Концепция мотивации 6М.

В данном тексте представляется концепция мотивации работающего человека. Данная концепция позволяет понять, почему один человек выполняет работу, прикладывая все имеющиеся у него силы и возможности, другой работает спустя рукава, а третий - тщательно имитирует работу, без реального выполнения таковой.

Границы концепции - сильные личностные отклонения (психологические, психические). В этих граничных состояниях изложенные ниже мотивы не работают.

Начнем.

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. (WiKi)

Итак. Мотивация - это то, что человека двигает. Внутренняя сила человека, которая побуждает его к действию. Если этой силы у человека нет - он "плывет по течению", делает минимум, который он должен сделать.

Вот такую мотивацию, когда человек не имеет никакой внутренней силы, чтобы делать работу, а работает только потому, что должен, мы далее будем называть базовой мотивацией.

Причем, в таком состоянии у человека все равно имеется внутренняя сила, которая его двигает. Но эта внутренняя сила направлена не на то, чтобы работу делать, а на то, чтобы работу не делать.

Базовая мотивация - минимизация потраченных усилий.

Будем считать, что каждый человек на работе изначально имеет базовую мотивацию. Если нет других других сил (о которых ниже), то человек на работе тратит усилия на то, чтобы минимизировать собственные усилия по выполнению работы.

Что может изменить поведение человека? Что может заставить его работать не за страх, а за совесть?

По результатам наблюдения за большим количеством людей было было выявлено несколько основных двигающих их интересов. Далее их будем зазывать их далее "мотиваторы".

Мотиваторы:

• Рост
• Самореализация
• Сохранение
• Профессиональный интерес
• Общественный интерес
• Сверхмотивация

Разберем каждый из мотиваторов отдельно

Рост

Это мотиватор будущего. Человек стремится к тому, чтобы жить в будущем лучше. И готов прикладывать к этому усилия. Если человек считает, что выполняя работу лучше, прикладывая максимум усилий в будущем он получит повышение (должности, заработной платы), то это может его двигать, и двигает.

Самореализация

Каждый человек в душе считает, что он крут, что он может. И ему на хочется, чтобы этому были подтверждения. Подтверждения, которые видит он сам, и которые видят другие. Я могу. Я могу выполнить эту задачу. Я могу сделать эту работу. Я могу обеспечить продажи. Я могу запустить этот станок.

Это то, что человека может двигать, пока он-два раза не достиг нужного результата на определенном уровне. Далее ему будет уже не интересно. Я же уже сделал? У достиг? И уже два раза? Мне уже больше доказывать ничего не надо. Но до тех пор, пока он не достиг, его может это двигать. 

Сохранение

Это мотиватор будущего, но противоположный росту. Работает у человека, у которого кривая карьерного роста уже пошла вниз. В этом случае человек готов предпринимать усилия уже только для того, чтобы будущее не стало хуже, чем сейчас.

Профессиональный интерес

Есть люди, которым посчастливилось совместить работу и увлечение. Чаще это бывает среди работников творческих, инженерных и научных специальностей. Этим людям интересно делать свою работу, интересно узнавать новое, интересно "копать в глубину", находить новые решения, наконец. Часто, для того, чтобы получить от таких людей максимум достаточно просто создать для них условия для реализации профессионального интереса.

Рядом с профессиональным интересом идет профессиональное признание. Программисту может быть интересно, чтобы его признали крутым программистом другие программисты. Ради этого он часто готов работать бесплатно над open source продуктами, и часами сидеть на форумах, помогая начинающим программистам решать сложные задачи. Есть люди, которые хотят быть гуру, и их это двигает.

Общественный интерес

Не очевидная на первый взгляд мотивация. Но есть люди, которые действительно искренне хотят помочь другим людям, обществу. В работе их двигает то, что они этому обществу помогают. Например, встречаются люди, которые работают в хосписах, чтобы помогать людям пережить уход, причем работают там не за большие деньги, а потому что получают удовлетворение от помощи другим людям.

По аналогии с профессиональным признанием человека может двигать общественное признание. Человека может двигать мысль о том, что на его похороны придет много людей, и будут говорить "Знаете, каким он парнем был!"

Сверхмотивация

Мотивация, которая стоит несколько особняком. Человека может двигать в работе потенциальна возможность в будущем сорвать большой куш. Например, выпускника вуза, пришедшего на завод может греть мысль в будущем стать директором завода. Начинающего предпринимателя - стать Стивом Джобсом.

Эта мотивация похожа на мотивацию игрока в азартные игры. "Я выиграю, я сорву куш". Он понимает, что вероятность мала, но ему сложно рассуждать логически. Его двигает вера, что именно ему повезет.

6М

Итак, мы имеем шесть основных мотиваторов, каждый из которых может двигать человека, может быть мотивом, чтобы выполнять работу с полным напряженим.

Как они работают совместно?

Существует несколько правил работы мотиваторов.

Правило сложения

Редко когда мотиватор действует на человека один. В большинстве случаев на человека действует несолько мотиваторов в разной степени.

Так вот, действие мотиваторов складывается. Несколько мотиваторов одновременно дают больший эффект, чем один.

Правило предела

Человек имеет предел силы внутреннего мотива. Примерно так-же, как человек имеет предел веса штанги, которую он может поднять.

При этом данный предел может быть достигнут и действием одного мотиватора, если он сильный для данного человека. Например, члены музыкальной группы могут в течение 10 лет работать официантами, а все свободное время писать и исполнять музыку в надежде стать знаменитыми, и заработать много денег.

В этом случае наличие других мотиваторов мотивацию больше не увеличит.

Правило убывания

Сила действия мотиваторов в одних и тех же условиях со временем снижается...

Как применять

Теперь мы знаем 6 основных мотиваторов. Однако как мы этом можем применять?

В качестве примера посмотрим, как применяют данные мотиваторы крупные транснациональные компании. Такие, например, как P&G, или Coca Cola.

Данные компании применяют в основном три мотиватора. Это рост, самореализация, сверхмотивация.

Эти компании принимают новых людей всегда только на самые нижние должности. Например, на менеджера по продажам. При этом на работу берут только молодых людей, в основном без опыта или с малым опытом. Важно, чтобы работа менеджером по продаже такой компании для кандидата была действительно личным ростом в жизни.

Как только новый сотрудник приходит в компанию, ему сразу рассказывают весь его возможный будущий путь. Менеджер по продажам > супервайзер > руководитель территориального офиса > региональный менеджер  и т. д.

При этом особенно подчеркивается, что людей со стороны на высшие должности не берут. Что все руководители на высших должностях когда-то начинали на низших должностях. Например, менеджерами по продажам.

И что от самого нового сотрудника, только от него, зависит - сможет ли он подняться наверх. или не сможет. При этом каждая последующая ступень будет сильно влиять на благосостояние сотрудника.

Что мы тут видим? Мы видим, что у нового сотрудника сразу включают два мотиватора. 

Первый мотиватор - рост. Трудись усердно, добивайся результата, будь лучше других - и тебе гарантировано повышение благосостояния.

Второй мотиватор - сверхмотивация. "У тебя есть возможность подняться на самый верх. Есть возможность стать одним из богов пантеона - одним из руководителей компании. Но для этого необходимо быть не просто хорошим, необходимо быть лучшим, самым лучшим. Быть умнее, быстрее, настойчивее и трудолюбивее всех остальных". И при этом слова подтверждают примерами. Рассказывают о текущих и прошлых руководителях компании.

Заряженные таким образом сотрудники включаются в работу. Так как должность, на которой они начинают свою работу новая для них, у них включается мотивация самореализации. "Я сделаю это, я докажу всем и себе, что я достоин гордого звания менеджер по продажам P&G".

 Итак, у сотрудника включаются три мотивации. Рост, самореализация, смерхмотивация.

Но включить мало. Надо поддерживать. Каким образом они это делают?

Во первых. Обучение. Постоянное, непрерывное. И на рабочем месте, и в офисе, и поездки в другие офисы, в другие страны. "Мы не просто даем тебе возможность добиться результата, мы активно помогаем". 

Во вторых - система грейдов. Зарплата сотрудника зависит от грейда. Новый грейд присваивается по результатам работы в определенном периоде. То есть, сейчас мы трудимся на то, чтобы грейд стал выше, а после того как грейд станет выше - выше станет доход. В таких компания на нижних уровнях практически нет премиальных. Доход зависит от грейда.  Грейд может стать выше даже если сотрудник остается на своей должности. То есть, доход сотрудник может вырасти даже если он не повышен в должности.

В третьих - система вверх или в сторону. Сотрудник может работать на определенной должности только какое-то время. Например, менеджером по продажам 2-3 года. Далее сотрудник должен либо пойти на повышение, либо уйти из компании. 

Почему уйти? Почему сотрудник, который успешно выполняет работу супервайзера, не может работать на этой работе 10-20 лет? Потому, что он должен освободить место для тех, кто успешно поработал на должности менеджера. Чтобы можно было успешным менеджерам пойти вверх.

Обучение, грейды, вверх или в сторону - это три кита системы управления мотивацией в таких компаниях.

А вот другой пример. Пример компании, которая использует другие мотиваторы из наших 6М.

Компания Microsoft. В отличии от P&G в компании Microsoft мотивация на рост - не основная. Основная мотивация в компании профессиональный интерес и профессиональное признание. В эту компанию берут не только молодых программистов, но и уже опытных. Придя в компанию программисты сразу получают возможность активно участвовать в работе профессиональных сообществ. Ездить на конференции. Участвовать в презентациях.

Мотивацию общественный интерес и общественное признание активно используют политические организации. Откуда берутся волонтеры, которые готовы работать даже бесплатно? Это люди, у которых на данный момент времени сильна мотивация выполнении работы по изменениям в обществе или на получение общественного признания.

Остановимся пока с примерами. Займемся заслуженным вопросом.

А КАК ЖЕ ДЕНЬГИ? Разве деньги не являются мотиватором? Разве человек не может напрягаться ради денег?

Если Вы внимательно читали предыдущий текст - то уже знаете ответ на этот вопрос.

Деньги - нет. Мотиватором может быть только возможность изменение дохода в будущем (для роста), либо удержание дохода (для мотивации на удержание).

В общем случае уровень оплаты сотрудника при правильном использовании мотиваторов 6М должен быть на уровне рынка. Уровень рынка гигиенический. Если платить ниже рынка - то несмотря на наличие мотиваторов 6М человек скорее всего уйдет. Терпеть будет только в редких случая, при наличии высокой сверхмотивации.

Если платить выше рынка - то скорее всего просто переплачивать. Доход выше рынка будет хорошо удерживать тех у кого базовая мотивация (минимизация издержек).

Ну и, наконец, 

Демотиваторы

• Коллектив
• Руководитель
• Не рыночный уровень заработной платы
• Неудобное месторасположение 

4Д. 

Демотиватор работает как множитель на ноль. Вы можете сколько угодно складывать мотиваторы, но если включается демотиватор, то это все равно, что умножить на 0. Включение любого из демотиваторов вероятнее всего привет к тому, что сотрудник направит свои усилия не на достижение результата, а на поиск новой работы. И все время, пока он её будет искать, мотивация у него будет базовая (минимизация издержек).