Игра в кальмара по-русски. Зачем компании увольняют опытных сотрудников

Лояльность ценится в российских компаниях выше профессионализма, и это причина, почему многие из них то и дело балансируют на грани разорения, считают специалисты по кадрам
 

Из российских компаний любят увольнять опытных сотрудников, утверждают HR-консультанты. Иногда их сокращения имеют массовый характер, причем часто в тех отраслях, которые сильнее всего жалуются на дефицит кадров: в ретейле, промышленности, строительной сфере, в банках и инвесткомпаниях. Эксперты считают, что одна из главных причин — культура российского бизнеса, которая до сих пор во многом строится на страхе и запугивании. Увольнения хороших специалистов, таким образом, — часть стратегии, с помощью которой владельцы компаний пытаются встряхнуть коллектив. Правда, в нынешней реальности такая стратегия может разрушить бизнес, предупреждают эйчары.

Гонки на выбывание

«Однажды к нам в кабинет пришел собственник. Он был чем-то невероятно окрылен, буквально сиял. Как оказалось, он познакомился с неким коучем, который убедил его, что знает секрет, как вывести компанию из стагнации», — рассказывает Анна Баранова, проработавшая пять лет финансовым директором на крупном пищевом производстве. Коуч провел несколько стратегических сессий с владельцем и топ-менеджерами и пришел к выводу, что бизнес надо встряхнуть. «Компания работала на рынке давно. В ней было около 500 сотрудников. Многие трудились там с момента основания. Коуч сказал, что все мы застряли в прошлом. И решил добавить в управление элемент игры», — говорит Баранова.

Никто тогда не мог даже предположить, что это будет настоящая игра в кальмара, только переложенная на российский манер. Ментор предложил каждый месяц составлять список из пяти самых слабых сотрудников и увольнять их. Участвовать в голосовании могли только приближенные к владельцу менеджеры. Баранова в этот круг не входила. Свой выбор надо было обосновать, написав о слабых сторонах каждого сотрудника в Google Docs. Единых критериев не было, объяснение напоминало сочинение в свободной форме. Главное условие — голосующий должен был как-то взаимодействовать со слабым сотрудником по работе.

По словам Барановой, в компании были люди, которые отказывались принимать участие в голосовании. Но им сказали, что тогда начнут увольнения именно с них. «Владелец бизнеса искренне верил, что это повысит эффективность. Он думал, что голосовать будут за самых плохих сотрудников, но все пошло не по плану», — говорит директор.
 

Некоторые сотрудники стали сводить счеты с другими — за бортом оказались сильные специалисты. Чистки начались в конце лета — начале осени 2020 года, они были во всех отделах — увольняли и рабочий персонал, и менеджмент, рассказывает Баранова. Одним из первых вылетел коммерческий директор. Он был очень квалифицированным. Но у него, как и у любого специалиста в этой области, был жесткий стиль управления: он требовал со всех, следил за производством продукции, просил оперативно ее отгружать. Поэтому он был неугоден многим. Как оформляли сокращения, Баранова не знает. Она предполагает, что добровольно никто не захотел бы уходить. «Может быть, людей пугали, что уволят по статье. Я знаю лишь то, что уволенным не выплачивали никакие компенсации», — отмечает она.

В коллективе повисла гнетущая атмосфера. «Все понимали, что голосование несправедливо. И никто не знал, что делать. Каждый делал вид, что работает больше, каждый старался со всеми дружить. Но компания лучше работать не стала. У нас были заключены контракты с федеральными сетями. За срыв поставок были огромные штрафы. И мы начали часто их получать, сотрудники стали невнимательными, в продукции появился брак. Терялись очень большие деньги. Продажи упали, появились сильные кассовые разрывы — одно время мы работали в сильный минус. Компания оказалась на грани банкротства», — рассказывает Баранова.

В конце концов она решила уйти, так как не хотела стать очередной жертвой несправедливой игры. При ней «русская игра в кальмара» длилась три месяца, за это время были уволены 15 сотрудников. Собственник в конечном итоге осознал свою ошибку. Баранова общалась с ним после своего ухода, и он признался, что поменял политику и смог стабилизировать ситуацию, хотя потратил большое число денег и ресурсов. Однако к прежним показателям выручки и прибыли компания все равно не вернулась.

Пустышка для новичка

В похожую историю попал и Максим (имя героя изменено), госслужащий. Он устроился в 2019 году на работу в организацию, тесно связанную с госструктурами, и проработал в ней около полутора лет. Но внезапно менеджмент решил пойти на реорганизацию и нанял консалтинговую компанию, которая бы помогла грамотно ее провести.

В результате двум третям штатных сотрудников предложили перейти на договор ГПХ, заключаемый сроком на год. «Под нож» попали и люди, проработавшие в компании много лет. «Кого переводить на договор, решали руководители отделов, они составляли списки и согласовывали их с начальниками управлений. Но поскольку многие начальники были новыми людьми, а в компании были постоянные ротации и руководители долго не задерживались, к опытным сотрудникам они относились как к конкурентам и с легкостью переводили на договор именно их, — отмечает Максим. — Ко мне тоже подошел босс и спросил, останусь ли я на работе, если меня переведут на ГПХ. Я был категорически против, но выбора у меня особенно не было. Мне пытались объяснить, что никакой разницы между договором и работой в штате нет. Хотя даже младенцу понятно, что это не так».

Почти никто из сотрудников после этого не уволился. В компании были специалисты очень узкой направленности, и поиск работы для них мог затянуться не на один месяц. Каждый добровольно подписал заявление об увольнении и через какое-то время со всеми, как и было обещано, заключили договоры.

Но, как оказалось, это была только часть «великой комбинации». Большинство из согласившихся на договор были обречены. Через полгода организация начала серьезные чистки. Сначала сместили начальников подразделений, утверждая, что это якобы обычная ротация, хотя увольнения проходили бессистемно. Затем настал черед обычных специалистов. В компании заявили, что такого числа людей на договорах больше не нужно, и половину сократили. «Им было все равно, кого сокращать, поэтому повторилась ситуация полугодичной давности. «Под нож» попадали опытные сотрудники. Расправлялись в первую очередь с нелояльными или просто с теми, кто не успел подсуетиться и договориться с начальством, чтобы их не трогали», — подчеркивает Максим.

Как объясняет Александр Абрамкин, основатель и управляющий директор компании HeadExpert, занимающейся подбором руководителей высшего звена и организационным консалтингом, подобные практики до сих пор распространены в России. Для сокращения персонала часто привлекают консалтинговые компании, даже не предупредив последние, к чему на самом деле стремится работодатель. «Один раз мы не по своей воле стали участниками подобного процесса. К нам пришла одна компания и попросила провести ассесмент (комплексную оценку навыков персонала. — РБК). Это очень дорогая процедура. Компания утверждала, что хочет создать программу развития сотрудников, но в итоге использовала собранную нами информацию, чтобы уволить большую часть штата. Под сокращение попали ключевые специалисты», — рассказал он.

Руководитель проектов в HR-консалтинговой компании Formatta Мария Дорофеева отметила, что тоже сталкивалась с подобной ситуацией. «Одно время я плотно сотрудничала с крупной производственной компанией. Однажды ее руководство попросило меня оценить компетенции инженеров, отвечающих за проектирование продукции. Я разработала модель, создала описание целевых профилей — ожидаемое поведение сотрудников. В результате тех, кто получил невысокую суммарную оценку, уволили одним днем», — говорит эксперт.

Вместе с тем, по словам юриста Ксении Савостьяновой, пострадавшие от такой хитрой оптимизации сотрудники могут защитить свои права. Например, они могут оспорить перевод на ГПХ — работодатель на самом деле по закону не может принудить сотрудника перейти на договор. Он может попробовать уволить специалиста по статье, но последний в суде сможет оспорить такое решение. «Если же договор ГПХ все же заключен, то работник вправе обратиться в суд с иском о признании его трудовым», — объясняет юрист.

«Расти или пошел вон»

Почему из российских компаний увольняют сильные кадры? Одна из причин — в том, что лояльность часто ценится выше профессионализма. Увольнять несговорчивых профессионалов ради запугивания коллектива любят «бизнесмены из девяностых». «Этот тип предпринимателей относился к людям как в гвоздям. Если не можешь забить этот гвоздь, выкидываешь его», — объясняет Александр Абрамкин. Опытных сотрудников в России беспричинно увольняют из банков и инвесткомпаний, где царит жесткая иерархия. Из ретейла, где начальники хотят заставить оставшийся коллектив перерабатывать. И даже со строительных и промышленных предприятий, несмотря на сильный кадровый дефицит, перечисляет независимый HR-директор Зулия Лоикова.
 

Раньше этот подход был почти повсеместным, но и сейчас он никуда не делся. Всплеск его массовой популярности был в начале 2000-х годов, рассказывает коммерческий директор направления «Полимерные мембраны и PIR» компании «Технониколь» Сергей Ольницкий. «Чаще всего его использовали в коммерческих компаниях с сильной текучкой менеджеров по продажам. Фирмы постоянно удерживали сотрудников в состоянии стресса и экономили на выплатах бонусов при увольнении самых успешных продавцов. Это было золотое время для недобросовестных работодателей, когда все ресурсы HR-служб были направлены на привлечение свежих сил. Про вовлеченность и мотивацию персонала никто не вспоминал», — напоминает эксперт.

С тех пор в Россию успели прийти западные управленческие практики, но и они принесли с собой много интересного. Например, многие компании начали исповедовать принцип up or out (дословно, «вверх или вон»). Сотруднику дается определенное время для роста: если за несколько лет он не смог подняться по карьерной лестнице, то оказывается на улице. По словам Абрамкина, такая модель работает во многих крупных консалтинговых фирмах. Сотрудник в течение года должен показать какой-то новый навык или компетенцию, а на пятый непременно должен стать менеджером. Если он к этому не готов, с ним расстаются. Это так называемая модель «фабрики талантов». Консалтеры растят партнеров компании: принято считать, что конкуренцию выиграет тот, у кого их будет больше.

Сотрудникам такой подход часто ничего хорошего не несет. По словам завкафедрой «Владельческое управление» Международного НИИ проблем управления (МНИИПУ) Раисы Донской, не все способны постоянно расти. «Кто-то может всю жизнь быть очень хорошим руководителем среднего звена. Да, он недостаточно амбициозен, но его польза для компании в том, что он наставник, который обучит молодых сотрудников, у которых эти амбиции могут быть. А в модели «фабрики талантов» с ним просто расстанутся», — отмечает эксперт.

Западные кадровики перечисляют несколько других причин, по которым увольняют сильных специалистов. Например, их успехи ставят в неловкое положение руководителей: часто у них бывают идеи лучше, чем у боссов. Еще такие специалисты любят задавать вопросы, на которые их менеджерам не хочется отвечать — часто это вопрос «Ради чего мы делаем то-то и то-то?». Они могут упомянуть слона в комнате — какую-то проблему, которую их руководитель изо всех сил пытается скрыть. Сильные сотрудники отстаивают свои границы, говоря: «Я закончу этот проект в понедельник, а не заберу его домой на выходные» или «Извините, я не могу сказать топ-менеджменту, что с графиком производства все в порядке, потому что это не так».

«Некоторые пугливые менеджеры похожи на амеб, — говорит основатель американской консалтинговой компании Human Workplace. — Они действуют как одноклеточные существа. Они не вдаются в детали, видя в каждом сотруднике из своей сферы либо хищника, либо жертву. Если вы покажетесь им хищником, они избавятся от вас в мгновение ока. А хищником своему пугливому боссу вы можете показаться, если вышестоящие менеджеры уделяют вам слишком много внимания». Другими словами, вас могут уволить за то, что вы хорошо выполняете свою работу: повсеместно распространенный парадокс.

Психология стресса

Работодатели часто уверены, что атмосфера страха поднимет дисциплину. На самом деле она часто ведет к обратному результату — люди начинают только хуже работать. В конечном итоге это приведет к выгоранию перспективных работников. «Когда большинство компаний, наоборот, прикладывает массу усилий, чтобы предотвратить выгорание у сотрудников, курс на запугивание, мягко говоря, вызывает удивление», — объясняет основатель кадрового агентства «Уникум» Виталина Левашова.

Отношение к человеку как к винтику не способствует успеху бизнеса. Генеральный директор KPG Training Center, занимающегося обучением и развитием персонала, Наталья Лебедева напоминает, что в кризис 2007 года крупные холдинги увольняли дорогих сотрудников ради сокращения расходов. Но впоследствии бизнесу пришлось нанимать их обратно или искать новых, еще более дорогих. Таким образом, им пришлось заплатить дважды.

«Я на своем опыте понял, что увольнение как метод мотивации — это палка о двух концах, — отмечает основатель стартапа в области оценки выгорания персонала Standartum Алексей Оносов. — С одной стороны, оно действительно может встряхнуть коллектив, показать, что компания не готова мириться с неприемлемым поведением даже успешных сотрудников. С другой, создает атмосферу страха и неуверенности, что в долгосрочной перспективе может серьезно навредить продуктивности».

В конце концов, стратегия запугивания может разрушить компанию, признают опрошенные эксперты. Собственники, начитавшиеся бизнес-книг и желающие превратиться в описанного там «бизнес-мачо», добившегося полного подчинения коллектива, часто на деле получают выжженное предприятие. С сотней несчастных и не настроенных на работу людей, перегруженным отделом кадров, ежедневно мониторящим HeadHunter в поисках новых специалистов, и постоянно снижающейся выручкой.