Приветствую резидентов АШ. В продолжение темы Похождение Лоха в малый бизнес
Привожу тут несколько постов амерских журналистов о современной платформенной компании. Как очередной пост-попытка привести пример, что надо двигаться, куда дует ветер истории. И не надо против ветра.
1. Самая новаторская компания нашего времени
Когда мы обсуждаем прогрессивные организации, многие думают о высокотехнологичных стартапах в Кремниевой долине. И некоторые удивляются, что мы их больше не упоминаем. Сегодня их ждет еще больший сюрприз: речь пойдет о китайском производителе бытовой техники. Познакомьтесь с Haier.
Нам больше не нужно смотреть на запад, в Apple, Amazon или Google, чтобы узнавать об экспериментах и инновациях в крупных корпорациях. Вместо этого мы приглашаем вас взглянуть на восток и, в частности, на Haier. Может быть, они станут вашим ориентиром. Для нас это самая передовая корпорация нашего времени.
Пионеры
Haier - производитель бытовой техники №1 в мире. Это также китайский колосс с более чем 70 000 сотрудников. Более того, это также одна из самых инновационных компаний в мире. Мы находим это интересное, даже интригующее и очень редкое сочетание. Пришло время посетить Китай, чтобы раскрыть секреты Haier.
Несколько недель назад в короткие сроки мы оказались на Дальнем Востоке. Нас пригласили посетить штаб-квартиру Haier в Циндао и один из их высокотехнологичных заводов поблизости. Мы обсудили их уникальный подход с несколькими сотрудниками и с легендарным генеральным директором и председателем Haier Чжаном Жуйминем.
Революции
Жуйминь, возможно, является ведущим стратегом в области менеджмента современности. Он один из немногих предпринимателей, которые так глубоко понимают организационные преобразования. Он видит в них настоящие революции.
С 1984 года Чжан привел к нескольким революционным изменениям в Haier. Под его руководством Haier превратилась из почти обанкротившегося производителя низкокачественных холодильников в крупнейшего в мире производителя бытовой техники (с долей розничного рынка 10,2% по объему).
Время от времени Чжан вел Haier в правильном направлении в нужное время. Haier, кажется, любит перемены. Им удается переехать раньше, чем это действительно необходимо. Они редко опаздывают с адаптацией. Они, кажется, мастерски чувствуют время - выбирают подходящий момент, чтобы отменить старое и принять новое.
Чжан говорит, что «успешные компании идут в ногу со временем». Но вместо того, чтобы просто говорить об этом (как и многие другие), он также продолжает свою речь. Более 30 лет он провел Haier через пять стратегических циклов - с большим успехом.
Экспериментирование и адаптация в управлении
Возможно, настоящая уникальность пути трансформации Haier кроется в ее постоянных попытках адаптироваться и постоянно экспериментировать со своей организационной структурой для удовлетворения требований сотрудников и пользователей. Они постоянно бросают вызов статус-кво, и на всех этапах можно наблюдать явное изменение стиля управления.
Давайте посмотрим на них по очереди. Это похоже на путешествие по современной истории менеджмента:
1984 - 1991 Традиционная иерархическая пирамида
На первых порах небольшую и несколько хаотичную фирму нужно навести в порядке. Типичная иерархическая пирамидальная структура с присущим ей стилем управления сверху вниз помогает им достичь высокого уровня производительности и качества продукции.
1991 - 1998 Матричная организация со стратегическими бизнес-единицами
Традиционная линейно-функциональная пирамида вскоре оказывается неспособной удовлетворить потребности компании во время быстрого расширения. Жесткость отрицательно сказывается на конкурентоспособности. Пришло время перестроить основные бизнес-процессы для повышения гибкости.
Таким образом, Haier реализует матричную организацию с отдельными стратегическими бизнес-единицами (SBU). Эта дивизиональная структура с децентрализованным подходом к управлению («деление ячеек») предназначена для повышения гибкости. Это дало перспективным бизнес-единицам автономию для самостоятельной работы.
1998 - 2005 Сателлитные компании с проектными группами
Чтобы быстрее обслуживать потребности местных клиентов, конструкция дополнительно выравнивается. Это дает новые уровни автономии спутниковым компаниям и заставляет модель SBU полностью перейти к проектным группам. Они стремятся к «нулевой дистанции до клиентов» и продвигают среди сотрудников принципы самоуправления.
Понимая, что все должно быть связано с рынком, Haier реорганизует рабочий процесс. Рыночная цепочка сейчас является основным звеном. Суть рыночной цепочки состоит в том, чтобы преобразовать давление внешнего рынка во давление внутреннего рынка, чтобы каждая проектная команда смотрела прямо на рынок. Все проектные команды становятся самоуправляемыми СБУ с поставленными целями компании. Они становятся основным источником инноваций.
2005 - 2012 Перевернутая пирамида с самоуправляемыми командами
Сотрудники фирмы по-прежнему работают в разных отделениях, таких как производство, продажи, НИОКР, производство и так далее. Оказывается, следующее препятствие на пути к инновациям и удовлетворению индивидуальных потребностей клиентов вынуждает Haier перевернуть организацию с ног на голову.
Они переворачивают традиционную пирамиду и организуются примерно в 2000 цзы чжуцзин-ин-ти (ZZJYTs). ZZJYT - это самоуправляемые команды, выполняющие множество различных ролей. Каждый функционирует как независимое подразделение, отвечающее за свои прибыли и убытки.
Любой сотрудник фирмы может предложить разработать новый продукт или услугу. Голосование заинтересованных сторон (сотрудников, поставщиков и клиентов) решит, какие из предложенных проектов станут настоящими ZZJYT. Победитель процесса голосования становится лидером ZZJYT. Он или она сформирует команду, наняв сотрудников со всей фирмы. Сотрудники могут присоединяться к любому ZZJYT или выходить из него, и им платят в зависимости от производительности.
2012 - 2018 Предпринимательские микропредприятия
Эпоха сетевых предприятий на базе платформ вынуждает Haier навсегда отказаться от перевернутой пирамиды. Они ликвидируют весь средний менеджмент фирмы, около 10 000 сотрудников!
Впоследствии Haier реорганизуется в небольшие независимые компании (микропредприятия). В настоящее время Haier включает более 200 микропредприятий, обслуживающих клиентов, и более 3800 микропредприятий по обслуживанию и поддержке. Это похоже на экосистему стартапов, Haier называет это моделью RenDanHeYi. Эта модель оставляет в Haier только три различных типа ролей; «владелец платформы», «владелец микропредприятия» и «предприниматель».
Каждое микропредприятие имеет право принимать решения, подбирать персонал и распределять прибыль. Микропредприятия больше не связаны административными связями, а связаны рыночным контрактным механизмом.
Предприниматели микропредприятий часто становятся акционерами, что делает их самозанятыми, самоорганизованными и целеустремленными. Через глобальную платформу они могут привлекать все виды ресурсов для исследований и разработок (например, финансовые, кадровые, юридические, ИТ) со всего мира.
Платформа также позволяет микропредприятиям тесно и интенсивно взаимодействовать с пользователями, позволяя им участвовать в процессе разработки и производства.
История непрерывного переосмысления Haier примечательна. Это история, на которой многие организации по всему миру могут многому научиться.
Между тем, предпринимательская платформа Haier открыта для общественности, что вдохновило Чжана сказать следующее: «Раньше сотрудники ждали вестей от начальника; теперь они слушают покупателя».
2. Платформенные организации: следующий большой шаг?
Примерно в 2000 году Чжан Жуйминь (генеральный директор Haier) осознал, что его медленно развивающаяся транснациональная компания быстро теряет конкурентоспособность в пользу более прогрессивных фирм.
«Фирмы полны энергии, когда они маленькие. Но по мере их роста мы вводим в структуру все больше и больше слоев. Это увеличивает дистанцию между фирмой и ее клиентами.
Из-за этого фирмы в конечном итоге теряют конкурентоспособность, особенно в быстро меняющуюся цифровую эпоху. Как говорит профессор Гэри Хэмел: бюрократия должна умереть.
В Haier мы столкнулись именно с этой проблемой. Бюрократия правила, и никто не взял на себя реальной ответственности. Как только я понял, что мы столкнулись с этой проблемой, я понял, что нам нужно внести большие изменения».
Жуймин поделился с нами этими наблюдениями во время одного из наших визитов в штаб-квартиру Haier в Циндао, Китай.
Развитие платформенной организации
Руимин понял, что самые прогрессивные фирмы привлекают сотрудников и пользователей напрямую через Интернет и цифровые инструменты. Он видел, как они создают открытые платформы, которые могут использовать все виды ресурсов со всего мира. Благодаря использованию платформ прогрессивные фирмы смогли быстрее реагировать на запросы пользователей.
«Я знал, что Интернет и Интернет вещей (IoT) были для нас прекрасной возможностью начать напрямую взаимодействовать с нашими пользователями. Тогда мы сможем по-настоящему понять и удовлетворить их потребности. Более того, я начал понимать, что, если мы полностью не воспользуемся Интернетом, мы можем умереть быстрее, чем можно было представить.
Именно тогда я начал обдумывать идею преобразования фирмы в платформу - платформу, полную предпринимателей, которые могли бы напрямую взаимодействовать со своими пользователями и всевозможными другими заинтересованными сторонами и ресурсами.
Я увидел окно возможностей, появившееся в начале 2000-х годов, и решил осуществить трансформацию, несмотря на предупреждения других о рисках».
Модель RenDanHeYi от Haier
Чжан Жуйминь представил модель RenDanHeYi в 2005 году. Основная цель состояла в том, чтобы действительно адаптировать фирму к эпохе Интернета. Эта модель должна была «устранить бюрократию, разрушить организационные стены, сократить время ответа пользователям и побудить сотрудников стать предпринимателями».
Он видел фирму будущего как платформу для предпринимательства: платформу, на которой сотрудники и даже люди за пределами фирмы могли создавать предприятия, все из которых связаны друг с другом.
Таким образом, Руимин превратил традиционную производственную компанию в экосистему платформ, которые инкубируют предпринимателей. Функциональные отделы постепенно были заменены независимыми самоуправляемыми микропредприятиями, напрямую взаимодействующими со своими пользователями и другими заинтересованными сторонами.
Независимые самоуправляемые микропредприятия
Сейчас Haier управляет более чем 20 платформами в 5 отраслях (бытовая техника, недвижимость, инвестиции и инкубация, финансовые холдинги и индустрия культуры). Микропредприятия инкубируются на платформах с помощью ресурсов Haier, но без надзора компании.
Ожидается, что микропредприятия будут привлекать своих пользователей на протяжении всего бизнес-процесса: от НИОКР до проектирования продукции и производства и доставки. Пользователи могут оставлять отзывы в любое время в процессе. Таким образом, Haier хочет превратить разового покупателя в пожизненного пользователя.
Вы можете спросить: в чем же тогда роль фирмы? Ответ таков: Haier устанавливает правила и предоставляет ресурсы (например, стартовое финансирование) микропредприятиям.
Как создать микропредприятие?
Микропредприятия могут быть основаны тремя разными способами:
- (self-start-up) Самостоятельный запуск: предприниматели определяют рыночную нишу, которую они превращают в бизнес-возможность, в которую затем компания инвестирует.
- (self-organization) Самоорганизация: предприниматели объединяют различные ресурсы для развития бизнес-возможностей, в которые компания инвестирует.
- (self-motivation) Самомотивация: предприниматели вкладывают свои собственные деньги или деньги других инвесторов в бизнес-возможности.
Когда микропредприятия становятся успешными, они становятся больше. Затем они покупаются Haier Group или самостоятельно становятся публичными.
Более того, когда микропредприятия растут, ожидается, что они начнут создавать собственные микропредприятия. В конце концов они превращаются в отдельные платформы, а не в одну большую традиционную фирму.
Пример - Thunderobot
Чжан Жуйминь часто использует микропредприятие Thunderobot в качестве примера, чтобы проиллюстрировать эту философию. Thunderobot был одним из первых, полностью созданных и успешных микропредприятий. Во время одной из наших предыдущих поездок мы встретились с Лу Кайлином, бывшим менеджером подразделения ноутбуков Haier, который стал владельцем Thunderobot.
Вместе со своими соучредителями Лу определил нишу игровых ноутбуков и основал это микропредприятие летом 2013 года. «Мы используем платформу Haier для различных видов ресурсов, таких как помощь в цепочке поставок, логистике и послепродажном обслуживании. . Я не думаю, что без этой помощи мы смогли бы добиться такого успеха как стартап ».
За время своего существования Thunderobot использовал знания и отзывы своих пользователей - от их первого прототипа до новейшего продукта. В результате Thunderobot, которая начинала как компания, которая продавала только игровые ноутбуки, постепенно превратилась в компанию, ориентированную на прямые трансляции соревнований по онлайн-играм.
Thunderobot с годами быстро вырос. В декабре 2013 года они представили свой первый ноутбук. В 2017 году выручка компании превысила 100 миллионов долларов. Тем временем она создала более 5 микропредприятий вокруг своих игровых операций.
Теперь компания котируется на Китайской национальной фондовой бирже и котировках (NEEQ) и работает не только в Китае, но и на Тайване, Сингапуре, Малайзии, Гонконге, Испании и России.
Будущее за платформой?
Haier кажется первой нецифровой транснациональной корпорацией, которая приступила к преобразованию в платформенную организацию. Они сообщают об удивительных результатах. На платформах Haier работает более 4000 микропредприятий. Более 100 из них имеют годовой доход более 15 миллионов долларов.
Более того, новые микропредприятия на платформе Haier имеют выживаемость 40%, в то время как средняя выживаемость стартапов составляет менее 10%. (Выживаемость в данном случае определяется как процент стартапов, способных достичь раунда финансирования серии А.)
Будут ли подобные инкубационные платформы будущим для транснациональных корпораций? И станет ли Haier первым, за которым последуют многие другие? Или они вообще ошиблись?
Только будущее покажет ...
3. RenDanHeYi: организационная модель, определяющая будущее труда?
Мы только что совершили наш третий визит за 10 месяцев в Циндао, Китай. Мы снова посетили компанию Haier. На этот раз нас пригласили выступить на 2-м Международном форуме моделей RenDanHeYi. Здесь обсуждаются разработки уникальной организационной модели Haier - RenDanHeYi. Вот что мы узнали.
Haier
Haier - производитель бытовой техники номер один в мире. Это гигантский китайский гигант с более чем 70 000 сотрудников. С 1980-х годов Haier несколько раз заново открывала себя.
Самый последний был замечательным. Это разбило компанию на> 4000 микропредприятий. Эти самоорганизующиеся микропредприятия действуют как отдельные субъекты (а в некоторых случаях и есть). Основная идея заключается в том, что сотрудники получают право собственности, право принятия решений и зарплату, выплачиваемую клиентом. Они действительно становятся предпринимателями.
Для более подробного понимания Haier см. Наши предыдущие статьи: «Выбор мозга самого радикального генерального директора в мире: Чжан Жуйминь».
General Electric Appliances
В 2016 году Haier приобрела General Electric Appliances (GEA) в США. С тех пор мы наблюдаем эту трансформацию. Как китайская компания переносит свое новаторское мышление в западный мир? Как выглядит такое преобразование?
У нас была возможность узнать об их успехах. Первые результаты обнадеживают. Продажи в этом году выросли на 11%, несмотря на падение рынка на 1%.
Нас интересуют и другие результаты. Как это влияет на мотивацию сотрудников? Как они относятся к новой среде? Как произошла трансформация? Каковы были проблемы, препятствия и ключи к успеху? С чего они начали? И как?
Наш интерес возник, когда Кевин Нолан (генеральный директор GEA) сказал: «На самом деле это не так уж и сложно. Вам просто нужно осмелиться отпустить - отказаться от контроля ».
Мы хотели бы посетить GEA, чтобы узнать больше о том, как модель Haier и структура микропредприятий трансформируются в западную организацию.
RenDanHeYi
Как сказал генеральный директор Чжан Жуйминь: «С моделью RenDanHeYi мы действительно вступаем в век сетевых технологий. Но сетевой аспект даже не самый важный. Что еще более важно, мы больше не пытаемся делегировать полномочия сотрудникам или «расширять их возможности».
Пришло время каждому сотруднику стать самим себе начальником. Даже Питер Друкер сказал нам, что «каждый может быть генеральным директором». И если каждый будет действовать как генеральный директор, мы будем расти как предприятие и больше не будем зависеть от нескольких ключевых людей.
Итак, с моделью RenDanHeYi мы уходим от того, чтобы быть похожим на империю (с традиционной закрытой пирамидой), чтобы быть больше похожим на тропический лес (с открытой сетевой платформой). Каждая империя рано или поздно рухнет. С другой стороны, тропический лес можно поддерживать ».
Буквально «Рен» относится к каждому сотруднику, «Дэн» относится к потребностям каждого пользователя, а «HeYi» относится к связи между каждым сотрудником и потребностями каждого пользователя.
4. Перенимая образ мышления самого радикального генерального директора в мире: Чжан Жуйминь
«Не такого понятия как быть успешным», - сказал нам Чжан Жуйминь, когда мы недавно встретились. Чжан - генеральный директор Haier, штаб-квартира которой находится в Циндао, Китай. Сейчас он является производителем бытовой техники №1 в мире, в нем работает 70 000 человек.
О важности прогрессивных организаций
Чжан Жуйминь: «Не бывает успеха. Дело не в успехе. Речь идет об адаптации к меняющимся временам. Мы стараемся измениться до того, как нас ударит кризис.
Я изучил решения, которые принимают традиционные предприятия, и пришел к выводу, что большинство из них рассчитаны только на краткосрочный эффект.
Ясно, что многие не работают в долгосрочной перспективе. Это болезненно иллюстрируется «болезнью Fortune 500» и крахом многих японских семейных предприятий».
Болезнь из списка Fortune 500
Под «болезнью Fortune 500» Чжан подразумевает 90% компаний из первоначального (1955 г.) списка Fortune 500, которых больше нет. Они не смогли пережить потрясения последних шести десятилетий. Это говорит о том, что крупным предприятиям нелегко выжить в долгосрочной перспективе.
Можно сделать вывод, что многие из нынешних компаний из списка Fortune 500 скоро будут заменены новыми компаниями и, возможно, компаниями из развивающихся рынков и отраслей. Это произойдет, если они не преобразуют себя вовремя. Это явный результат требовательного и динамичного характера рыночной экономики, ориентированной на пользователя.
«Много лет назад я узнал из западной философии управления, как организоваться в отдельные подразделения, подразделения и стратегические бизнес-единицы.
Но времена изменились, и сложность возрастает. Эти факторы вызывают потребности пользователей, которые больше не могут быть удовлетворены традиционными идеями управления.
Для нас это создало опасную ситуацию. Вот почему в 2005 году мы начали разработку нашей новой организационной модели, так называемой модели RenDanHeYi. Это наш ответ на растущую сложность».
Об организационной модели
«Модели организации больше не могут быть жесткими. Они должны быть «живыми».
Традиционные организации по-прежнему работают линейно. Высокоразвитые организации понимают, что мы живем в нелинейном мире. Стрельба по движущейся цели невозможна при устаревшем линейном подходе.
Мы создали единицы (микропредприятия), которые самоорганизуются с помощью нашей модели RenDanHeYi. Это позволяет подразделениям использовать возможности по мере их появления».
О модели RenDanHeYi
«С моделью RenDanHeYi мы действительно вступаем в век сетевых технологий. Но сетевой аспект даже не самый важный. Что более важно, мы больше не должны пытаться делегировать полномочия сотрудникам или «расширять их возможности».
Пришло время каждому сотруднику стать самим себе начальником. Даже Питер Друкер сказал нам, что «каждый может быть генеральным директором». И если каждый будет действовать в качестве генерального директора, мы будем расти как предприятие и больше не будем зависеть от нескольких ключевых людей.
Итак, с моделью RenDanHeYi мы уходим от чего-то вроде империи (с традиционной закрытой пирамидой), чтобы быть больше похожим на тропический лес (с открытой сетевой платформой).
Каждая империя рано или поздно рухнет. С другой стороны, тропический лес можно поддерживать».
Об организационной трансформации
«В 2015 году на форуме Drucker Forum многие говорили мне, что нашу модель RenDanHeYi невозможно реализовать. Несколько руководителей, с которыми я разговаривал, в том числе генеральный директор IBM, сказали мне, что это преобразование невозможно для него осуществить.
Но мы сделали это. Преобразование и переворачивание пирамиды происходило постепенно, более 12 лет. Это вызвало множество внутренних конфликтов, потому что нам нужно было изменить наши процессы со стандартного водопадного подхода на параллельную обработку.
Самая недавняя трансформация нашего приобретения GEA показывает, что эта модель универсальна. Почему это работает? Потому что люди хотят, чтобы их уважали, работали достойно и полностью раскрывали свой потенциал.
В GEA мы начинали с 1 микропредприятия, а сейчас их 6. Это показывает, что люди хотят перейти от внедрения и действовать как предприниматели».
О роли лидерства
«Давайте больше не будем говорить о традиционном лидерстве. Мы должны сосредоточиться на развитии служащего лидерства, о чем мне говорила профессор Дана Зохар (автор книги «Квантовый лидер»).
Мы хотим, чтобы каждый в Haier был лидером-слугой. И я очень серьезно к этому отношусь. Как вам было сказано, в прошлом году мы приобрели подразделение бытовой техники GE. Вскоре после этого я посетил один из их заводов и встретился с 500 менеджерами.
Я напомнил группе второе предложение их собственной Декларации независимости Соединенных Штатов. В нем говорится: «Все люди созданы равными». В Haier мы хотим, чтобы люди стали по-настоящему автономными.
В этом духе я сказал менеджерам GEA, что мы не собираемся их возглавлять. Их будут вести наши пользователи. Это единственная причина, по которой нам нужно быть так близко к нашим клиентам.
По модели RenDanHeYi пользователи платят зарплату. Это принципиально отличается от традиционного способа работы. Сотрудники должны сами создавать ценности. А если им не удастся повысить ценность для пользователей в течение 3 месяцев, им придется уйти.
Мой совет лидерам, которые хотят осуществить такую трансформацию, таков: убедитесь, что вы готовы отказаться от своей власти».
О будущем труда
«Сейчас мы живем в эпоху Интернета. И в эту эпоху каждый или любая группа может начать свое собственное дело. Но у традиционного предприятия не будет будущего.
Будущее за организацией платформы. Будет создано много платформ, и децентрализация будет очень важна. В эпоху Интернета конкуренция ведется не между компаниями, а между платформами. Вы являетесь владельцем платформы или платформа вами владеет.
Интернет вещей (соединение через Интернет устройств, встроенных в повседневные объекты, позволяющее им отправлять и получать данные) будет способствовать прозрачности и целостности, честности и совместному использованию.
Будет больше осведомленности об экосистемах и переход к совместной экономике. В будущем будет важнее иметь доступ, чем владение».
О культурном различии Востока и Запада
«Почему вы нашли эту историю в Китае? Потому что западным компаниям внушают старые привычки и устаревшее управленческое мышление. На Западе вы смотрите на людей. На Востоке мы смотрим на все. У нас гораздо более целостный взгляд.
В Haier мы поощряем культуру бросать вызов самому себе. Единственное, что нас отличает, - это то, что мы всегда самокритичны. Потому что успех сегодня не означает успех завтра.
Это как твои следы на песке на пляже. Когда приходит волна, она мягко стирает все твои шаги из прошлого».
Использованные источники:
Комментарии
Коммерческий Госплан? Отдельной корпорацией? Эти китайцы такие китайцы!
не госплан - а отделы(микропредприятия, продуктовые команды) на хозрасчёте, большая часть вымрет, а те что не вымрут будут приносить прибыль
Ну по идее Госплан идеализированный так и должен выглядеть. Живой и богатый. А товарные излишки со скидкой на Али сдыхают.
капитализм идеальный(тот который описан в атланте расправившем плечи) аналогично должен выглядеть
Я что то хайеровское покупал, дещево и работоспособно. А что и не вспомню.
Тут не похоже на гослпалн. В Госплане цели были, а тут деревенская община.
Сказал барин, что нужно ему денег заносить, а чем вы там заниматься будете - не важно. Главное заносите) не будете заносить, так я вас продам или отдам)
Чего, страшно что за безделье наказать могут?
Но тут еще слово вспомнилось, Потребкооперация, то же вполне уместное.
Дык, за безделье раньше начальство отвечало.
Например, если рекламщики не загоняют клиентов, то сейлам мало работы.
Если облажались сейлы, то лапу сосут проектировщики и инженеры, и по цепочке - отдел работы с клиентами, служба поддержки.
Те раньше сотрудников брали под задачу. И если нет задач, то это не особо вина сотрудника)
Все эти платформы, экосистемы, трансформация лидерства - это ни разу не восток, это чистейший запад, более этого это то, что нынче модно в ИТ - аджайл разработка, микросервисы(с микрокомандами), кусок про лидерство - один в один содрано со SCRUM(лидер слуга - это scrum master).
Интересно, можно ли организовать структуру государства на схожих принципах.
Да. Но об этом разговор будет после разбора нашего российского проекта.
Нет. :))) Поскольку тогда государство перестанет быть государством в классическом смысле. :)))
Если государство не будет развиваться структурно, то в конце концов проиграет корпорациям и перестанет быть вообще.
Государство не может проиграть корпорациям, поскольку сегодня это форма организации политической власти корпораций. :))) Ведь политическая власть это прежде всего построение будущей экономической реальности. Вот корпорации и создают собственное будущее. Точнее создавали. А теперь добежали до предела за которым нет корпораций в их сегодняшнем виде. И они сами построили это будущее, и эту экономическую реальность.
:-) Ну так и мир весь меняется. А государство с отрицательными налогами - самое правильное. Идеология и конструкция такого государства описана в книге нашего бывшего гендира "Империя разума".
Что это за дичь отХарарри?
набор благоглупостей, имеющих смысл отдельно, но не совместно.
кароч. Как мне кажется это все поясняет) раньше компания несла ответственность перед сотрудниками, определяла цель. Так они говорят, что это все не нужно. Вы как-бы тратите свою жизнь на неясно что, главное чтобы это приносило бабос. Не приносит бабос - тебя выкидывают.
никаких целей и задач. Типа вы сами договаривайтесь, а мы вам кухни построим и компы выдадим, а полученную прибыль себе заберём)
я не совсем понимаю, а за счёт чего они деньги собираются зарабатывать? Тупо будут конкурировать за набор людей?
На планшете, мини Опера, текст не вмещается в экран.
На смарте читать невозможно (
Где-то год назад купил холодильник Haier. Причем он недешевый, цена почти на уровне Бошей. Однако по отзывам и по совокупности характеристик (в первую очередь компоновки холодильной камеры) он оказался самым удобным и продуманным. Пока работает, претензий нет. Заодно вскрылись еще мелкие удобства - например, ящик для фруктов установлен с большим зазором по бокам, и если случайно попытаться закрыть дверь при выдвинутом ящике, ничего страшного не случиться, даже звука удара не будет - ящик, перекашиваясь, плавно амортизирует удар.
не увидел ничего принципиально нового (может не туда смотрел?). Чем хаеровский подход отличается от создания традиционных бизнес единиц на самоокупаемости с последующим выведением в отдельные юр.лица?
Передачей реальной власти клиентам, включенным в процесс разработки, проектирования, генерации идей и создании на их основе стартапов.
Корпорация работает через артели, организуя для них платформу-органайзер.
У нас было такое , только в качестве корпорации выступало государство - пока Хрущев все не порушил.
Отличие от традиционных бизнес единиц - не нужны бизнесмены, которые съедают большую часть прибыли. И в самом деле - зачем они, когда есть платформа?
В моем понимании этой схемы - артели, будучи интегрированы в корпорацию, генерируют прибыль (иначе зачем всё это?) и отправляют ее материнской компании (если не отправляют, то зачем артели нужны корпорации?). Так мы возвращаемся к традиционным бизнес единицам, только более узкоспециализированным.
Сплошная биология. Простые системы - сложные системы.
И вообще...
Платформенная экономика и экосистема мощный инструмент в умелых руках. Но предполагает компетентность участников. Будет работать только при социальной направленности процесса.
В десятку! :-)
Не зная всего этого, пришел к тем же самым выводам задачи управления. Но что самое интересное, платформенная экономика и экосистема в процессе своего развертывания/развития в конечном итоге приходит к модели "свободный доступ к средствам производства" в пределах экосистемы и методами платформ. Это именно про роботизацию и сетевые модели распределенного управления.
Мы к этим выводам пришли в процессе работы на платформе многоотраслевого бизнеса. А Вы додумались! Круто! Кстати, то, что Вы так точно сформулировали, и есть настоящая общественная собственность. Восхищен.
Прочитайте мои статьи на сайте. И платформы и экосистемы это только базовый уровень организации. То что мы "видим на первый взгляд". А все самое интересное уровнем интеграции выше и уровнем взаимодействия ниже. Это уже про антропологию и информатику общества. Вопрос же не в "микропредприятиях", а самоорганизации рабочих групп и общей интеграции групп в единой локально ограниченной технологической и ресурсной среде. Вопрос в конечном итоге в объективных ограничениях для экосистемы в будущем. И все это про роботизированное производство, цифровую экономику и информационное общество. Уже пытался тут объяснить, что у цифровой экономики есть обратная сторона, а буржуазное общество и государство имеет "слепую зону" в информационном обществе, где вся "машина принуждения" государства бесполезна и капитал лишен смысла. И конечно капитал бессмыслен в роботизированном производстве поскольку перестает возрастать. Почему уже сейчас и имеем "улыбку добавленной стоимости". В конечном итоге капитализм, это про время труда, но интеллектуальный труд невозможно измерять временем.
Вот скажите мне, пожалуйста, может ли Haier спроектировать и выпустить самолет? Хотя бы на 30% своими силами? Ну, или хотя бы - мотор для самолета? ОК, мотор сложно. Ну хотя бы лопатку для турбины? Путем построения супер-пупер эффективной платформы? Что-то мне подсказывает, что нет, не способна... Просто потому что куча маленьких компаний не способна сделать реально большую, сложную, капиталоемкую вещь. Особенно - на хозрасчете.
Получается, удел платформ - это что-то для ширнармасс, к тому же не очень дорогое в производстве. Иначе микропредприятия на хозрасчете - могут и копыта отбросить. Или в этом и цель?
Цель в получении прибыли, да. У HAIER. Но платформу можно использовать и по другому. И тогда "спроектировать и выпустить самолет" можно будет, как два пальца об асфальт.
Что-то нифига пока ни у кого таких "двух пальцев" никак не найдется. А платформы существуют уже ох как долго. И?
Почитайте на ресурсе статью про проблемы Боинга, когда они сами стали делать Дримлайнер, поназаказывав компонент через такую вот платформу куче мелких (и не очень мелких) поставщиков.
Всё уже было и есть. Пределы применимости - тоже понятны. Так вот для постройки самолета эта самая "платформа" конечно же применима, например в виде модифицированного PLM-решения или какой еще звучной аббревиатуры.
Проблема - не в наличии или отсутствии платформы, а в наличии центральной компании с достаточными ресурсами для самостоятельного решения задачи. Вот тогда платформа - это средство повышения эффективности (например - путем сокращения сроков решения отдельных задач). Но окончательная сборка продукта и ответственность за результат - она не может быть делегирована.
А "микропредприятия" - это просто способ мотивации исполнителей на результат. Повторюсь: для розничных продуктов - вполне применимое решение. Но никогда никакая платформа не создаст приличный самолет, корабль, ядерную электростанцию, новую турбину, новый тепловоз, новый танк... -- ничего действительно сложного и ресурсоемкого. ИМХО.
Ответственность в сложных проектах вообще невозможно делегировать. Вот потому и существовали главный конструктор ответственные за все. Все без исключений. И вопрос не в платформах, они только инструмент, а в экосистеме обладающей достаточными ресурсами, производственными мощностями и компетентными специалистами в системе. Тогда можно не только самолет. А много что еще можно. И опять же, делегировать ничего не нужно, каждый должен взять ответственность за проект на себя и персонально. И за инициатором проекта, он же главный конструктор, или пойдут специалисты или не пойдут.
Да. Вопросов больше нет.
Таким макаром людит инновациями занимаются. Типа "взлетит-не взлетит". "пойдут - не пойдут". Серьезными вещами вообще-то занимаются несколько иначе: должны делать потому что задача должна быть решена. А вы "или пойдут - или не пойдут"...
А спросить себя "почем она должна быть решена"? Серьезными вещами занимаются не потому что это кому-то хочется, а потому что жизнь заставляет. Потому что выбора нет. И сформулировать проблему вызов можно разными способами. Не пойдут за этой формулировкой, пойдут за другой и другим "главным конструктором". Какая разница за кем именно, если проблема вызов решается? Вопрос только в том, насколько избыточна экосистема, чтобы иметь альтернативные формулировки проблемы вызова и из них выбирать оптимальные. И выбрать оптимальные не "по мнению руководителя", а как объективное решение для среды, как "адаптивная стратегия". Если мы обсуждаем экосистему и платформы, то неизменно приходим к эволюционным играм и стабильным стратегиям.
Если я правильно понимаю, то конечным итогом платформенной организации должна быть гибкая среда позволяющая динамически формировать структуры любой сложности.
Да, в варианте - много микро предприятий это только хорошо для обслуживания. Но система должна давать возможность при решении задач перестраивать структуру. Т.е. надо нам построить самолет. Главный конструктор быстро набирает из спецов которые есть в платформе группу, формируются цепочки производителей и сборщиков из микропредприятий и решается задача. Решили задачу - систему демонтировали и начинаем строить пароход уже с совершенно другой структурой сети предприятий и людей.
В статье было написано про "тропический лес". Но правда в том, что это создание "джунглей" со всей флорой и фауной - экосистема. Экосистема означает - эволюция. Чтобы стабильно выживать в динамических условиях локальных ресурсных ограничений, нужно самим быть динамической системой.
Неправильно понимаете. Все наоборот. Группы выбирают генерального конструктора из имеющихся вариантов. И не потому что им так хочется, а потому что это самое решение задачи, как продукт или изделие, необходимо для дальнейшего существования этих самых групп.
Огромное спасибо за комент! Именно об этих возможностях российской платформы я в треьем топике и собираюсь рассказать.
Афтару - текст на гаджете не читабелен
На йух с пульса!
Шпион999, я и рад бы помочь, но, нажимая в своем смарте на ссылку https://aftershock.news/?q=node/900996, попадаю на вполне читабельную страницу. Может гаджет сменить надо. У меня 6 айфон.
текст не читабелен в старом варианте сайта
Спасибо, очень интересно. Добавлю себе в закладки
Куда предлагаете девать "не вписавшихся в рынок"?
Описаная организация работает в парадигме прибыли, просто хотел продемонстрировать на живом примере возможности платформенного инструментария. В примере следующего поста постараюсь описать российский вариант народной плаформы, где просто нет "не вписавшихся в рынок".
О Хайере много непонятного и общих слов. Тем более на российском рынке он как-то не очень выделяется. Если сравнивать с тем же Сяоми.
Глянул "Зандеробот" - два ноута на али-экспрессе... Если это успех, то ладно.
Подписан на Ваши статьи, так что вряд ли пропущу.
P.S.
Значит и рынка нет.