попало.  В каком конце цеха находится необходимая кассета с нужной дверью узнать можно было только тогда, когда она уже в твоих руках.
Сборщики забирались на кассеты с дверьми и бродили по ним в поисках своих дверей. Кому-то везло сразу, кому-то не очень, и приходилось набраться терпения.
Процесс вытаскивания кран-балкой дверей из кассет был не быстрым. Нужно ж бережно, чтобы не поцарапать. Вместе с транспортировкой процесс занимал около 5-7 минут. Считаем ... 50 дверей по 6 минут. От момента начала поиска двери до того момента, когда последний сборщик приступил к сборке, в итоге проходило …  4-5 часов. 

Доставив дверь на место сборки, рабочие шли искать панели.
Панели стояли в ячейках. Найти нужную панель было ещё труднее, чем дверь, т.к. для того, чтобы увидеть номер панели приходилось вынимать её из стеллажа, где они стояли вертикально.
Поиск панелей тоже был длительным процессом, на который каждый сборщик тратил 10-20 минут.
Записываем. 35 рабочих по 20 минут это почти 12 часов. Волосы дыбом.

Закончив поиск дверей и панелей и переместив их на рабочее место, сборщики подходили к окошку склада комплектации и узнавали, готовы ли комплектующие для их дверей. К этому моменту комплектация не всегда уже была собрана, тогда рабочий просил выдать ему замок чтобы он мог начать сборку двери. И замок тут же выдавался. Без каких-либо проволочек и без накладной.

Помогая комплектовать заказы на складе комплектации, я с тоской наблюдал за тем, как без лишних вопросов и накладных выдавались кладовщиками дорогущие комплектующие, стоившие от 50 до 200 долларов за штуку.
Неудивительно, что на складе ежемесячная недостача и пересортица колебалась вокруг 10 000 долларов.

Скажу честно. Работа цеха сборки казалась мне тогда привычной, слаженной, продуманной и ритмичной. С первого дня увидеть кошмар такого построения работы и оценить потери времени я не смог. Это сейчас, увидев подобную работу, мне хватило бы получаса чтобы понять что нужно сделать. А тогда понимания не было… Опыт, сын ошибок трудных. (С)

Неделю я наблюдал за работой склада, приходя по утрам, физически помогая комплектовщикам и сборщикам. Иногда уходил домой поздно, т.к. машины с дверьми приезжали на склад после 20-и часов вечера. Днём участвовал в общей суете, выполнял некоторые поручения начальника цеха сборки, передавал информацию от диспетчеров в цех и обратно. Работая руками, я параллельно наблюдал за происходящим.

На первые изменения я решился на второй неделе.
Их было два.
Первое изменение касалось правил размещения заказов на сборку.
Раньше это был хаос. Но чтобы понять это, мне понадобилось неделю смотреть на работу склада, находясь внутри процесса.
Задания на сборку выдавались диспетчерской, потом отменялись и выдавались новые. Бывало так, что задание на сборку попадало к начальнику цеха сборки поздно вечером. Выдача задания вечером сопровождалась, обычно, воплями «СРОЧНО», «ЕЩЕ ВЧЕРА», «ВСЕХ УВОЛЮ» и рабочим приходилось задерживаться допоздна, чтобы дверь успела утром уехать на установку.

Так вот, первым шагом стало создание правила, что все заказы на сборку на завтра должны выдаваться в цех сборки сегодня,  не позднее 15 часов дня. Срочные заказы могут размещаться диспетчерской после этого времени, но не директивно, как это было раньше, а с согласия начальника цеха сборки.

Ещё через пару дней после создания этого правила, я додумался, что если в 15 часов известно, что будет собираться завтра, то можно сделать две простые вещи. 
Начальник цеха сборки может распределить работу по сборщикам вечером, а кладовщики могут тем же вечером укомплектовать то, что будет делаться завтра и подготовить накладные для выдачи.
Внесли изменения в программу учёта, и накладные стали готовиться заранее.
Следующим шагом стал запрет на выдачу комплектующих без накладных.

Поприсутствовав на нескольких выгрузках машин с дверьми, опять удалось сложить 2+2 и додуматься до того как сократить время поиска дверей сборщиками.
Разделили склад на секции, получилось 6 левых секций и 5 правых. 
Затем при выгрузке дверей кладовщики стали проставлять в накладную номер секции, в которую попала дверь и переносить номер секции в программу учёта. И почему раньше это не пришло в голову?
Таким же образом стали заносить в программу номера стеллажей, в которых хранились отделочные панели.
После этого сборщикам вместе с карточками начали выдавать накладные на получение дверей и панелей, в которых указывалось где их можно получить без поиска. Вуаля!

Так, наблюдая за работой и применяя здравый, смысл удалось сделать всего 5 шагов.
Шаг 1. Выдача заданий в цех сборки на завтра осуществляется сегодня.
Шаг 2. Распределение по сборщикам работ на завтра осуществляется сегодня.
Шаг 3. Комплектация на завтра собирается сегодня.
Шаг 4. Склад дверей и панелей разбит на секции.
Шаг 5. Сборщикам выдаются накладные с указанием места хранения дверей и панелей.

Через месяц моего перехода на работу в кладовщики, все 5 шагов были сделаны.
Ещё один месяц я наблюдал за работой склада, продолжая помогать кладовщикам.

Результатом работы стало то, что сборка дверей теперь заканчивалась строго до 18 часов.
Количество сборщиков сократилось с 35 до 27 человек.

Если сложить две вещи – сократившееся время на сборку дверей и уменьшение количества рабочих, то, как я помню, получалось, что производительность сборочного цеха поднялась в 4 раза. 

Удалось также помочь и установщикам.
Сделали в конце цеха, у ворот, стеллаж для хранения собранных дверей. Двери стали вывозить туда вечером. Поэтому время отгрузки по утрам сократилось.

Я очень гордился полученным результатом. Эта работа стала моим первым опытом повышения производительности.
Но я осознавал, что я не смог бы ничего этого сделать, если бы привычно сидел в своем кабинете и пытался руководить только своими подчиненными, устраивая им бесконечные рокировки.

А вот если бы я тогда ещё и про теорию ограничения систем знал … то на складе хранилось бы не 400 дверей и 600 панелей, а ~100 дверей и 200 панелей.
Это дало бы мне больше свободных оборотных средств, что пригодилось бы в тяжёлые времена, но об этом будет другой рассказ.

Метод личного наблюдения за процессами стал моим любимым методом. Пользуюсь я им и сейчас, консультируя предприятия. Постоишь, посмотришь на работу от 15 минут до часа и всё становится ясно. Японцы это называют гемба.

Приведу ещё несколько примеров результативности личного наблюдения.

Тот же цех сборки, то же время, что и в рассказе.
На складе сидит девушка и заносит в программу перечень работ по сборке каждой двери в целях начисления заработной платы сборщикам.
ПРОБЛЕМА: Никак не успевает заносить всю информацию день в день.

Наблюдаю сначала издалека.
Курить не ходит, не болтает, не отвлекается, с обеда возвращается вовремя. Значит дело не в ней.
Встал у девушки за спиной чтобы понаблюдать как она заносит данные.
Заносит быстро, времени не теряет.
Наблюдал минут 20. Позвонил в отдел программирования, попросил внести небольшие изменения.

На следующий день радостная девушка в 15 часов сообщила, что успела занести все данные, включая накопившиеся долги за прошлые периоды.
Волшебство?
Нет!

В программу было внесено одно маленькое изменение.
Перечень, в котором нужно было поставить галочки напротив работ был длинным (на три монитора). Чтобы найти нужную работу (строчку) приходилось прокручивать список колёсиком мышки туда-сюда.
Я попросил программистов уместить весь список на одном экране. Да текст стал мельче, зато заполнение ускорилось на столько, что ещё через месяц девушку мы перевели на другую должность, а её работу стали выполнять кладовщики.

Следующая история.

Через пару лет после трудового подвига в цеху сборки, мне пришлось выполнять обязанности генерального директора моей торговой фирмы.
Там произошло два случая кратного повышения производительности.

Случай первый.

Фирма занималась поставками скобяных изделий в торговые сети. У торговых сетей было несколько десятков магазинов. От каждого магазина приходили на электронную почту заявки. Заявки нужно было быстро обработать, собрать товары и отгрузить. Работа эта должна была делаться быстро. Иначе штраф.

В один из дней я увидел, как из своего кабинета буквально вывалились два менеджера по работе с сетями с красными от усталости глазами, но очень гордые собой.

«Мы сегодня, Борис Анатольевич !!!восемь!!! заявок обработали!»
«Молодцы! – ответил я – А как вы их обрабатываете?»

И мне показали как обрабатываются заявки.
От магазинов приходил файл в ПДФ с заявкой. В каждом файле было несколько десятков строк.
Информацию из этого файла менеджеры вручную переносили в 1С чтобы сформировать заявку на склад для дальнейшей комплектации заказа и отгрузки.
Понаблюдав за тем как ведётся эта героическая работа, позвонил в отдел программирования и в дальнейшем обработка любого количества заявок занимала не более 30 минут.

Сделано было следующее:
- заявки автоматически из ПДФ переводились в формат, читаемый 1С;
- подготовленный и проверенный файл загружался в 1С.

Случай второй.

Приходит ко мне бригадир кладовщиков торговой фирмы.
«Борис Анатолич, зашиваемся, надо создавать ещё одну бригаду складских комплектовщиков. Не успеваем собирать заказы для торговых сетей и клиентов. Аж до ночи работаем чтобы всё успеть!»

Понятно …
Надо покупать погрузчик – б/ушный стоит от 400 000 рублей.
Надо нанимать двух кладовщиков. Зарплата в год на двоих, включая налоги 1,7 млн рублей в год.
Жалко денег!

Следующим утром иду на склад. Наблюдать.

Что вижу.
Склад около 1000 квадратных метров.
Высота потолков 12 метров.
Стеллажи под потолок. Пять рядов. Каждый длиной около 40 метров.
Чтобы собрать заказ нужно объехать весь склад на погрузчике, снять со стеллажей паллеты с товаром, взять с паллеты нужное количество товара, убрать паллету на место.

Кладовщики берут заявки от магазинов и начинают их комплектовать.

Условно.

Заявка от магазина  № 8.
1. Броненакладка «Евро»  - 20 шт.
2. Ручка «Pasini» Dena  - 18 шт.
3. Задвижка дверная «Евро» - 100 шт.
И так три десятка строк.

Заказ забирается из ячеек, упаковывается в коробки, кладётся на паллету.

Заявка от магазина  № 28.
1. Броненакладка «Евро»  - 10 шт.
2. Ручка «Pasini» Dena  - 24 шт.
3. Задвижка дверная «Евро» - 50 шт.
И так ещё три десятка строк.

Заказ забирается из ячеек, упаковывается в коробки, кладётся на паллету.

Опять звоню программистам. 

Через два дня, после внесения изменений в программу и в методику работы все заявки собраны к обеду.

Что сделано.
- программисты создали единую дневную заявку на комплектацию всей дневной отгрузки;
- кладовщикам дана команда сначала свозить на место комплектации всё, что нужно отгрузить сегодня, а потом уже раскладывать по коробкам и паллетам;
- чуть позже, внедрив адресное хранение, ещё и стали прокладывать оптимальный маршрут по складу.

Ну напоследок ещё один маленький случАй.

На заводе во Владимире перед отправкой дверей в Москву нужно было подготовить накладную. Этой работой занимался выделенный человек. Подготовка накладной у него занимала до 3-х часов. В это время машина стояла и ждала. 
Подготовить накладную заранее не представлялось возможным, т.к. неизвестно было что сегодня поедет в Москву. Список до последнего корректировался московской диспетчерской и двери изготавливались тоже до последнего. 

Как-то раз выделенный человек то ли заболел, то ли в отпуск ушёл и его работу сел выполнять я. У меня подготовка накладной тоже заняла почти 2 часа.

И работа-то дурацкая.
1. Взять список, загруженных в машину дверей.
2. Выбрать номер двери в программе.
3. Поставить сегодняшнюю дату отгрузки.

И так 80 раз.

И опять.
Закончил работу, позвонил в отдел программирования.
На следующую отгрузку накладная была готова за 30 минут.

Что сделано.
Номера дверей были расположены на мониторе в левой колонке.
Нужно было выбрать номер двери, чтобы справа открывалось окошко с описанием двери.
Дата отгрузки стояла в правом верхнем углу.

Я попросил программистов перенести окошко, в которое нужно было поставить дату отгрузки из правого верхнего угла в нижний левый.
И, чёрт возьми, оказалось, что на движение мышкой тратилось полтора часа при составлении каждой накладной.

И опять вернусь к теории ограничений.

Если бы я владел тогда приёмами управления предприятием посредством здравого смысла, являющегося основой теории ограничений, то на складе торговой компании у меня бы лежало товара не на 90 млн, а на 15 млн, максимум.

Двери бы изготавливались на заводе не как Б-г на душу положит, а строго по плану установок.

И много чего ещё бы делалось не хаотично, а в соответствии со здравым смыслом.
И денег было бы у меня больше, и сроки короче, и бизнес бы работал как часики.

Изучайте теорию ограничений. 
В противном случае как бы вы ни наблюдали за своим предприятием вообще и за конкретными процессами в частности, достичь максимальной эффективности не получится.

Мне не верите – поверьте Э.Демингу, который говорил:
Истина в том, что менеджеры не смогут узнать, что им нужно делать для повышения качества, производительности и конкурентоспособности компании, опираясь только на опыт.

Аргумент в пользу слов Деминга.
Если наблюдать за Солнцем, то опыт покажет нам, что Солнце вращается вокруг Земли. Но из школьной программы мы знаем, что это не так.
Следовательно опыта для понимания происходящего недостаточно.
Нужна теория.

В бизнесе главная теория это теория ограничения систем.