Есть один гештальт (неоконченное дело), которое висит над всеми гражданами СССР, поверившими, что стоит раскрепостить частную инициативу, как она коренным образом перелицует производственные отношения, после чего станут реальностью отечественные "мерседесы-тойоты", "грюндики-панасоники", "розенлевы-боши"....
Тридцатник минул уже со дня тех самых обещаний, а на всей постсоветской территории (ни в РФ, ни в других бывших-братских республиках) так и не построено ни одного завода сугубо отечественной (от чертежа до комплектующих) по производству бытовой техники...
Меня лично этот вопрос всегда волновал не только с общегражданской, но и с профессиональной точки зрения, особенно когда, изучая традиционную систему качества, неожиданно для себя наткнулся на её, абсолютно советские корни.
У "японского качества", ставшего уже нарицательным образом работы предприятия с нулевым браком, имеется конкретный автор и это отнюдь не японец, а американец - Эдвард Деминг, которого родная страна послала куда подальше с его предложениями о работе без брака и простоя. (не только в России нет пророка в отечестве).
Зато он пришелся ко двору в послевоенной Японии, которой в то время терять было нечего и у которой ничего, кроме послевоенных развалин, не было... Если расписывать историю Деминга и его системы качества подробно - получится захватывающий сюжет с "happy end". И даже не про Японию, которая оказалась не готова к такой работе в национальном масштабе, из-за чего термин "японское качество" остался, а само качество уже конкретно подпортилось...
Деминг, работавший во время 2й мировой в военной приёмке, всю войну сталкиваясь с проблемой отказов вооружения, с которыми не получалось справиться никаким, самым жёстким и многочисленным контролёрам, естественно интересовался опытом других воюющих держав, в том числе и опытом производства вооружений в СССР, в результате чего в знаменитых на весь мир сегодня японских "кружках качества" и технологических прибамбасах, вроде "5S" и "кайдзен", каждый желающий легко может узнать технологию управления качеством при производстве советского оружия.
В СССР эта наука называлась метрологией и она (особенно прикладная управленческая метрология) всегда была падчерицей у идеологических догм, в соответствии с которыми настоящий советский человек просто не в состоянии был работать некачественно.
Суммируя весь своей военный опыт, Деминг элегантно и вполне практически доказал, что качество работы с нулевым браком на выходе возможно в любых условиях, в том числе и в условиях разрушенного войной хозяйства, дефицита квалифицированного персонала и качественного сырья. Также он доказал, что повышение качества снижает накладные расходы предприятия, а не наоборот.
Жизнь же показала, что система качества, внедренная на предприятии, моментально входит в жесточайшее противоречие с принципом "я начальник - ты дурак", низводя управленцев к роли ассенизаторов-пожарников, чья задача - не руководить (от слов "руками водить"), не прокурорствовать и палачествовать, а нудно и монотонно устранять организационные препятствия, мешающие подчиненным нормально, ритмично и плодотворно работать.
Также жизнь показала, что система качества резко уменьшает (практически до нуля) возможность подворовать тихо и незаметно, потому что в результате получается громко и демонстративно. И точно также она не позволяет халтурить, выдавая часовой результат труда за трехдневный... То есть система качества входит в жесточайшее противоречие со всеми, вместе взятыми административными традициями и классовыми стереотипами профессиональных управленцев.
Однако Япония Японией, а "у наших собственная гордость...", тем более, что, опять же, гештальт.... Одним словом, будучи убеждённым, что российский народ не дурнее японского, и система качества с нулевым браком на выходе имеет шанс быть внедренной и работающей на среднестатистическом российском предприятии.
Понимая, что практика - лучший критерий истины, ещё в 2014 принял решение эту штуковину внедрить сам, о чем вчера ударили по рукам с владельцем такого среднестатистического российского предприятия, находящегося к тому же не в столицах а в самой провинциальной провинции Нечерноземья (в дальнейшем буду называть его Сам Самыч, поскольку умудряется он выполнять сам лично все основные технологические и и управленческие процедуры).
Для Сам Самыча это был была попытка хоть немного уменьшить личную ношу обязанностей, которая с годами становилась уже непосильной, а для меня это был вызов, типа экзамена на профпригодность. Смогу - значит имею право носить все свои титулы и чему то там поучать других. Не смогу - значит - на хутор - выращивать капусту (чем, собственно и занимаюсь в настоящее время).
Цейтнот, который при этом давил нас с Сам Самычем, превращал всё происходящее в подобие "это есть наш последний и решительный бой..." поэтому, крестясь неистово, начали мы сразу с аллюра:
Потраченное время на аудит производства Сам Самыча привело к следющему результату:
Коллектив вполне нормальный и вполне управляемый. Специалисты в основном адекватные и знающие, но безмерно уставшие от бардака, в котором они живут и который (пусть они меня простят) старательно воспроизводят.
Поэтому каждый выпуск очень даже неплохой (по любым меркам) продукции и отгрузка очередного заказа покупателю — это всегда подвиг.
Выглядит это примерно так:
- Что это за машина у склада?
- Ну как же? Казахи приехали — встали под загрузку...
- Та-а-а-ак, и что мы им отгружаем?
- Пока еще ничего, но должны отгружать модель 555888.
- Какую нахрен 555888? Откуда?
- Ну как же! Вот заказ — оформлен еще в августе, оплачен в сентябре. Сегодня — отгрузка... Вот они и приехали..
- А-а-а-а-а-а... Срочно сюда 1го, 2го 3го! Где, сукины дети, модель 555888 по заказу, который должны сегодня отгрузить? На какой-такой покраске? Ну и что, что ножки вовремя не пришли?! Они что, красить мешали?!!! Когда будет готова к отправке? Как через 3 дня?!!! Да я вас всех через три дня отправлю...!!!
- Сам Самыч, у нас на складе модель 888555 стоит, почти готовая к отправке... Её через 5 дней только в Тверь отгружать. Отличается от 888555 только накладками, ручками и еще одной хреновиной, которую надо заменить на фиговину.
- А что значит «почти»?
- Ну... саморезов Т2 на сборку не хватило.
- Как не хватило? Почему?
- Ну как же почему? Вам же снабженцы принесли счет на 7 000 таких саморезов... А Вы сказали: «Слишком много хотите!» и оплатили только половину... Типа — израсходуете — еще купим... Вот их и не хватает...
- Ну так а почему вторую половину не закупили?
- Так у нашего поставщика таких уже нет... Вот он ждет, когда придут... и мы, значит тоже ждем...
- Ну, сцуко, дождались? Срочно закупить недостающие...
Снабженец пулей вылетает... через какое то время возвращается грустный:
- Сразу столько не купим нигде, только если в рознице пособирать...
- Срочно — выделить три машины — по магазинам — пулей!
Пока одни занимаютя шопингом, другие срочно меняют ручки-накладки, прилаживают фиговину вместо хреновины, а покупателей поят, кормят и всячески развлекают, чтобы не скучали, и заговаривают зубы, чтобы - не дай бог, они не поняли, что происходит.
И в назначенное время взмыленные гонцы возвращаются с нужными саморезами, фиговина, недовольно пофыркивая, начинает подавать признаки жизни, весь человеческий потенциал, до которого можно дотянуться, в том числе находящийся на больничных и в отпусках — собран, мобилизован и брошен на сборку, доводку, упаковку, погрузку, и с опозданием на каких то три часа машина покупателей отчаливает с выполненным заказом...
Вытирая пот со лба, Сам Самыч наконец то выдыхает, и, уже расслабленно произносит: «Ну слава Богу, успели...»
Потом звонит, как всегда «вдруг» притихший на время аврала телефон, и Сам Самыч узнает, что ищет адрес склада и никак не может найти экспедитор, прибывший за моделью 444222... Какой-какой моделью?... И всё начинается сначала...
Причины всего этого «счастья» коренились в лоскутном, фрагментарном планировании и таком же клиповом учете, когда рядом с идеально отстроенным участком, где все происходит «Just-in-time” безмятежно существовал другой, где неведомое количество входящих деталей превращается в никем не учитываемое количество выходящих комплектующих.
Попытки связать вход — выход традиционно терпели крах по причине не очень хороших (конкурентных) отношений начальников этих участков и отсутствия сквозной и единообразной системы учета.
И вот я, как наивный чукотский юноша, решил победить этого дракона, внедрив как раз один из "японских" прибамбасов (беру в кавычки, так как такие же использовались при производстве знаменитых ИЛ-2) когда роль ОТК на конвейере будет выполнять следующее операционное звено по отношению к предыдущему.
Так как махать мечом в день отгрузки товара — процесс увлекательный, но уж больно утомительный, Сам Самычу предлагалось установить промежуточные точки контроля - их роль идеально сыграют склады на участках, только надо было вменить в обязанность заведующим — оперативно учитывать приход — расход полуфабрикатов не только на вес, но и с привязкой к конкретным заказам и также оперативно информировать того самого ответственного за выполнение заказа — чтобы все просрочки хотя бы были заранее известны, а не в день отгрузки.
Попутно вроде как решалась задача — освободить тех, кто производит продукцию от несвойственных им функций учета и составления отчетности. Пусть они лучше свои прямые обязанности выполняют — варят, гнут, привинчивают, а то 2 часа в день уходит на заполнение всяких отчетов, которые потому все равно никто не читает.
Называлось всё это это заковыристо и где то даже величественно «Стандарт проектирования, учета и контроля поручений, заданий и приказов», создавалось всё самими исполнителями. Однако "гладко было на бумаге, да попали на овраги..."
Любой объект современной экономики (от ларька до государства) имеет три контура управления: финансовый, материально-технический, информационный
И если первые два таковыми признаются и всячески обхаживаются, то последний - младшенький - или вообще не удостаивается внимания, или удостаивается по остаточному и какому то извращенному принципу, типа того, что описан в многочисленных русских пословицах и поговорках, начиная от старорежимной: "Прокукарекал - а там хоть не рассветай" и заканчивая совсем брутальной: "Лень русского человека - это естественная реакция на кипучую деятельность руководящих им идиотов"
То есть информационный контур управления - всегда этакий младшенький братик-дурачок среди своих более солидных и обласканных родственников. Иллюстрируя, опять же классикой:
Было у отца (президента/директора) три сына
Старший (финансовый) умный был детина
Средний (материально-технический) был и так и сяк
Младший (информационный) вовсе был дурак...
А зря. приказ - это тоже информация, перемещаемая по определенным правилам из одной головы в другую и подчиняется тем же правилам, что и товар, который надо сначала изготовить, удостовериться в его качестве, доставить в неизменном виде до клиента и убедиться, что он получил его именно в таком виде, в котором его отправили...
Объект, управляемый только посредством двух контуров (финансовый и материально-технический), при игнорировании или неграмотном использовании третьего (информационного) - это инвалид, обреченный на постоянную хромоту, несварение, регулярные клизмы от государства и постоянные обращения за дорогостоящей помощью к внешним подрядчикам - докторам, спасателям и пожарникам.
Переходя от общего к частному:
Поэтому на очередную театрально-трагическую апелляцию Сам Самыча: "Ну вот видишь, ОНИ (персонал) даже не в состоянии выполнить то, что я им столько раз говорил!"... постоянно задавал абсолютно простой и неожиданный вопрос: "А сколько?"
Сам Самыч, умеющий и любящий считать, спотыкается об этот наивный вопрос, как джентльмен - об кошку!
- Да тысячу раз, маму-твою-в-Бога-душу-ёшкин-кот... Тысячу!
Ну вот только что оруженосцы президента России посчитали, что выполнено только 20% его поручений. Стало быть - только каждое пятое... А у тебя лучше в конторе дела обстоят, чем у Путина, или хуже?
Сам Самыч задумывался. Посоревноваться с Путиным было интересно...
- Ну хорошо, а сколько вообще отчетный месяц было отдано приказов, распоряжений, поручений? Сколько их было изменено или отменено в ходе исполнения? Были ли среди этих приказов и поручений противоречащие друг другу полностью или частично? При двух и более поручений одному исполнителю кто и каким образом определяет приоритетность? Сколько вообще сейчас поручений у каждого исполнителя - плановых и неплановых?
- Да кто ж их считает то?
- Ну вот у Путина кто-то считает... Думаешь просто так, от нечего делать? Может хотя бы чтобы понимать, какова их эффективность... А то ведь КПД - как у паровоза... Я уж не говорю про анализ причин невыполнения... Да-да, я помню - "не выполняют, потому что сволочи.." - но все-таки - каждый приказ должен сопровождаться выделением необходимых и достаточных ресурсов:
- Временной (то есть необходимое и достаточное для выполнения количество минут-часов-дней)
- Квалификационный (то есть необходимые и достаточные знаний, которое исполнителю в голову требуется вложить, прежде чем его послать)
- Материально-технический (те же станки, техника, оборудование, ПО и тому подобное)
- Административный (когда для выполнения необходимы полномочия)
- Финансовый (если требуется что-то купить или кому-то заплатить)
Как у тебя с этим? Все нормально? Точно? Что значит "да пусть они скажут, что им надо..."
- Они тебя боятся, как огня
- Они и сами, может не знают, что им надо, хотя бы потому что, им про это еще никто не разу не говорил...
Ну как картинка, узнаваемая? И вот я, наивный, надеялся всё это устранить с помощью какой-то бумажки, пусть даже и называемой так заковыристо: "Корпоративный стандарт проектирования, внедрения, учета и контроля приказов, поручений и распоряжений" Хотя в теории всё, вроде, правильно - качество выпускаемой продукции начинается с качества управления. А иногда - прямо там же и заканчивается...
Если интересно, на чём сердце успокоилось, продолжение-окончание воспоследует..
Комментарии
Лучшую стиралку наблюдал в пожарном депо.
Ковры, развешиваются на сетчатом заборе и поливаются из водомета. Главное расстояние подобрать, чтобы дырку в ковре не прошибло.
Не деликатная :)
Такой штукой автоагрегаты мыли - моторы, мосты, коробки.
В центре сопла - игла, для возникновения кавитационных пузырьков.
Всю грязь отстегивала, без всяких химий.
а если над струей бункер с песком приколхозить, то можно реставрацию кирпичных/каменных фасадов памятников архитектуры за день производить.
демонтаж брусчатки и подстилающих слоев экспресс-методом тоже с пожарными проходили.
Мне хотелось бы, чтобы ко мне в блог не залетали нервическо-истерические персоны, которым насрать, что написано в заметке, а главной целью является подростковое самоутверждение за счет набросок дерьма на вентилятор
Например, ни разу не автомобилист, но часто слышу об отзыве японских автомобилей, так чем они отличаются от всех прочих?
Читайте внимательно текст заметки, там все сказано
Ничего там не сказано, бла-бла-бла.
Наличие "Калибров" и "Армат" не должно мешать выпускать холодильники и стиральные машины
С какими мощностями, стоимостью низовых цепочек и количеством ЛС, задействованного в этих цепочках?
У Союза - просто не хватало людей для того же объёма выпуска продукции (того же качества), что и у консолидированного "запада".
Автоматизация и роботизация решает эту проблему, попутно снимая проблему человеческого фактора
К сожалению, в 80-ые (может раньше дела лучше обстояли), - поставили автоматику, про которую ту же забыли, и отключили, а потом и выбросили. Зато сейчас! - Усё наоборот! Сами работники водоканала просят приехать и наладить всё, ибо им лень кататься (и бензин тратится) к каждой скважине (вода в город поступает из артезианских скважин) и данные проверять, и вообще, скважина вырубиться, а ты сиди и гадай, какая из скважин сейчас простаивает.
Роботизация не решает проблему недостаточного количества переживающих за дело инженеров
Согласен
Эту проблему решает соответствующая политика государства в области образования, ответственности за свои слова и действия, мотивации к творчеству.
роботы это тоже продукция высокой сложности, которая будет отжирать ооочень большой объем рабочих рук в системе разделения труда.
Роботы - вполне достойная тема для конверсионных проектов ВПК. Это - не кастрюльки выпускать на ракетных гигантах....
https://ria.ru/economy/20160920/1477429959.html
бОльшая система, при прочих равных условиях всё равно опережать будет. Либо по себестоимости, либо по широте номенклатуры. Даже и при равном качестве..
Автоматически возникала проблема рынков сбыта.
Интересно, пешы исчо.
Японская аудиотехника и сегодня -- вещь. У меня есть усилитель фирмы Ямаха. Трансформатор питания весит столько, сколько все остальное вместе с корпусом вместе взятые. Ни грамма железа, ни грамма меди в угоду оптимизаци призводства не отдано. Как по расчетам выходит, так и сделано. Есть цифровой вход и ЦАП на нем. Фильтр ЦАП'а весит половину оставшегося и занимает столько, сколько радиаторы выходных каскадов. .
Поэтому на его номинальной мощности на нагрузке с минимальным сопротивением (2 Ома) он не затыкается при прокачке барабанных и басовых сольников и на максимальной громкости нет в ушах ощущения, что тебя кто-то зовет с кухни или звонит телефон.
К сожалению автор статьи, приводя в пример конкретные методы, разработанные Тойотой, которые потом были частично описаны как Бережливое производство (оно же Lean production), зачем-то обозвал эти подходы японскими, хотя в Японии на 2010 год было только ~25% компаний с подобным подходом к управлению (вряд ли сегодня сильно больше).
Что касается Вашего комментария, то Бережливое производство НЕ ТОЛЬКО требует дисциплины, но и активно вовлекает ВСЕХ сотрудников компании в непрерывное совершенствование (так называемый Кайдзен). В СССР это пытались сделать через институты рационализаторства, которые тойотовцы действительно у нас подсмотрели, но только о всеобщем вовлечении у нас и говорить не приходится, а они смогли этого добиться. Смогли, потому что следовали 14 принципам Деминга, среди которых один из главных - это убирайте страхи! Отсюда и пожизненный найм и запрет на любые формы наказания.
И Вы ошибаетесь, если считаете, что Тойота (а не все японцы) не смогли придумать ничего нового. Они создали (и это признано во всем мире) новый подход к управлению, который настолько отличается от привычного нам, что его до сих пор изучают и пытаются воспроизвести (часто не полностью и неудачно), но игра стоит свеч.
Еще раз. Японцы создали хорошую систему управления качеством. Но она рассчитана именно на японский менталитет. И внедрить ее на Западе и России невозможно. Более того, пытаться внедрить эту систему в России - редкая глупость. Россияне не согласятся быть японцами.
Ну Вы уж простите.. не думал встретить на страницах АШ продвинутого коллегу - Тойота - это только общеизвестный пример, который отнюдь не является общим для всей японской промышленности.
"Японское качество" я также упомянул именно как имя нарицательное, ибо при произнесении этих слов у БОЛЬШИНСТВА населения возникает устойчивый стереотип, который снимает необходимость длительного растолковывания и принципов Деминга, и тотального управления качеством...
ваш комментарий говорит том ,что Вы ни дня не работали на заводе ..
Нет никакой клеветы ,есть анализ системы управления
Это Антюру был коммент ,не туда улетело
>От них только требуется исполнение дисциплины.
Ложь и глупость, которую вы разносите от незнания. Почитайте хотя бы книжку Акио Мориты, который после войны с нуля строил SONY - там довольно подробно и детально рассказано про организацию трудового процесса и системы контроля качества. (В СССР что-то похожее работало до тех пор, пока за рацпредложения выплачивались вознаграждения непосредственным рационализаторам без лишней бумажной волокиты, но заглохло с насаждением "уравниловки").
Там же есть воспоминания о том, как работала "невидимая рука" при торговле с США и Европой, а также его впечатления от поездки по приглашению правительства на советские заводы. Если лень искать книгу, отрывок описывающий последний момент изложен например вот тут http://lui-parnas.livejournal.com/197133.html
Работало, наверное, но не везде как надо. Один знакомый военпред как то сказал, люди со значками ВОИР уничтожили технологию в СССР.
И могу привести ещё пару примеров рационализаторства. На одной ТЭЦ при строительстве один рационализатор предложил не строить стену между котельной и машзалом, "она же не несущая". В результате в машзале за смену образовывался слой пыли толщиной в палец. Пыль это образив, машзал это дорогие вращающиеся механизмы.
Или помельче рационализация, два умельца вместо восстановления зубчатой муфты, заварили стершиеся зубья сваркой. Пока поняли в чем дело, с интервалом в неделю, заменили три новых 30-и киловаттных двигателя. Так что как оно там у кого работало и работает вопрос тонкий.
Время однако показало, что и аудиотехника у японцев у тоже так себе . Где все эти акаи И панасоники ?
Очень интересно и познавательно, т.к. сам управленец и сейчас в период интеграции ЧЕТЫРЕХ компаний часто нахожусь в идиотской ситуации пожарника из-за разных бизнес-процессов, систем планирования и отчетности, и подходов к стратегическому планированию.
Забегая вперед, так как вы уже внутри процесса - просто совет - начинайте с налаживания информационных потоков, и в первую очередь - информационное сопровождение
1) Товара (независимо от того, что это, услуга или изделие)
2) Приказов и распоряжений
Каждая заготовка (проект) должно сопровождаться неким формуляром (в продвинутом варианте - электронным чипом), на котором записываются все операции, которые производились и все рабочие места, которые они проходят... Тогда будете сразу понимать, где у проблем гнездо... где Главная проблема, и не будете распылять свои ограниченные ресурсы на все симптомы
Акцент сделан правильно. Согласен с тем, что проблеме придают мало значения. Управление информационными потоками, в целом, равноважно с финансовыми и товарными. Иногда даже более важно. Но те, кто называет себя управленцем- обязаны это знать. Для них это новостью быть не должно. Для остальных наверно познавательно.
Управленцы, наоборот, информацию прячут... кто-то, чтобы скрыть собственную некомпетентность, кто-то, чтобы скрыть хищения... но и есть и такие, кто ее закрывают т и монополизируют, чтобы остаться (казаться) незаменимыми, и таких - большинство
Серёж. Ваше возражение не есть возражение ))).
Кончно и гов..о может прикидываться конфеткой. Очевидно же, что выражая свою мысль я рафинировал термин "управленцы". Имея ввиду исключительно профессиональный, во всех возможных смыслах положительный (и потому редкий) образец индивида.
Ну а что касаемо стараний отдельных кадров стать(или казаться) незаменимым, то вы, как человек понимающий, знаете, что : 1. именно подобные индивиды становятся целью №1 для тех, кто реально (в хорошем смысле, сорри, что вынужден уточнять) занимается постановкой системных процессов. 2. Подобные индивиды сами себя загоняют в кабалу (обратная сторона незаменимости), жертвуя своим здоровьем (выходными, отпусками, нормально даже по-болеть невозможно) и ставя под угрозу работу коллектива. Это как раз одна из гуманитарных причин, почему им нужно говорить "до свидания" (исключительно проявляя заботу и о них и коллективе), вне зависимости от их собственного мнения..
Желаю, что бы у вас всё получилось !
У Сам Самыча - не получилось - в следующем топике расскажу - почему. Может быть этот опыт позволит кому-то другому вырулить на результат
Жаль...
Позитив заряжает. Ваш следующий топик почитаю обязательно. Хоть и осознаю что "уникальных" причин "почему не получилось" - около десятка, а уникальность конкретной ситуации заключается только в комбинации набора данных причин и их веса.
Насчёт тезиса, что чей-то отрицательный опыт кому-то поможет, я умеренный скептик. Возможно, но маловероятно)))
Но всё равно, интрига разжигает любопытство ))
С надеждой приумножить позитив от описания удачных реализаций!
(Зевая) тут ещё одна проблема всплывает, с качеством этим. Помнится, на производстве удалось отловить недостачу одной литрушки клея из пары сотен, да. Ну, посмеялись. Только вот когда я лично для себя свёл в табличку все расходы на МТО и трудочасы, сравнил с выходом продукции... И быстренько стал подыскивать другую работу. Ибо стало понятно, что деньги босс делает явно не на производстве, а на прокрутке выданных авансов в спекулятивных операциях (тогда многие этим занимались). И при любом затыке со спекуляцией производство летит как фанера. Что в итоге и случилось месяца через три.
Автор, наверняка, на подобные грабли тоже наступал. Когда половина работяг в процессе отладки процессов научится считать время и деньги - Сам Самычу станет довольно трудно им объяснить, куда он профукал СТОЛЬКО и почему с ними не поделился.
Как раз ниже в комменте уже обрисовал такую беду - вытащить деньги из оборота и пустить на биржевые операции... а еще - очень модно - вложить в микрокредитование....
Пресекать надо... Если можно - административными методами, если нельзя - экономическими - ставить зарплату в зависимость от производственных показателей... строго на сдельщину пересаживать финансистов...
А Сам Самыч - перец интересный... если бы не юная жена (с того же производства) то он на себя и семью вообще ничего не тратил бы... Фанатик... Бывают такие. Так что рабочие могут его упрекнуть только в том, что он постоянно экспериментирует, а это отвлечение ресурсов, причем в 9 из 10 случаях - безрезультатное... Но, с другой стороны, не будь 9 неудач, не было бы 10й удачи...
Какая знакомая ситуация ))) Правильный подход, сам так делал - уже в первом приближении бизнес должен приносить убытки, но существует. И вот тут... Правильно поставленный вопрос - половина ответа.
Да да, интересно. Особенно что делать с двумя старшими братьями. Толку никакого, а жрут в три горла.
Есть очень эффективный и просто метод подсаживания этих братьев на самоокупаемость....
В одной организации, в которой я проводил реинжиниринг, и которая злоупотребляла финансовыми операциями в ущерб производственным, просто начали ставить зарплату финансистов в зависимость от роста производительности труда на производстве... очень действенная мера оказалась - рекомендую.
Сто с небольшим лет тому назад, вопрос ставился бы по другому. Смогут ли японцы достичь российского качества. В тот период они вовсю подделывали нашу продукцию и выдавали японские ткани за российские :-)
Спсибо - материал интересный и так и есть. Японцы до сих пор так и работают. Только они (между собой) называют систему американской - военной системой (типа нашей военной приемки). Да, конечно было тьма работ после этого по системам качества, но эта засела в голове.
Уже не все и далеко не так. Противоречия, о которых я писал, присущи и японской модели управления. Держит марку пока еще Тойота.. но в основном, системы качества стали жертвой системы управления, в которой очень много от восточной деспотии
про качество: возможно в быт.технике, производимой в Китае. Но в текстиле, и в производстве одежды, и в косметике качество стабильно приличное. И это - не китайский "кот в мешке" (50/50 - как повезёт), это всегда качественно.
ещё в 70-е годы прошлого века японское было синонимом некачественного трешака (как китайское в этом веке). Но потом произошёл прорыв. При переносе производства в китай и прочие "третьи страны" качество падает (у всех, и у амеров, и у европейцев - у всех), но произведённое в Японии остаётся на должном уровне.
кстати, вы не учли ещё такой аспект: у них заградительные меры для иностранного производителя, которыми они заставили оного поставлять в Японию продукцию более высокого качества, чем куда либо. И меры не на бумаге, а хорошо работающие. При этом, японский внутр.рынок сложился весьма успешно. И японцы - избалованные потребители. Сейчас у них встала серьёзная проблема - нежелание шир.нар.масс активно потреблять. И эта проблема обсуждается в обществе, ведутся исследования, параллельно с этим ведётся агитация среди населения. А оное население не хочет потреблять как раньше, оно настолько запугано страхом очередного краха, что старается поджаться и прикопить. В таких условиях на сегодняшний день конкуренция там настолько жёсткая, что у них просто нет возможности гнать на внутренний рынок даже средненько (что уж говорить о низком качестве). Возможно в авто и не так. но производители одежды, текстиля и косметики вынуждены конкурировать не просто качеством, а использовать идеальное для потребителя соотношение цена/качество. Метафорично: наши производители плавают в бассейне со сливками, а тамошние - в концентрированной кислоте. И наши едва не тонут и еле барахтаются, многие используют надувной круг, а тамошние показывают мастерство заплывов с переворотами и трюками (как дельфины). Сравнивать нельзя.
Сергей, здравствуйте! Спасибо за Вашу статью, обязательно напишите продолжение! Полезную тему Вы подняли, да еще и в столь необычной манере. Мне читать было очень любопытно, надеюсь Вы сможете порадовать "чем сердце успокоилось".
Я в некоторой степени Ваш коллега и хотел бы покритиковать ряд Ваших высказываний, которые могут, на мой взгляд, вводить в заблуждение:
1. Вы в статье упомянули "японское качество", но по тексту активно ссылаетесь на инструменты Lean, созданные Тойотой - почему так? Вы разве не знаете, что в Японии по сей день большая часть компаний так и не стала бережливыми? Так о какой однородности качества продукции по всей стране можно говорить? Качество продукции (включая стоимость) - это отражение качества всей системы управления, а значит и у большинства японских компаний не может быть никакого превосходного качества продукции. И примеры этого Вам в комментариях привели (речь про сталелитейные компании, да и не только про них можно говорить).
2. "системы качества стали жертвой системы управления" - это о чем речь? системы менеджмента качества охватывает всю компанию. Не зря же одним из названий является Total Quality Management
3. "Держит марку пока еще Тойота." - Тойота входит в один из Кайрецу, которых всего в Японии 9 (в Корее аналогами можно назвать чеболи). Тойота распространила свою систему управления на поставщиков 4-го уровня, т.е. на поставщиков поставщиков поставщков ее поставщиков... Так одна ли она держится? Голдратт в своем исследовании выявил, что похожими на Тойоту системами менеджмента качества обладают около 25% компаний. А Голдратт с его теорией в некоторой степени конкурент идеям Тойоты и уж его подозревать в завышении доли подозревать как-то странно. Вы же утверждаете, что осталась Тойота - на чем основаны Ваши выводы?
Потому что Тойота - это то, что знает потребитель, и то, где принципы Деминга до сих пор работают более - менее комплексно, то есть Тойота - как раз олицетворение японского качества во всех смыслах этого слова, хотя сам термин -чисто публицистический, применен в статье для лучшего понимания неспециалистами
О том, что только четверть японских компаний смогли соответствовать принципам Деминга и TQM. В остальных азиатский деспотизм победил принцип "ликвидировать страх"...
Наверно я как-то неудачно сформулировал... Нет, конечно, Тойота не одна, я просто хотел сказать, что принципы, на которых построена работа Тойоты, так и не стала правилом для большинства компаний Японии, несмотря на то, что все признали их прогрессивность...
"О том, что только четверть японских компаний смогли соответствовать принципам Деминга и TQM. В остальных азиатский деспотизм победил принцип "ликвидировать страх"..." - все ровно наоборот :-) в остальных азиатский деспотизм все еще не побежден... Доля компаний, в той или иной степени соответствующих принципам Деминга, неуклонно растет как в Японии, так и во всем мире. Поэтому я и удивлен Вашему пессимизму :-) Например, практически вся автомобильная промышленность в мире вынуждена была перестраиваться и перенимать Тойотовские подходы, которые выразились в виде ISO 16949. Со временем в условиях конкуренции этот подход будет и дальше распространяться, т.к. он дает неоспоримые конкурентные преимущества. Но для его распространения есть одно большое препятствие: он не может быть внедрен/применен без АКТИВНОГО и полного участия первого лица компании, которое заинтересовано в долгосрочном процветании. А отсюда и сложности с его применением в публичных компаниях (акционерных, с распыленным капиталом, где власть по сути принадлежит времещикам - наемному менеджменту) и полугосударственных компаниях, где у власти также временщики.
Я думаю, что Ваша пессимистическая оценка связана с тем, что когда в 90-ые на нас хлынули товары со всего света, то мы были восхищены этим обилием, лучшими потребительскими качествами и надежностью многих товаров. Это эффект низкой базы, когда в СССР многие потербительские товары уступали по совокупности характеристик их зарубежным аналогам, и в частности Японским.
А теперь мы более искушенные в этом вопросе, отсюда и более придирчивый взгляд, отсюда и возможные выводы, что японское/немецкое/... качество уже не торт :-)
Все проблемы современного качества связаны с ОЕМ производством. Многие компании производят продукцию в Китае под своими торговыми марками, но эта продукция не имеет никакого отношения к этой торговой марке. Напоминает анекдот про Рабиновича и Карузо. Когда Абрам спрашивает - Почему все восхищаются Карузо? И на следующий вопрос - где Абрам слушал Карузо, он отвечает - а мне тут Рабинович напел пару куплетов ..
Рассказываю о том что знаю по китайским реалиям. И началась эта история давно (минимум лет десять так работает уже). Одновременно это и секрет китайской модели развития раскрывает.
Крупные компании - владельцы всемирно известных торговых марок ПРЕКРАТИЛИ (скажем так - чаще всего пректратили) создавать собственные модели бытовой техники. Зачем? Ведь придется после этого адаптировать модель под конкретное производство китайское (технологическая оснастка итд). Придется подбирать новые комплектующие (которых нет поблизости). А это время, деньги, неопределенность по срокам и ценам..
А что проще и надежнее? Проще все что необходимо владельцам торговых марок разработать на конкретном китайском производстве и продать ГОТОВУЮ модель - владельцу торговой марки. Так и делают. Это дешевый и эффективный путь. Вы (владелец торговой марки) покупаете готовые модели и они становятся вашей эксклюзивной моделью. И далее ГОТОВОЕ производство начинает выпуск продукции в требуемом количестве в кратчайшие сроки. При этом качество (правильнее - потребительские свойства) продукции нивелируются за счет того что технологии, комплектующие и пр. - практически едины для всех торговых марок.
Производство может находиться где угодно и работать как угодно. Если на предприятии налажена система качества, она просто не пропустит брак к потребителю
А маркетинг и запланированное время эксплуатации? Когда в продукт изначально разработанный по идеальному ТЗ вносятся доработки, снижающие потребительские качества и предлагается заплатить за избавление (отключение) ухудшений. Или когда продукт разрабатывается так, чтобы его жизнь закончилась ровно после окончания гарантийного срока.
И ведь ни разу в статье не вспомнил про TQM.
А надо было?
Нет, не надо, как по мне.
Страницы