Хороший менеджмент: шарлатанство - или качество?

Когда ты два десятка лет занимаешься «менеджментом» в разных отраслях и на разных позициях, то даже поневоле учишься отличать хорошую работу — от шарлатанства. В подходе, в действиях, в результатах.
Существует большая разница в том, чтобы изображать успешное предприятие и успешный менеджмент — и быть такими на самом деле. Именно плохой менеджмент и избыточная показуха не позволяют предприятию выбраться из проблем при первом их появлении. Аналогично — для государства. Существует большая разница в том, чтобы красиво трепать языком — и реально исполнять то, что является обязанностью назначенного чиновника (или выборного лица).

Здесь очень важен опыт, чтобы сравнивать и обосновывать свое мнение. В рассуждениях об этом есть интересные примеры из других стран. У нас их не переводят. К нам они не доходят. А от отсутствия понятийного аппарата — чудовищные злоупотребления в нашей Истории и Политике.
Потому использовать опыт других стран — более, чем уместно. Например, есть резонансное дело компании AWA (AWA-case). Если совсем кратко, дело было так: в конце 1980-х в австралийской горнорудной компании аудиторы полтора года не замечали риски валютных операций. А потом Компания «влетела» на 50 млн.дол убытков от сделок с форвардами. Директора от лица Компании выдвинули иск — аудиторам. Что те, мол, небрежно (negligent) провели несколько (!) аудитов, и не отразили риски в своих отчетах.

Аудиторов стали судить, а те выдвинули ответный иск, что директора — идиоты. Потому что в подобных случаях директора должны были сами знать, что происходит, а не перекладывать функции управления — на аудиторов.

Суды пять лет разбирали, кто должен компенсировать Компании убытки. И что входит в обязанности директоров, аудиторов, менеджеров... с формулировками обязанностей, требований к оформлению процедур и т.д. и т.п... Эти требования 20 лет назад были утверждены австралийским аналогом Центробанка, вошли во все учебники и составили обязательные требования к любому менеджеру. Как проявлять должный уровень работы, чтобы не быть обвиненным в служебном несоответствии.

Вроде таких, что «A director is not an ornament, but an essential component of corporate governance. Consequently, a director cannot protect himself behind a paper shield bearing the motto dummy Director» (Дословно: директор — это не орнамент, а обязательная часть менеджмента Компании. Следовательно, директор не может оправдываться бумажным щитом, показывающим де-факто себя, как марионетку).

После этого Дела в обязанности любого директора в Австралии стало входить наличие качественного образования, умение читать и разбирать любую незнакомую отчетность, уметь составлять по ней собственное независимое суждение...

Русскому человеку этот случай интересен еще и тем, что автором убытков был наш бывший соотечественник, некто Дмитрий Коваль.

Дело можно восстановить таким образом: в 1986 году менеджеры компании AWA, экспортировавшей руду и имевшую расходы в туземной валюте и доходы в американской — решили создать в своей компании отдел валютного дилинга, чтобы не зависеть от колебаний мировых цен, и фиксировать прибыль в своей валюте.

Первоначально все было хорошо, потом менеджер стал проигрывать, выбрал рискованную тактику, набрал (от лица работодателя) долгов. Компания три раза за полтора года провела аудит, никаких замечаний аудиторы не указали. Но в 1987 году компания неожиданно для себя зафиксировала убытки на валютных опционах в 50 млн. австралийских долларов.

Директора подали иск на аудиторов, чтобы те «халтурщики» компенсировали сложившиеся из-за их просмотра убытки. Аудиторы подали встречный – уже на директоров, на каждого — персонально, что те, вроде как, сами бестолковые халтурщики самоустранились от работы, и свою непосредственную работу и ответственность переложили на аудиторов.

Дальше пошли интереснейшие судейские баталии и определения Судов разных инстанций: кто просмотрел потери: менеджеры, аудиторы, директора, Совет директоров Где и чья Зоны ответственности… и главное — почему.
С разбором документов, действий, бездействия, вмененных обязанностей для директоров. То есть, того, что директора должны были сделать — исходя из того, что их нанимают, для того, чтобы они несли ответственность и получали за это (мягко говоря) вознаграждение больше среднего.

По решениям судов по этому делу (и многочисленным апелляциям на разных уровнях на разных уровнях) были определены объемы требований к директорам, финансистам, аудиторам, Компаниям и их отчетности.

Например, Суд разбирал мотивы появления валютного дилинга в этой конкретной горнодобывающей Компании. Оценил «одинокость» дилинга среди всех мероприятий по развитию Компании. И Суд дал очень жесткое определение мотивации менеджеров при создании валютного дилинга. Суд определил, что валютный дилинг — это не «развитие» компании, а довольно сомнительная схема на грани мошенничества, где среди мотивов организаторов дилинга — также зафиксировать будущие прибыли в сегодняшнем дне, и получить возможность их «проесть» в настоящем времени. И вроде естественный менеджерский шаг — оказывается элементом плохого менеджмента и обмана акционеров.

Суд оценил, что для небольшой горнодобывающей компании (и конкретных объемов экспорта) данная мера не приводила к действительному развитию, а носила декларативный характер.
В отсутствие других мероприятий в развитие Компании – Суд оценил дилинг вообще — как работу наемных менеджеров «против» интересов компании и как злоупотребление Директоров.

Иногда судебные формулировки делаются в такой форме, которая сделала бы честь неплохой художественной книге. «Директора не могли закрывать глаза на несоответствие менеджмента, а затем говорить, что они не видели и не должны были чего-то видеть. «The sentinel asleep at his post contributes nothing to the enterprise he is charged to protect» (Страж, спящий на посту не вносит ничего в дело, которое он нанят обеспечивать).

«Директорам должно быть позволено делать бизнес-суждения и брать на себя коммерческий риск. При том, они не могут оправдываться неведением (ignorance) и тем, что не могли узнать. Это не может быть защитой от проявления небрежности.

Опубликование решений суда по AWA-case в середине 1990-х вместе со всеми материалами того Дела, списком «вмененных» требований, перечнем того, кто чем должен был заниматься – сделало австралийские суды обязанными принимать в схожих ситуациях – схожие решения.

Менеджерам и членам Советов Директоров стало предписано соблюдать определенный «Обязательный минимум». Для компаний - работодателей оказалось возможным требовать результата и эффективности Менеджеров, как некого подобного «минимума». Что должен был бы сделать другой человек на этом посту в случае успешной работы.

Похожие принципы применяют к публичным политикам. Подобными критериями следовать оценивать их реальные результаты. Не смотря на слова, которыми менеджер может прикрывать нулевые или отрицательные результаты своей работы. Не смотря на харизму, публичные обещания и расцелованных им в ходе публичных встреч детишек и девушек...


Здесь не о том, что многие топ-менеджеры российских компаний по австралийским нормам — менеджерами не были бы признаны, и место им было бы — на нарах или на помойке... Здесь о том, что подобные прецеденты и публичные аргументированный решения Судов — крайне полезны для любого менеджера, потому что именно через них устанавливаются критерии и твоей работы, внешние оценки.

Ведь это методы не только для контроля тебя самого.
Также это методы оценки и Тех, кто управляет тобой.

Ведь если политик говорит одно, а делает — совершенно другое, то к нему применяют те же инструменты, которые существуют для менеджера, злоупотребившего доверием, этакого манипулятора, «мошенника на доверии».

Например, если наемный менеджер человек заключает сделку с компанией, где работает его близкий друг или член семьи. Какие меры по установлению справедливой цены, рыночной конкуренции и раскрытию своих интересов он должен предпринять? Потому что менеджер сам определяет достаточность процедур и документов, что он может и должен сделать, чтобы быть выше любых подозрений?

Менеджер не может уничтожать и игнорировать механизмы контроля над собой. Потому что одно это может свидетельствовать о его мошеннических намерениях. Менеджер не должен злоупотреблять харизмой и публичными выступлениями… Это вопросы общей культуры работы менеджера.

В запасниках хорошего менеджера всегда есть несколько десятков приемов, как можно нарисовать положительные оценки своей работы, не опускаясь до откровенного вранья — и не используя НЛП приемчики — вроде выплесков эмоций и заражения позитивом. Как умный человек - о них он знать должен, чтобы на них не попадаться, но как порядочный человек — он не должен до них опускаться.

И следовало бы иметь для своей страны подобный инструментарий, чтобы отличать хорошую работу — от шарлатанства. В мотивах, в подходе, в результатах.

Работа менеджера — строго говоря, это продажа воздуха. И этот «воздух» надо продавать — по определенным правилам. Так что если я вдруг в свои цифры и оценки запущу заряд бодрости и веры в светлое будущее — это не обязательно плохо... Ведь без Веры и Воли — результат будет намного меньше.

Ведь «воля и воля» - это тоже инструменты хорошего менеджмента. Это возможность заряжать энергией и объединять окружающих. Позитив, который опирается на знания, настоящую заботу о Компании и конкретность действий директора — очень хороший «гарнир» для работы и отчета перед акционерами. Просто в этом «блюде» кроме гарнира и специй — должен быть результат.

Рыба гниет с головы, и главный признак стагнации у Компаний — в ее Голове. Это разница между формой и содержанием менеджмента. То есть, когда говорятся правильные слова, но за ними нет 1) правильных мозгов, 2) правильных действий.

И в заключение, человеку всегда проще врать и обманываться, чем делать усилия над собой и думать головой... И если кто-то принял за результат и качество — тупую пропаганду, в конченом счете, будет сам виноват... (??)