Герман Греф: я — игрок вдолгую. Часть 2

Об Илоне Маске, смене правительства, курсе рубля, потерях из-за кризиса, костах и зарплатах

— Вы успели до коронавирусного кризиса привить в Сбере культуру, которую исповедуете?

— Слово "привить" меня немножко резануло. Культура не прививается, а рождается и выращивается — да, вокруг лидера. Но не могу сказать, будто я пришел и привил. Мы вместе создали этот тип культуры. Он, конечно, радикальным образом отличается от того, что было здесь десять лет назад. И даже пять. Сегодня совершенно другой набор ценностей и того, что является драйверами для людей.

Знаете, Дэйв Логан написал потрясающую книжку "Лидер и племя" и точно определил пять уровней культуры. На низшем уровне кажется, что любая жизнь — барахло. На втором — что конкретно твоя жизнь не удалась. Третий уровень — я крутой. Четвертый — мы крутые, это уже ассоциация себя с командой. Обычно организации застывают на этом.

Есть и пятый уровень, где уже никто ни с кем не конкурирует. Люди решают, скажем, важнейшую проблему человечества: сделать мир лучше. Эта культура является самой продуктивной и заразительной

Иногда я думал: почему меня так тянет в места, где расположены организации с пятого уровня? Культура Силиконовой долины во многом построена на нем. Скажем, Илон Маск пытается решать не локальную задачу, а ту или иную проблему человечества. Спотыкается, падает, разбивает себе лоб, но движется дальше, не останавливаясь.

Мне кажется, сегодня мы точно достигли четвертого уровня культуры…

— Речь о Сбербанке?

— Да, и у нас есть попытки движения в сторону пятого уровня. Когда уважаешь конкурентов и окружающих, пропадает неуверенность в себе, хочется внести вклад в быстрое развитие нашей страны. Слово "гордость" сейчас является одним из главных мотиваторов в Сбербанке. Если люди заряжены на максимальный результат, им можно ставить совершенно неисполнимые в нормальной организации цели. И, удивительно, они часто их достигают.

— Вот вы Маска упомянули. У нас в стране наверняка есть подобные люди — креативные, обладающие схожим капиталом… У Илона, кажется, было 150 миллионов долларов или даже меньше.

— Да-да, когда он продал PayPal…

— А теперь запускает астронавтов на МКС… Как считаете, в России Маск смог бы реализовать такой проект?

— Уверен, у нас есть такие люди. Но нет среды. Может, это ключевой тормоз. То, о чем я говорил: нужно многое менять — от образовательной среды до внедрения новых технологий, изменения управленческих моделей. Тогда люди смогут самореализовываться на новом уровне.

— Видите предпосылки к этим переменам?

— Сегодня — да.

— Поделитесь?

Цели, которые ставит перед собой правительство, лично меня вдохновляют. Это попытка построить эффективную государственную платформу, резко снижающую бюрократический уровень и повышающую скорость принятия решений. Она нацелена на вовлечение большего количества бизнес-инициатив. Не замещение бизнеса государством, а наоборот

— Смена правительства для вас стала неожиданностью?

— Безусловно.

— Но позитивным фактором?

— Мне не очень корректно отвечать на этот вопрос.

— Вы дружны с премьером Мишустиным?

— У меня хорошие, уважительные отношения с Михаилом Владимировичем. Но такими они были и с Дмитрием Анатольевичем Медведевым. Эти люди очень разные. Не хотел бы сравнивать.

По себе знаю, насколько тяжел труд в правительстве, и не готов ни в кого бросать камень.

— Но есть заслуживающие побивания?

— Не бывает идеальных руководителей. Если кто-то забывается, ситуация догоняет. Критиковать всегда есть за что. Это позитивная обратная связь. Понимаешь, где нужно приложить усилия, чтобы улучшиться.

— За что стоит пожурить нынешний кабинет?

— Он пока мало работает, но то, что делает, мне глубоко симпатично.

— И к предложенной программе выхода из кризиса у вас нет замечаний?

— Может, усилил бы раздел про технологии. Развитие IT-отрасли, венчурная индустрия… Это точно не выстреливает за два года. Нужны более длинные закладки. Вот этот раздел еще дополнил бы.

Но правительству не позавидуешь хотя бы по той причине, что на второй неделе существования ему достался коронавирус. С этим можно сравнить разве что дефолт 1998 года, случившийся вскоре после прихода Сергея Кириенко в Белый дом. Похожая ситуация.

— А рублю что грозит?

— Укрепление.

— До каких цифр?

— Наша национальная валюта тесно связана с ценой на нефть, а ее тяжело спрогнозировать. Я доверяю одному из старых и опытных аналитиков Генри Гроубу. Он называет на конец года 60–62 доллара за баррель. Значит, рубль будет в пределах плюс-минус 60 к доллару.

Пока тенденции таковы. Никто не знает, как будет развиваться ситуация с коронавирусом. Если случится вторая волна, возможно, рубль станет колебаться. Сейчас сказал бы так: при плавающем курсе рубль является естественным демпфером макроэкономической ситуации. В 2014 году предприняли очень правильное действие, когда отпустили рубль и перешли к таргетированию инфляции, перестав таргетировать курс. Конечно, экономика сегодня значительно более флексибильная к таким шокам, с которым мы встретились. И она переживает коронавирус гораздо лучше, чем я, допустим, ожидал.

— А что вы закладывали?

— Мы делали прогноз падения ВВП от 6 до 9 процентов в зависимости от того, сколько продлится ситуация закрытости. Сегодня наш прогноз куда более оптимистичен. Примерно минус 4,2–4,5 процента ВВП. Опять же, если не случится повторной волны.

— Правительство не рассматривали как кризисное, оно не под это затачивалось.

— Никогда не знаешь, что может случиться. Я пришел в Сбербанк в 2007-м. Меньше чем через год грянул страшнейший финансовый кризис. Я не готовился к этому. Банк тоже не был готов. Мы получили тяжелейший урок. И 2014–2015 годы нас очень сильно закалили. Та форма, в которой встретили 2020-й, позволила нам абсолютно уверенно и спокойно себя чувствовать. Мы достигли гигантского прогресса.

— Тем не менее недавно вы сказали Владимиру Путину, что минувшая весна — самые тяжелые месяцы в вашей биографии.

— Никогда не сталкивался с тем, чтобы вдруг происходил стопроцентный обрыв в 11 отраслях, пострадавших от коронавируса. В них практически иссяк финансовый поток.

Это система общественного питания, часть торговли, туризм, авиация... Представьте, у "Аэрофлота" объем перевозок упал на 95 процентов. Страшный удар! Авиакомпании летают на самолетах, которые находятся в собственности у нас, а в лизинге — у них. Мы обязаны ежемесячно получать платежи, рассчитываться с теми, кому сами должны. А все кредиты в момент перестали обслуживаться.

— И?

— Дни и ночи шел поиск решений по реструктуризации.

Члены правительства буквально ночевали у нас, мы не вылезали из Белого дома, ища варианты выхода из этой ситуации. Кабмин работал без преувеличения по 20 часов в сутки. Требовались оперативные решения

Правительству можно было лишь посочувствовать.

Никто не ждал такого стресса. Самое страшное в тот момент — бездействие. Его не было. Ряд действий, может, оказался суетным и неверным, как мы понимаем задним умом. Но тогда виделось, что это абсолютно правильные реакции.

Центральный банк, на мой взгляд, отработал очень качественно. Вовремя были приняты необходимые шаги, которые позволили нам немного развязать руки и поддержать клиентов. Мы в кратчайшие сроки провели гигантскую реструктуризацию. За неделю переоформили такое количество кредитов, как за весь 2019 год. Более чем на триллион рублей по юридическим лицам! Пришлось полностью изменить работу программного обеспечения, в основном вручную реструктурировать кредиты, переподписывать соглашения. Можете себе представить… Это огромный труд людей.

— Пришлось резать по живому?

— Нет, мы дали реструктуризацию всем, кто к нам обратился. Часть провели на льготных условиях с участием правительственных грантов и субсидий, часть сделали за свой счет. И потеряли на этом огромные деньги. Мы недосчитаемся в этом году не одной сотни миллиардов рублей.

— Два года назад вы говорили, что в 2020-м хотите заработать триллион.

— По бизнес-плану этого года цифра должна была вплотную приблизиться к триллиону рублей. Но, конечно, теперь мы этой цели не достигнем. Из-за ущерба, который уже понесли, формирования резервов за истекшие три месяца. Мы постарались сразу отреагировать на опасность.

— Был существенный отток вкладов физических лиц?

— За это время случились два всплеска, но не назвал бы их очень значимыми, обошлось без паники.

В какой-то момент возник повышенный спрос на валюту. Люди начали выносить доллары. А у нас появилась проблема с их доставкой. Американская валюта поступает только из США, мы возим ее оттуда. 

Регулярные рейсы, которыми обычно пользовались, к тому времени уже остановились. Доллары надо было как-то перевезти. К тому же в значительно большем объеме, поскольку появился спрос.

Это одна из нетрадиционных задач, которую мы решали: как доставить валюту, когда доставить ее нельзя…

— Полагал, в закромах родины лежит энное количество миллиардов долларов.

— Вы правы. Они лежат. Но эти миллиарды на черный день, а он не наступил. Пока есть возможность пополнять резерв наличной валюты, нужно использовать эти каналы. Если бы все полностью закрылось, тогда пришлось бы открывать копилку. И у нас она была. В ЦБ тоже.

— А для себя вы предпринимали какие-то действия? Со своими вкладами?

— Абсолютно нет. Я не спекулянт, а игрок вдолгую, как уже сказал. И на рынке тоже. Единственное, что сделал, — купил наши акции. В момент драматического падения нужно было показать, что верю в Сбербанк. Два или три раза покупал. Вот и все мои движения. Больше ничего не трогал.

Работал. У нас каждый день было гигантское количество обращений.

— Как вы решали, кому помогать, на чью сторону встать? Скажем, владельцев коммерческой недвижимости или торговли?

— В результате помогали и тем и другим. А как иначе? Теряет экономика — теряет банк. Вторая линия обороны. Первым выгодоприобретателем проблем и долгов является наш клиент, потом мы. Что касается владельцев торговых центров и сетей, мы встали на сторону арендодателей по единственной причине. Даже в самой тяжелой кризисной ситуации нельзя нарушать базовые принципы гражданского законодательства. Есть понятие двустороннего договора. Никто не может по своей воле его расторгнуть. Госдума же предложила дать право арендатору в одностороннем порядке выходить из сделки. Да еще без компенсации потерь. Грубейшее нарушение основ устойчивости хозяйственного оборота! На мой взгляд, во внесудебном порядке этого делать нельзя. Мы боролись за принцип.

Законопроект мог спровоцировать грандиозный подрыв всех экономических отношений. Финансовые ресурсы стали бы более дорогими, пришлось бы хеджировать риски при заключении двухсторонних сделок.

Можно сказать, это дополнительный налог на экономику в целом. Его удалось минимизировать, найти компромисс, и это большое благо.

— Вам пришлось резать косты внутри банка?

— Из-за резкого падения доходов был тяжелый выбор, сокращать ли персонал.

Сделали программу снижения расходов сначала на 40 миллиардов рублей, потом поняли, что этого недостаточно, и довели примерно до 82 миллиардов.

— Это какая часть бюджета?

— Примерно 12 процентов. Очень много! С учетом того, что персонал мы не стали сокращать. Правда, закрыли ежегодный плановый набор. Если люди уходили, это была естественная убыль. Новых сотрудников почти не брали, лишь в случае крайней необходимости. И только с моего разрешения либо правления. Так остается по сей день. Но, повторяю, мы ни одного человека не уволили.

Через три дня после объявления в стране нерабочих дней мы открылись на 30 процентов от обычной численности. Согласовывали с ЦБ и включили так называемый праздничный режим.

Это не сработало. Оказалось, в наших отделениях очереди и огромное количество посетителей. Мы за два дня довели численность сотрудников до 60 процентов, потом до 70, до 90.

Три карантинных месяца мы отработали практически с полной мощностью, хотя и сократили количество продаваемых продуктов, стали оказывать услуги, которые крайне необходимы в кризис. Все дополнительное отрезали — никакого страхования, продаж экосистемных продуктов.

— За счет чего сэкономили 82 миллиарда?

— Мы еще в процессе. Первое — пострадали зарплаты у менеджмента. Мы не уменьшили жалованье у рядового персонала, коэффициенты премирования оставили те же, а вот менеджменту урезали.

— Насколько?

— Серьезно.

— Про себя скажите, Герман Оскарович.

— Система оплаты труда менеджеров Сбера нетрадиционна для банковского рынка. Например, фиксированная часть моей зарплаты — примерно 15 процентов от общей суммы. Остальное — бонусы, которые зависят от двух параметров: рыночная капитализация компании и ее прибыль.

Если в этом году прибыль упадет в два раза, мой доход снизится на столько же. Плюс все фиксированные платежи. В среднем менеджмент, если прибыль сократится вдвое, получит раза в три меньше

— Все безропотно это восприняли?

— Таковы правила игры. Люди знают: если компания зарабатывает, заработаешь и ты. От действий менеджмента зависит уровень прибыльности, а от него — капитализация, успех акционеров и дивиденды.

— Но коронавирус вроде форс-мажор?

— У нас в контракте нет такой записи. Это одна из статей сокращений.

И, конечно, мы подрезали по максимуму то, что называется OPEX и CAPEX (операционные и капитальные расходы — прим. ТАСС). Постарались не трогать вложения в технологии. Все, что можно было уменьшить по части закупок в ремонты, сократили.

— Для экосистемы история болезненная? Какие проекты пришлось свернуть?

— Ввод новых продуктов перенесли на осень, что-то на следующий год.

— Развод с "Яндексом" тоже из серии оптимизации?

— У нас нет развода. Речь о реструктуризации нашего совместного бизнеса.

— Что не поделили?

— Да ничего мы не делили!

— Но ведь приходится. Что пошло не так?

— Все шло так. Надо объективно посмотреть на развитие совместных проектов. "Яндекс.Деньгам" уже семь лет. Компания выросла в капитализации во много раз и точно останется в системе Сбера. У нее большой запас кэша на балансе. Там все в порядке.

"Яндекс.Маркет" в период кризиса тоже мощно добавил в развитии. В целом там трудится неплохой менеджмент… Не сказал бы, будто мы что-то не поделили. У нас сохраняются хорошие отношения.

— Эксперты давно говорили, вы друг другу кислород перекрываете.

— Есть проблема, да. Экосистемы сильно конкурируют между собой. Это создает сложности. Возникла объективная необходимость подумать, как выйти из ситуации. Последний год мы работали над этим и нашли взаимовыгодный вариант.

— Как в Сбере принимаются решения? Насколько ваше слово является определяющим? За кем право вето? Много ведь разнопрофильных проектов.

— Никакого волюнтаризма. Мы привержены плановому развитию и заранее разрабатываем стратегию — долго, детально, мучительно. И потом столь же скрупулезно соблюдаем ее. Стратегия — документ, который готовит каждое направление бизнеса.

— На какой срок строите планы?

— Раньше утверждали стратегию на пять лет. Но такой горизонт в современном мире невозможен. Теперь на три года. Сейчас заканчиваем выполнение стратегии на 2017–2020 годы. Должны принять на 2020–2023-й.

— Насколько избранная стратегия осуществилась?

— Как мы говорим, исполнение — наша молитва. Стараемся сделать все, что наметили. Не подводили еще итоги в процентах (подобьем в конце года), но, думаю, подавляющее большинство запланированного выполнили. Многое — с лихвой. В этом году точно недовыполним один параметр — объем чистой прибыли. Мы с вами это уже обсуждали.

— А что с дивидендами в казну?

— Пойдут, как и положено. Решение об объеме правление примет в августе и предложит совету директоров. Собрание акционеров окончательно подведет итог в сентябре.

Мы с уверенностью смотрим в будущее и точно заплатим хорошие дивиденды. Кризисную ситуацию проходим с приличным запасом и очень благодарны президенту страны и правительству за то, что дали нам возможность отсрочить принятие решения на осень, чтобы осмотреться. Пока мы оптимистичны.

Для нас честь заплатить высокие дивиденды, это наша миссия, часть корпоративной культуры.

Сбербанк — самая крупная дивидендоплатящая компания в стране, до кризиса было заложено 50 процентов от чистой прибыли, примерно 430 миллиардов рублей. Понимаем, что эти деньги пойдут на зарплаты врачам, которые нас лечили, учителям, которые учат наших детей. Это не красивые слова. Мы так живем

— И все же: про механизм принятия решений в Сбербанке.

— Глобальные вопросы принимаются на основе нашей стратегии наблюдательным советом банка. Все остальное делается в рамках развития стратегии. Что касается конкретных сделок — кого покупать или не покупать, каждый раз это рассматривается на заседании правления. Но у нас плоская модель управления, насколько она возможна в банке. Те решения, которые в традиционной компании делаются наверху (что за продукт разрабатывать, кому давать функционал, какую очередность и скорость траты денег устанавливать), у нас делегированы каждой из команд. Мы уже много лет живем в agile.

— Переведите на русский.

— Речь о работе маленькими группами примерно из 8–12 человек, которые решают конкретные задачи. В каждой из них есть так называемый владелец продукта, он определяет, какой следующий продукт создавать. Вся команда работает над постановленной задачей.

Горжусь, что уже не определяю эти решения, хотя первое приложение Сбербанк Онлайн рисовал у себя в блокноте.

— Это какой год?

— Примерно 2009-й. Весь интерфейс набросал сам, потом отдал коллегам... Смешно вспоминать!

Сегодня у нас одновременно работают две с половиной тысячи команд по десять человек в каждой. Раз в две недели выпускают релиз с новыми продуктами и функциями, а цикл может составить полгода, год, два...

— В какое количество из этих новинок считаете возможным погружаться?

— На этапе разработки — ни в одну. Не только я или мои замы этого не делаем, но даже лидеры других команд (мы называем их трайбами).

Если начнем вникать в детали, потеряем скорость. Огромное количество времени уйдет на принятие решений. Так современные компании не работают. Это и есть плоская организация труда

Должны быть люди с иным уровнем подготовки, ответственности и культуры. Уже не подчиненные, а коллеги. Они могут спросить мою точку зрения и не согласиться с ней.

— Часто бывает, когда команды работали, креативили, но в итоге не полетело?

— Регулярно. Но у нас очень много инициатив. Отрицательный опыт тоже полезен. Считайте, мы его купили.

— Говорят, у Грефа столько денег, что он может экспериментировать до бесконечности.

— Эти деньги откуда-то ведь берутся. Мы действительно прилично зарабатываем. На недавнем наблюдательном совете обсуждали динамику прибыли. В том числе вознаграждений. За последние пять лет наша прибыль увеличилась в четыре раза. Мы научились делать много продуктов и зарабатывать на этом.

Для поддержания технологического уровня развития компании требуются огромные средства, а мы еще умудряемся и инвестировать. Нужно понимать, что банк — специфический вид бизнеса. У нас регулируется уровень достаточности капитала. Половину прибыли отдаем в виде дивидендов, вторую часть суммы отправляем в капитал. И 100 процентов ее используются на следующие кредитования. Кроме того, постоянно растут требования регулятора к объему капитала. Банковский бизнес очень несладкий.

— На чем вы не готовы экономить?

— На людях и на инвестициях в технологии. И то и другое — наше будущее.

У нас самый большой бюджет на образование среди всех компаний. Вкладываем огромные деньги в сотрудников. Наш корпоративный университет по всем рейтингам стабильно входит в пятерку лучших в мире.

И на корпоративное здравоохранение денег не жалеем, обеспечиваем бесплатный медосмотр сотрудников и раз в два года добавляем два дня к отпуску каждому, кто его прошел. Заставлять не можем, но стимулируем.

— Тестирование от коронавируса наладили сразу?

— Поначалу были проблемы не только с тестами, но и с защитными средствами, к сожалению. Не смогли купить необходимое количество масок и перчаток. Их элементарно не было в продаже. Примерно неделю работали в очень сложных условиях, пока не нашли канал альтернативных поставок: закупили все в Китае и доставили несколькими самолетами в Россию. Не только себе, отдавали больницам, поликлиникам, делились с полицией…

Привезли несколько миллионов масок и закрыли проблему. У нас же сотрудники стояли все время в офисах. На передовой, можно сказать. Поэтому нужно было обеспечить их всем.

Массовых вспышек у нас не было, но за весь период более 200 отделений приходилось временно закрывать. Если заболевал сотрудник, его коллег отправляли на карантин, проводили полную дезинфекцию в отделении. И формировали туда новую команду на это время, на две недели.

— Сбербанк участвует в разработке вакцины в институте Гамалеи.

— Громко сказано. Не лезем туда, где не понимаем, это не наш стиль.

Работают специалисты, мы помогаем. Деньгами в первую очередь. В том числе личными. Члены правления, менеджеры высшего и среднего звена приняли решение доход за апрель отправить на разработку вакцины и мероприятия, связанные с борьбой с коронавирусом.

— Это сколько человек?

— В банке 35 тысяч менеджеров, включая руководителей филиалов, но низший уровень мы не трогали. Не отслеживали, кто перевел и сколько, — дело сугубо добровольное, однако люди активно сдавали деньги. В целом собрали около трех миллиардов рублей.