Наш министр обороны действует. Взгляд изнутри.

Некоторые выдержки из интервью с директором Новосибирского самолётостроительного завода им. Чкалова Андреем Калиновским.

*******
О Су-34:
Выбор пал на нас потому, что во время военного столкновения России и Грузии в 2008 году эти самолёты, которых было всего две единицы, проявили себя великолепно и по существу решили исход кампании. После этого Министерство обороны осознало, что такая машина востребована в современной войне. Михаил Александрович [Погосян] доказал министерству, что прежде существовавшие краткосрочные годичные контракты министерства и предприятий не приводят к успешному построению самолётов, и настоял на заключении долгосрочного контракта. При заключении контракта Михаил Александрович пошёл на беспрецедентное снижение цены самолёта: Министерство обороны получало эту совершенную машину по весьма низкой цене. В поведении Министерства обороны при этом была логика, потому что оно рассуждало так: мы вам заказываем большое количество самолётов. Это долгосрочный контракт, и мы хотим с этого получать для себя определённые преференции: будем покупать самолёт по более низкой цене и заработаем на этом. Скажу, что цена машины от начальной стоимости была сокращена более чем на 40%.

А. П. А в чём заключается ваша экономическая целесообразность?

А. К. В любом деле экономический расчёт превалирует. В Министерство обороны пришло много экономистов, которые умеют считать и правильно тратить деньги. Жёсткое напряжение, связанное с низкой ценой самолёта, послужило для нас полезной встряской, заставило коренным образом пересмотреть принципы работы. 

Прежде оплата изделий велась по затратной стоимости. То есть завод выставлял ту стоимость, в которую ему обошлось производство самолёта, и государство в лице Министерства обороны беспрекословно платило эту цену. 

Это развращало промышленность: сколько бы я ни затратил на производство машины, мне государство всё заплатит сполна. Такое положение лишало стимулов повышать производительность труда, снижать затраты, беречь энергию, материалы. А если нет стимулов, если мы создаём слишком дорогие машины, мы проигрываем рынки. Потому что сегодня лишь 20% нашей боевой авиации согласно гособоронзаказу идёт в войска, а 80% нашей продукции идёт на экспорт. По крайней мере, так было до недавнего времени. А на внешнем рынке есть самолёты других производителей, других стран. Более дешёвые, более экономичные. И покупатель выбирает более дешёвые самолёты. Наши, дорогие, остаются вне контрактов. Поэтому я и считаю, что заключённый Погосяном контракт с низкой ценой на наши изделия был полезной встряской, заставил нас работать по-новому. Эта цена держится в течение пяти или семи лет гарантированно. Первый год мы работаем в убыток себе, не умея вписаться в эту цену. Во второй год разрыв между установленной ценой и нашими затратами сокращается. В третий год мы выходим на ноль. А с четвёртого года начинаем уверенно зарабатывать деньги. И я строю тактику и стратегию развития завода на те пять или семь лет, понимая, что прибыль придёт гарантированно, и пускаю эту прибыль в развитие производства. 

Вы видели наши цеха, наше оборудование, наши новые условия труда, куда мы закачивали немало денег, понимая, что к концу контракта это обеспечит нам желаемую прибыль.

... Некоторые директора производств говорят: дайте мне сверхсовременные станки, и мы резко повысим эффективность. И вот они приобретают на мировых рынках лучшие станки, оснащают ими своё производство, а эффективность почти не вырастает. Вы видели наше великолепное оборудование. Мы инвестировали в станочный парк несколько миллиардов. Но признаюсь вам, что эффективность нашего труда не повысилась пропорционально произведённым миллиардным инвестициям. Проблема глубже. Эту проблему непросто уловить. 

По моему мнению, в мотивации сегодняшнего труда не хватает крупной идеи. В советское время приходящий на производство человек— инженер, рабочий — понимал, что он работает на огромную идею. Перед ним ставится государственная сверхзадача. И он подсознательно нёс в себе эту идею, занимаясь, может быть, конкретной чисто технической работой. Такая мощная мотивация приводила к впечатляющим результатам. Наш Новосибирский завод был славен и числился в передовых не только в масштабах Союза, но мог конкурировать и с другими заводами мира. А сейчас в сознании людей что-то надломилось, что-то потеряно. Мы никак не можем найти, нащупать это что-то, восстановить его. И здесь кроется огромная проблема и стоит задача: каким образом создать новую мотивацию людей? Каким образом наладить бизнес-процессы и процессы производственные, чтобы люди, находящиеся в недрах этих процессов, чувствовали их справедливость? Чтобы их труд был осмыслен, чтобы они знали, что он нужен обществу в целом, что материальное вознаграждение сопровождается вознаграждением моральным. 

Я пытаюсь нащупать это нечто. Много читаю, изучаю чужой опыт, привлекаю консультантов. Ищу этих консультантов в Америке, Японии, Европе. Приглашаю наших лучших специалистов. Мы стремимся помимо нового станочного парка, новых технологий найти в организации труда нечто такое новое и нам доселе неведомое, чтобы это вывело завод на абсолютно новый уровень производства.

... Когда мы заключили контракт на производство большой партии СУ-34, я стал объезжать наших смежников, поставщиков, от которых зависит судьба машины в целом. И убедился, что положение этих поставщиков, смежников иногда трагично, иногда комично, они выбиты из седла, из колеи. Они не в состоянии работать синхронно с нашим головным основным изделием, и ставят таким образом судьбу этого изделия под сомнение. Дело даже не в том, что каждый из этих поставщиков не обладает современным менеджментом, что он устарел. А в том, что вся цепочка предприятий не интегрирована. Не имеет общего современного менеджмента. Управляется в целом крайне плохо и несовременно. Люди не понимают, что нужно меняться. 

Раньше, плохой или хороший, но был опыт Министерства оборонной промышленности, который охватывал собой весь комплекс производственных единиц, весь военно-промышленный комплекс. А теперь ОПК расползся по корпорациям, внутри корпорации предприятия тоже не сбалансированы, существуют в зыбкой управленческой среде, никто из нас не знает, в чём передовой опыт, где локомотивы производства. Ведь в советское время создавали не просто огромные совершенные заводы. А рядом с ними существовала мощнейшая наука. В недрах этой науки делались постоянные изобретения, создавались новые материалы, новые технологии, и эти технологии сразу же переносились на производство, отрабатывались там, воплощались в машины. Сейчас наука и производство во многом разорваны, а чтобы соединить их в условиях рыночной стихии, в условиях того разорения, которое случилось после девяносто первого года, необходимы новые управленческие идеи. В принципе авиационная отрасль сегодня — одна из немногих, где мы ещё удерживаем лидирующие позиции в мире. И сегодня потерять ещё одну отрасль — недопустимо. У нас на глазах исчезли целые направления нашей промышленности. Они канули, видимо, невозвратно. ОПК должен строить сейчас современные эффективные предприятия. Время, когда государство дотировало промышленность, практически закончилось. 

В мире прошли и продолжают идти революции именно в тех странах, которые для нас прежде были рынками сбыта. И новая Ливия, новый Ирак, когда в них кончатся хаос и смута, станут ли столь же охотно покупать наши самолёты, пушки и танки? Многие мои коллеги живут, словно в оцепенении. Они всё ещё надеются на воспроизведение прошлого, надеются, что кто-то придёт к ним, принесёт заказы, надеются на помощь государства. Но это всё иллюзии. Почему они не учатся работать и жить по-новому? 

С другой стороны, я могу их понять, ведь некуда сейчас прийти и посмотреть, как нужно организовывать производство, какие организационные модели и схемы сделают это производство сверхсовременным.