Вход на сайт

МЕДИАМЕТРИКА

Облако тегов

Управление - уровень предприятия

Аватар пользователя saava

Разберём, как работают упомянутые в предыдущем параграфе типы управления в рамках одного предприятия. Самый простой и очевидный из них - процессное управление, нам нет смысла останавливаться на нём подробно. Отметим лишь, что наличие инструкций снижает требования к персоналу – работники выполняют функции механических исполнителей и могут не вдаваться в технологические тонкости процессов. Контроль со стороны вышестоящего руководства при этом тоже вполне механический – отслеживается лишь исполнительская дисциплина, поэтому руководители, сами плохо разбирающиеся в предмете, предпочитают именно процессное управление как самый простой (и на самом деле единственный) способ справиться со своими обязанностями.  

Ситуативное управление мы определили  как решение (как правило, оперативное) задач, выходящих за рамки существующих инструкций. В этом плане любая нестандартная задача, даже плановая, но разовая, решается посредством ситуативного управления. К примеру, получение лицензии на определенный вид деятельности – задача заранее предвидимая, но при отсутствии опыта решения таких задач алгоритм действий не будет кардинально отличаться от решения проблемы внезапной поломки оборудования. В чем сходство?
1)      Отсутствие опыта подобной деятельности (решения аналогичных задач) по сути означает вероятность принять неверное решение. Неверное в том плане, что результат не будет достигнут, либо стоимость его достижения окажется выше, чем при возможных альтернативных  вариантах. Будем говорить, что имеется вероятность ошибки.
2)      Доступная информация недостаточна, неполна или может быть недостоверной, так что решение приходится принимать в условиях неопределенности.

Для иллюстрации можно рассмотреть достаточно банальную проблему отсутствия у поставщика нужного нам ресурса (возникла проблема со снабжением предприятия).
Теоретически можно попытаться написать для снабженца инструкцию на процедуру решения такой проблемы (поиска аналогичного или лучшего варианта). Однако поиск информации о нужном нам продукте приходится вести с учетом «противодействия» со стороны продавцов последнего – заинтересованные в продажах, продавцы склонны преувеличивать достоинства своего товара и замалчивать недостатки. Кроме того, им выгодно оказаться на первых позициях в результатах поиска в интернете, поэтому многие занимаются продвижением своих сайтов, равно как и иными видами самопродвижения в информационном пространстве. Понятно, что компании, ведущие агрессивное самопродвижение, расходуют на него деньги, и скорее всего, их продукция окажется дороже, чем у более «скромных» конкурентов. Далее, выбор лучшего варианта связан с неопределенностью – сравнивая варианты с разной ценой и разным качеством, мы пользуемся не прямым сравнением цена/цена, а используем отношение (цена/качество)/(цена/качество), в которое входит параметр «качество», не имеющий определенного количественного выражения. Наконец, новый поставщик может оказаться попросту недобросовестным. Поэтому в итоге снабженец принимает решение, исходя не только из фактов, но и предположений, и только накопленный опыт ошибок и грамотный последующий анализ позволяют избегать их повторения.

Поскольку мы говорим о вероятной ошибке, мы должны понять, каким образом мотивировать принимающего решение сотрудника подходить к решению максимально ответственно, чтобы минимизировать риск. В таких случаях обычно говорят об ответственности руководителя, но что это такое, в чем именно эта ответственность состоит? Если говорить о собственнике бизнеса (предпринимателе), самостоятельно принимающем решения, то считается, что его ответственность - принятие на себя риска потерь. Насколько это верно? Что происходит при неудачном развитии бизнеса? Если предприниматель вложил свои средства, он их потеряет, здесь налицо 100-процентная персональная ответственность. А если деньги были заемные? А если руководитель - наемный директор (или даже не директор, а лицо, облачённое определённым набором полномочий)? Никакой закон не возлагает на директора предприятия имущественную ответственность за убытки компании, если только они не были следствием преступного умысла с его стороны (различные неформальные способы наказания в подобных случаях я не рассматриваю). Получается, что единственный вариант задействовать имущественный вариант ответственности – сделать лицо, осуществляющее ситуативное управление, совладельцем компании, причем потери от неудачных решений должны быть для него достаточно чувствительны. Эта система широко распространена в западной практике, правда, только в отношении высшего руководства компаний – через систему опционов или напрямую они становятся акционерами и материально заинтересованными лицами.

Второй возможный вариант персональной ответственности – сохранение информации о результатах принятых данным лицом решений (репутация). Потеря репутации не означает немедленных материальных потерь, но они становятся неизбежны в будущем. Теоретически возможен и третий подход – штрафовать управленца за ошибки и премировать за успехи, но сложности с оценкой размеров штрафов и премий обычно делают его слабо применимым на практике. Поэтому дальше мы будем говорить только о двух первых подходах.
Сравнивая их стоимость для компании, мы однозначно придем к выводу, что первый способ неоправданно накладен и к тому же ограничен лишь верхушкой управления, а второй практически бесплатен и широко распространим. Тем не менее, создать «производственную историю» управленца и намертво их связать почему-то до сих пор не получилось. Компании предпочитают расставаться с работниками «по-хорошему», перекладывая головную боль на конкурентов. В принципе, это нормальная политика для конкуренции в рыночной экономике (в стиле «нагадь соседу»), но если говорить об экономике, где общественные интересы стоят выше интересов отдельной организации, такая информационная система должна существовать обязательно.  Это позволит полностью заменить сложные материальные рычаги репутационными, и неизбежная фиксация результатов управленческих решений будет мотивировать не хуже акций.

Объяснить отсутствие репутационной истории по крайней мере отчасти можно тем, что проблема контроля и оценки решений, принятых в рамках ситуативного управления, сама по себе весьма нетривиальна. Оценивающее лицо должно рассматривать не результат, который при вероятностно меняющихся параметрах задачи может оказаться не самым оптимальным, а методику его достижения. Говоря техническим языком, результат принятого решения – это (сигнал + шум), нас же интересует только сигнал. Процедура выделения сигнала из шумов требует глубоких знаний предметной области и по-хорошему опыта работы в данной сфере, что далеко не всегда выполнимо.

Рассмотрение оптимизационного управления начнём с примера бизнес-процесса снабжения предприятия ресурсами.
Цель снабжения – обеспечение предприятия (основного процесса) материальными ресурсами. В рамках процессного управления в рабочую инструкцию сотрудника можно включить названия всех поставщиков, у которых компания должна закупать материалы, комплектующие и услуги. Именно так советует поступать, например, известный стандарт ИСО 9000, постулирующий принципы менеджмента качества. Один из принципов этого стандарта гласит: «Взаимовыгодные отношения с поставщиками», подразумевая, что  стабильные долгосрочные отношения с поставщиками ведут к тому, что поставщики будут в большей степени заботиться о качестве поставок. С другой стороны, такой подход полностью противоречит принципам конкуренции, согласно которым оптимизация основного процесса (выпуск продукции лучшего качества с минимальной себестоимостью) ставит перед снабжением задачу  постоянно отслеживать на рынке все существующие и приемлемые по качеству и времени получения варианты, чтобы выбирать из них лучший. Возможно, поставщики, прописанные в инструкции, в какой-то момент и были решением этой задачи, но ситуация могла измениться. Тогда предприятие будет постепенно терять свои рыночные позиции по сравнению с теми конкурентами, которые сумели вовремя перестроиться.

Всё вышесказанное верно и для производственных процессов. Помимо прописанного в инструкции, у любого сотрудника могут быть идеи по рационализации производственного процесса, идеи технических изобретений и улучшения технологии. Может оказаться, что при внедрении этих идей проявятся непредвиденные проблемы и компания понесет убытки, но компания может и выиграть. По сути оптимизационное управление занимает промежуточное положение между процессным и ситуативным – с одной стороны, времени для принятия решений намного больше и возможна проработка идей и согласование их с заинтересованными сторонами, т.е. управление и ответственность становятся коллективными, что характерно больше для процессного управления. С другой, риски остаются, должна оставаться и персональная ответственность, как в управлении ситуативном.
Наконец, если заниматься оптимизационным управлением, кто-то должен следить за появлением новых технологий, новых материалов, инструментов и прочих способов улучшить выпускаемый продукт. Логично было бы возложить эту функцию на начальника производства/цеха, но если в компанию пришел рабочий или инженер с более передового производства и предлагает внедрить прогрессивную технологию, какой смысл отказываться?

Итак, оптимизационное управление не только допускает проявление инициативы, а даже ее требует. В этом плане оптимизационное управление, по крайней мере в части внутренней оптимизации, представляется скорее управлением снизу, в отличие от строго иерархического процессного управления (управления сверху). Любопытно, что по этому параметру уже ситуативное управление находится где-то посередине: оно не требует инициативы (проблемы решаются по мере их возникновения) и строго ограничивает рамки рисков (чем выше уровень руководителя, тем большими суммами он может рисковать без согласований).

Резюмируя всё вышеизложенное, можем так схематично представить распределение типов управления по иерархическим уровням в типичной компании:

Я разбил компанию на три уровня: высшее руководство, линейный персонал и всё, что между ними (среднее звено). На каждом из уровней используются все три типа управления, но доля процессного однозначно растёт по мере движения сверху вниз: руководство обычно предпочитает, чтобы нижестоящий персонал работал по инструкции, а себе оставляет бóльшую свободу действий. Это объясняется тем, что процессы в организации взаимосвязаны и их изменение требует согласований. Чем выше уровень процесса, тем больше согласований должно пройти. Кроме того, внешняя оптимизация обычно является прерогативой высшего руководства. Распределение плотности связей внутри организации и с внешней средой тоже можно отобразить графически:

 
Здесь стрелками показана интенсивность связей внутри организации (сплошные стрелки) и с внешним миром (пунктирные). С повышением уровня управления растет как интенсивность внутренних согласований (внутренние процессы взаимосвязаны), так и контактов с внешними организациями. При этом внешняя среда имеет тенденцию постоянно меняться, так что внешние связи менее стабильны, что и показано пунктиром.

Рост внешних контактов по мере движения вверх по лестнице управления характерен для производственных предприятий. В розничной торговле, к примеру, центр интенсивности контактов с клиентами будет находиться внизу.

Наконец, главный вопрос – с какой целью мы так детально разбираем управление предприятием? Дело в том, что в работе государственной машины исторически доминирует процессное управление: чиновники пишут инструкции, а там внизу их обязаны исполнять. Надеюсь, у вас появилось больше ясности в вопросе о том, откуда у этой системы «растут ноги».

Фонд поддержки авторов AfterShock

Лидеры обсуждений

за 4 часаза суткиза неделю

Лидеры просмотров

за неделюза месяцза год

СМИ

Загрузка...