Многие из вас - особенно, те, кто успели поработать в крупных компаниях или сменили много мест работы - наверняка, слышали аббревиатуру "KPI". Эти три буквы обозначают то, что часто любят руководители и не менее часто ругают сотрудники. А именно, когда людей в компании хвалят или ругают, в зависимости от значений тех или иных показателей. В сети очень легко найти информацию о том, насколько управление по KPI улучшает работу компании, и насколько это прекрасная методология. А вот про минусы и про подводные камни говорят гораздо-гораздо реже. Хотя научных статей об этих самых минусах, камнях и ограничениях системы написаны сотни.
В этой статье рассказано:
* что такое система KPI
* как она теоретически должна работать
* как она работает на самом деле
* что это значит для нашего понимания, как устроен мир и как лучше всего с ним взаимодействовать
План статьи:
1. ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМА KPI
2. РАСПРОСТРАНЁННОСТЬ СИСТЕМЫ KPI
3. ПОЧЕМУ СИСТЕМА KPI ТАК ПОПУЛЯРНА
4. СТАТИСТИКА ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СИСТЕМЫ KPI
5. ПРОБЛЕМНЫЕ ЗОНЫ СИСТЕМЫ KPI
6. ВЫВОДЫ. И О ЧЁМ ЭТО НАМ ГОВОРИТ ЗА ПРЕДЕЛАМИ БИЗНЕСА.
7. БИБЛИОГРАФИЯ
1. ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМА KPI
Основной смысл системы KPI заключается в том, что результативность работы компании – как на общем уровне, так и на уровне отдельных подразделений и сотрудников – оценивается через набор показателей, состояние которых подвергается регулярной цифровой оценке
При правильном внедрении данной системы компания вначале определяется со своими основными целями и разрабатывает набор индикаторов, способных показать степень их достижения (степень достижения этих основных целей).
Затем компания обращает внимание на каждое из своих подразделений и определяет каким именно образом это подразделение помогает достижению вышеобозначенных основных целей компании. Это приводит к определению наборов индикаторов результативности работы уже для каждого из оцениваемых подразделений.
И, наконец, компания опускается ещё ниже. В идеале, согласно теории, она доходит до каждого отдельного линейного сотрудника, анализируя как этот сотрудник помогает достигать цели, стоящие перед подразделением, а значит и общие цели компании. Результатом становятся выработанные индикаторы эффективности работы этого сотрудника
В итоге получаем структуру:
• Индикаторы результативности работы компании в целом
• Индикаторы результативности отдельных подразделений
• Индикаторы результативности работы отдельных сотрудников
Все эти индикаторы – как на уровне компании, так и на уровне отдела или отдельного сотрудника – называются «ключевыми показателями эффективности». По-английски это звучит «key performance indicators» (kpi). Отсюда, собственно, и название системы.
А взаимосвязь между этими индикаторами (а точнее между целями, степень достижения которых индикаторы и определяют) именуется «декомпозицией». Поскольку, предполагается, что движение идёт от верхних целей к нижним, а не наоборот.
Каждый из индикаторов обязательно отвечает многим разумным критериям, включая:
• Измеримость – понятно, как именно измерить его значение
• Ограниченность по времени – понятно за какой период измеряется значение
• Релевантность – соответствие той цели, для оценки степени достижения которой он разработан
Поскольку, все эти индикаторы изначально разрабатываются именно как основные показатели результативности и эффективности работы компании/отдела/сотрудника, то в норме именно они становятся основным, а зачастую и единственным способом оценки в правильную ли сторону движется организация, насколько хорошо работают её подразделения и отдельные сотрудники. То есть именно на основании значений этих самых индикаторов принимаются управленческие решения, контролируется эффективность работы, премируются, увольняются и растут по карьерной лестнице работающие в организации люди.
2. РАСПРОСТРАНЁННОСТЬ СИСТЕМЫ KPI
Система KPI является самой популярной системой оценки результативности бизнеса в мире. Более того, можно с уверенностью говорить о том, что она в бизнесе доминирует. Вот лишь некоторые цифры:
• Систему KPI используют 85–90% средних и крупных компаний США и Западной Европы. Причём доля среди наиболее крупных компаний выше, чем среди средних.
• В сфере производства доля компаний, использующих KPI, в этих странах составляет «всего лишь» около 75%. Зато в банках и финансовых организациях она превышает 95%.
• Среди крупных компаний Китая, Японии, Сингапура систему KPI используют около 80%.
• В России доля компаний, внедривших систему KPI, приближается к 70%. Причём действуют те же правила: чем крупнее бизнес – тем выше доля организаций, активно использующих систему KPI в своей деятельности.
3. ПОЧЕМУ СИСТЕМА KPI ТАК ПОПУЛЯРНА
Автор этой статьи считает, что основной причиной популярности системы KPI, является её соответствие мировоззрению большинства современных людей в развитых и близких к этому положению странах.
То есть то, что данная система синхронистична доминирующему среди современных людей взгляду на то, как устроен мир и какой способ взаимодействия человека с этим миром является наиболее эффективным.
Автору кажется, что достаточно несложно заметить, что система KPI находится в русле философии позитивизма и полностью соответствует тому, что называется научным мышлением и научным взглядом на мир. В частности:
• Принцип объективности – опора на факты, а не на мнения = в качестве индикаторов выбираются только показатели, которые можно объективно измерить
• Принцип аналитичности в противовес холистичности – вместо изучения объекта целостно мы декомпозируем его на отдельные части и изучаем эти самые части = декомпозиция целей и показателей
• Принцип системности – анализируем явления в их взаимосвязях, а не изолированно = предполагается, что при разворачивании системы KPI показатели разных сотрудников и отделов увязываются друг с другом
• Принцип доказательности – требование подтверждать утверждения данными, экспериментами и логическими выводами = в качестве индикаторов берутся измеримые показатели.
• Принцип причинности – поиск причинно-следственных связей, а не корреляций = индикаторы и особенно декомпозиция целей и показателей базируются на представлении руководства о том, как выглядят причинно-следственные связи, что именно от чего именно зависит.
• Принцип верифицируемости (проверяемости) = индикаторы должны быть такими, чтобы достоверность их значений можно было перепроверить
• Принцип фальсифицируемости – научная теория должна допускать возможность опровержения = если какие-то индикаторы достигнуты, а результаты, к которым они должны были привести, не зафиксированы, индикаторы могут быть заменены на другие.
• Принцип простоты – не усложнять объяснения без необходимости = в качестве индикаторов выделяются те, что оценивают самые основные результаты деятельности компании/отдела/сотрудника. Та часть деятельности сотрудников, которая, вроде бы, не так сильно влияет на эффективность компании в полном соответствии с «бритвой Оккама» оказывается за пределами измерений.
• Принцип развития = индикаторы могут постоянно меняться, в связи с изменением организацией своих целей.
• Принцип воспроизводимости – результаты должны быть повторяемы в аналогичных условиях = предполагается, что каждое улучшение показателей нижнего уровня должно приводить к улучшению более высоких индикаторов, и наоборот ухудшение индикаторов внизу – к ухудшению показателей на уровне компании в целом.
• Принцип критичности – готовность пересматривать убеждения при появлении новых данных = индикаторы могут постоянно меняться, если недостоверно оценивают достижение компанией/отделом/сотрудников своих целей.
Говоря же более простым, не философским языком: руководителей бизнеса подкупает предлагаемая системой KPI возможность легко оценивать в правильную или неправильную сторону движется компания и с какой именно скоростью.
Раз показатели измеримы и объективны, раз они напрямую связаны с бизнес-целями – значит, теоретически, на основании степени достижения плановых значений можно весьма качественно оценивать эффективность работы как компании в целом, так и её подразделений и отдельных сотрудников.
А значит, можно контролировать эффективность их работы, стимулировать сотрудников на достижение плановых показателей, принимать меры по удержанию (в том числе через премирование) самых эффективных сотрудников и, наоборот, депремировать неэффективных, а то и избавляться от таковых.
При этом система KPI изначально преподносится как гибкая и адаптивная – то есть предполагается, что руководство может легко изменять цели, и через изменение под новые цели наборов индикаторов и их целевых значений, быстро перенаправлять ресурсы и внимание всей организации на достижение уже новых, видоизменённых целей.
Отдельно отмечу, что руководство рассчитывает, что расчёт премий сотрудникам на основании KPI (то есть на основании измеримых и объективных индикаторов) заставит сотрудников и работать лучше, и считать, что их усилия компания оценивает по справедливости. Тем самым, руководство, как уже было сказано выше, надеется лучше удерживать наиболее эффективных сотрудников, и не тратить лишние ресурсы на неэффективных.
4. СТАТИСТИКА ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СИСТЕМЫ KPI
Публикации о том, что система KPI на практике почему-то не работает или работает гораздо хуже ожиданий, начали появляться практически одновременно с началом активного развёртывания данной системы.
Причём сигналы поступали одновременно со всех уровней.
• На систему жаловались линейные сотрудники компаний, утверждая, что система сплошь и рядом несправедливо и неверно оценивает их вклад в успех организации
• На систему жаловались руководители и акционеры, которые после внедрения KPI не получали ни ожидаемого улучшения функционирования бизнеса, ни роста его управляемости
• На систему жаловались специалисты HR – указывающие на то, что KPI оказывают токсическое воздействие на системные связи внутри организации, на взаимоотношения между подразделениями и сотрудниками, зачастую увеличивают текучесть кадров.
• На систему жаловались теоретики, указывающие на методологические проблемы, изначально встроенные в систему.
Но практически 50 лет все эти возражения, включая статьи в научных рецензируемых журналах, отбивались.
• Недовольны сотрудники? Они просто не способны увидеть ситуацию комплексно и потому неверно оценивают свою эффективность и результативность.
• Недовольны руководители и акционеры? Они просто неправильно разработали и внедрили систему KPI.
• Недовольны специалисты HR? Они просто провалили свою часть работы по налаживанию внутренних коммуникаций и развитию корпоративной культуры.
• Недовольны теоретики? Предложите систему лучше и добейтесь её массового внедрения. Раз бизнес, практики, которые рискуют своими деньгами, делают ставку именно на KPI – значит, плюсы заметно превышают минусы.
И всё-таки эта броня постепенно начала разрушаться. В первую очередь в связи с тем, что слишком велик стал массив людей, столкнувшихся с внедрением KPI на практике и оказавшихся разочарованными результатами подобного внедрения:
• Компания Bain & Company в своем ежегодном отчёте «Management Tools & Trends» (2005) указала, что около 60-70% компаний недовольны своими системами KPI и не получают от них ожидаемого эффекта.
• Компания McKinsey & Company в своём исследовании «The perils of bad performance management» (2016) зафиксировала, что лишь 16% компаний считают свои системы KPI эффективными.
Соотношение 16% довольных к 60-70% недовольных может быть и не кажется критическим, но на самом деле является катастрофическим.
Представьте, что именно такую оценку имел бы фильм, или такая оценка была бы среди автовладельцев у какой-то марки машин, или что такое соотношение довольных и недовольных было бы среди посетителей какого-то ресторана.
Назвали бы вы такой фильм, такую марку машин или такой ресторан успешными? Или же это был бы для вас признак явного провала?
Тем не менее, инерция системы столь высока, что доля крупных компаний, использующих KPI, с тех пор, пожалуй, лишь выросла. В том числе и у нас, в России.
Что, конечно же, приводит к стабильному росту книг, публикаций, обзоров и статей, указывающих на внутренние проблемы системы KPI, на границы применимости этой методики и на многочисленные отрицательные случаи её внедрения. На ряд источников я дам ссылки в заключительной части данной статьи – в библиографии.
Тем не менее, важно отметить, что несмотря на то, что чисто статистически число компаний с KPI в мире выросло, сам подход к этой системе изменился. Гораздо реже её стали распространять на все уровни компании, вплоть до линейных сотрудников. Гораздо чаще решающим в премировании или продвижении по карьерной лестнице для руководителей компаний становятся не числовые показатели индикаторов – всё больше организаций, где индикаторы становятся лишь одним из факторов выставления итоговой оценки, но ничего жёстко не определяют.
Помимо этого, гораздо чаще стали говорить о принципиальной неприменимости данной системы «как есть» для ранних этапов жизни организации и для отраслей, характеризующихся высокой неопределённостью внешней среды и значительной творческой компонентой.
Поэтому важно отметить, что общий рост числа крупных компаний, применяющих систему KPI, не должен вводить в заблуждение. На самом деле этот рост в последние десятилетия сопровождался как повсеместным сокращением влияния индикаторов KPI на процесс принятия итоговых решений, так и сокращением доли персонала, чья система мотивации жёстко привязана к данным индикаторам.
Впрочем, эти тенденции, опять же, больше видны на Западе, чем у нас. К нам этот разворот тренда приходит с запозданием. Даже более того, к нам этот разворот тренда вообще ещё не дошёл, у нас до сих практически ничего не известно о западной критике системы KPI. Наш, российский, внутренний частичный отказ от веры в эффективность системы KPI связан не с западными публикациями и не с западным опытом, а с потихоньку-понемногу возникающим собственным опытом внедрения системы KPI в отечественных компаниях, с набиванием руководителями наших компаний собственных шишек при попытке внедрения данной системы в той форме, как она описана в учебниках и рекомендована авторизованными консультантами.
5. ПРОБЛЕМНЫЕ ЗОНЫ СИСТЕМЫ KPI
Как выше уже было сказано, система KPI отвечает как критериям, которые выдвигает позитивизм, так и принципам научного мышления и научного познания.
Почему же тогда, казалось бы, разумное следование этим критериям и принципам оказывается столь малоэффективным на практике?
Давайте разбираться.
• ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ
Основная проблема заключается в том, что любая крупная компания является сложной системой. А сложным системам присуще свойство, которое именуется эмерджентностью. Под этим словом понимается факт, что сложные системы обладают свойствами, которые не сводимы к сумме свойств отдельных их элементов и проявляются только в результате взаимодействия этих элементов и объединения их в целостную систему. При этом зачастую именно эти свойства, которые не присущи никакой из отдельных составляющих системы, не выводятся из свойств частей и возникают только от их соединения – являются самыми главными, определяющими идентичность и целостность системы в целом.
Если вы разрежете жирафа на части – и положите всё это в одну кучку – у вас не получится живой жираф. У вас будет куча костей, кожи, мяса и прочей требухи.
При попытке разделить компанию на отдельные отделы или ещё хуже отдельных сотрудников, вы точно так же, как при разрезании жирафа на части, теряете те функции и процессы, которые возникают по ходу и в результате их взаимодействия.
Из-за этого даже 100% исполнение поставленных целей и задач на низовом уровне вовсе не будет гарантировать достижения общих целей компании на уровне выше.
Просто потому, что очень многие важнейшие на самом деле для эффективности компании процессы и состояния, просто невозможно оцифровать, невозможно объективно рассчитать – а потому они оказываются за пределами пульта управления, вне перечня рассматриваемых индикаторов.
• ЗАКОН/ПРИНЦИП ГУДХАРТА, ЗАКОН КЭМПБЕЛЛА
Данные законы заключается в том, что измерение системы неизбежно нарушает её. Чем более точным является измерение и чем короче для него временной отрезок, тем больше сам процесс наблюдения приводит к искажению системы, тем больше система в процессе измерения переживает коллапс.
При этом чем в большей степени какой-то индикатор становится целью или причиной для проведения социальной или экономической политики, тем больше он перестаёт быть достойным доверия показателем.
В кратком виде закон Гудхарта звучит следующим образом: «Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой».
Несложно заметить, что в своём классическом воплощении система KPI полностью подпадает под действие этого закона/принципа. Ведь в её случае мы имеем дело как раз с постоянным измерением показателей и с принятием управленческих решений в отношении компании, её подразделений, отдельных сотрудников в первую очередь именно на основании полученных при измерении цифр.
Поэтому на практике одной из самых обсуждаемых в отношении системы KPI тем является вопрос манипулирования цифрами со стороны сотрудников организации. При этом вопрос может стоять как о полностью подложных данных, так и о получении нужных цифр искусственным образом, в ущерб общей результативности компании. Если кому-либо нужны живые примеры, могу набросать десяток из своего опыта в комментарии к данной статье.
Возникает парадокс: чем больше руководитель хочет объективно управлять организацией, на основании объективных цифр, и чем больше он транслирует это внутрь компании – тем хуже качество получаемых им данных, тем менее эти данные пригодны для объективного контроля состояния компании и её частей, а значит и менее пригодны для принятия на их основании эффективных управленческих решений.
• ПРИНЦИП НЕПОЛНОТЫ И СМЕЩЁННЫЙ ФОКУС
Чем более сложной и творческой является деятельность и чем больше неопределённость среды – тем тяжелее данную деятельность свести к жёсткому набору объективных и измеримых показателей.
Это приводит к тому, что сотрудник, чья деятельность оценивается через KPI, в большей или меньшей степени оказывается перед диалектическим выбором:
• Либо он пытается максимизировать значения показателей KPI, но ценою уменьшения внимания и ухудшения результативности по той деятельности, что не попала в индикаторы.
• Либо он пытается действовать «как правильно», не снижает требования к качеству своей работы по тем направлениям, что не попали в оценку по KPI.
Если сотрудник делает первый выбор, то, как правило, это приводит к значимому снижению эффективности его работы в рамках работы компании как системы в целом. Если таких сотрудников становится много – организация теряет способность к адаптации, в скорости реакции и своевременном реагировании на запросы внешней среды: никто не хочет подхватывать редкие задачи, заниматься теми вопросами, которые находятся на стыке ответственности разных отделов, теми типами задач и проблем, для которых в организации чётко не определены ответственные.
Если же сотрудник делает выбор в пользу второго варианта, то он практически неизбежно рано или поздно будет фрустрирован «несправедливой оценкой результативности его работы», поскольку будет понимать, что он мог, но не максимизировал значения по своим KPI, из-за того, что, будучи ответственным, качественно выполнял другую работу – ту, которая данными индикаторами никак не оценивается. Результат такой фрустрации очевиден: такие сотрудники, ощущая себя недооценёнными с большей охотой покидают компанию.
Несложно заметить, что всё это напрямую приводит к росту в компании, внедрившей систему KPI, доли сотрудников, делающих выбор в пользу первого из двух вышеописанных вариантов. Что, как уже было обозначено, рано или поздно приводит компанию к смещению фокуса.
Поскольку всё большее число сотрудников, а вместе с тем и вся компания в целом, начинают смотреть на всё через призму исключительно индикаторов, то есть исключительно оцифрованной части своей работы, а не комплексной оценки эффективности своей работы в целом, чувства обязанности и ответственности сотрудники испытывают только в отношении той работы, что напрямую влияет на установленные индикаторы. По отношению же к остальным видам работы растёт чувство безответственности. Чувство удовлетворения от работы всё больше появляется исключительно при достижении плановых показателей, а не от осознания того, что ты делаешь что-то, что радует пользователей, сотрудников смежных подразделений или идёт во благо компании в целом.
• БЛИЗОРУКОСТЬ МЫШЛЕНИЯ
Как правило, при разворачивании системы KPI наиболее сильно страдает та деятельность компании, которая не приводит к измеримым результатам здесь и сейчас, но которая жизненно важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.
Связано это с тем, что чем более долговременный эффект оказывает то или иное действие – тем тяжелее количественно измерить его эффективность здесь и сейчас. А потому и тяжелее включить его в набор контролируемых индикаторов.
И, наоборот, зачастую именно разрушительные для долговременной устойчивости компании действия позволяют достичь роста чётко измеримых целевых показателей в краткосрочном периоде.
Это привело к тому, что на практике появился целый класс менеджеров, работающих по следующей схеме:
• Приход в компанию
• Достижение на краткосрочном горизонте великолепных показателей по KPI за счёт действий, подрывающих позицию компании в долгосрочном периоде
• Уход на новое место работы, не дожидаясь, пока долгосрочный негативный эффект от их работы уже, наконец, полностью проявится.
При этом такие сотрудники весьма востребованы, поскольку они демонстрируют резюме, пестрящие конкретными их достижениями в числовом виде: пришёл, добился роста таких-то показателей на столько-то процентов, в столько-то раз и т.п.
• СЛОЖНОСТЬ УЧЁТА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Вполне обычной является ситуация, когда одни и те же усилия, одно и то же старание сотрудника приводит к различным цифровым результатам, в связи с изменением внешней среды.
Также обычной является ситуация, когда один сотрудник получает более высокие цифры по индикатору, чем другой, не благодаря своим усилиям, а, опять же, за счёт того, что среда в зонах ответственности разных людей меняется неравномерно.
Например, один продавец отвечает за регион, где закрылась компания-конкурент. А второй за тот, где, наоборот, в этом периоде возник новый завод, выпускающий конкурентную продукцию. При недоучёте этих факторов первый, показав превышение показателей над вторым на 10% будет считаться более эффективным сотрудником, хотя на деле выше как раз-таки эффективность второго, который на гораздо более конкурентном рынке смог добиться почти тех же цифр продаж.
Поскольку компания почти всегда работает в условиях неполноты информации, огромное количество изменений внешней среды остаются вне зоны контроля, а потому «объективные показатели» – на самом деле очень ограниченно объективны в плане оценки эффективности работы сотрудников или подразделений.
Соответственно, чем более непостоянна и сложно оцениваема внешняя среда - тем менее сотрудники компании будут считать оценки KPI справедливыми. И тем более они будут нацелены не на повышение эффективности своей деятельности, а на внутренние подковёрные игры, на внутреннюю конкуренцию вместо внутреннего сотрудничества, на то, чтобы себе достать «изюм из булки», а другим отдать наиболее «токсичные активы».
6. ВЫВОДЫ. И О ЧЁМ ЭТО НАМ ГОВОРИТ ЗА ПРЕДЕЛАМИ БИЗНЕСА
Экономика представляет собой отличное экспериментальное поле.
Как и в случае с естественным отбором живых организмов в зависимости от степени их приспособленности к текущей среде, в экономике постоянно происходит отбор компаний: менее жизнеспособные уходят с рынка, более жизнеспособные расширяют своё присутствие.
Если какая-то теория в отношении социального взаимодействия людей, в части управления ими, в части мотивации оказывается ошибочной, компании, применяющие на практике модели, основанные на данной теории, теряют свои рыночные позиции, теряют в прибыльности, теряют доли рынка.
Это приводит к постепенному исчезновению ошибочных концепций, замены их на другие, более точные и более соответствующие текущему моменту.
Проблемы, которые возникают при непосредственном развёртывании моделей управления бизнесом, основанных на принципах позитивизма, на принципах соответствия научной, аналитической системе мышления, непосредственно влияли и влияют на возникшее в обществе и в общественной мысли ощущение об ограничениях применимости данной системы мышления на практике.
Если система KPI, обосновывающая необходимость управления на постоянном измерении объективных показателей, на их аналитической декомпозиции от показателей на уровне системы до показателей на уровне элементов, оказывается не очень эффективной – то может и в других направлениях практического применения данных подходов возникают те же самые проблемы?
Во всяком случае, мы можем видеть, что существует временное совпадение между началом разочарования в системе KPI и в осторожном росте внимания к принципам холизма, к росту учёта принципа эмерджентности при рассмотрении работы сложных систем.
7. БИБЛИОГРАФИЯ
• Alhargan F.A. (2024) – «The Paradox of Performance Measurements: A Double-Edged Sword» – Medium.
О том, что KPI полезны для оценки пульса компании, но зачастую приводят к туннельному зрению.
• Bain & Company. (2005) – «Management tools & trends 2005».
Ежегодный отчёт от консалтинговой компании, указавший на то, что большинство компаний, внедривших KPI, недовольны их эффективностью.
• Bevan, G., & Hood, C. (2006) – «What’s measured is what matters: Targets and gaming in the English public health care system» – Public Administration.
Кейс: Британские больницы манипулировали статистикой ожидания операций, чтобы избежать штрафов. Последствия: Пациенты умирали в очередях, но формально KPI были "выполнены".
• Bititci, U., et al. (2012) – «Performance measurement: Questions for tomorrow» – Advanced Performance Management.
KPI устаревают и не успевают за изменениями в бизнесе.
• Bowles S. (2009) – «Why Performance-Related Pay Can Backfires» – Harward Business Review.
Автор критикует концепцию рационального экономического индивида, на которой теоретически основана система KPI и рекомендует обращать внимание не толкают ли KPI сотрудников к чему-то противоположному целям компании.
• Dahler-Larsen P. (2014) – «Constitutive effects of performance indicators: Getting beyond unintended consequences» – Public Management Review
Разбор случаев негативных эффектов от внедрения системы KPI.
• Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999) – «A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation» –Psychological Bulletin.
KPI могут снижать внутреннюю мотивацию, особенно в творческих профессиях.
• Deming W. E. Deming (1986) – «Out of the Crisis».
Классическая работа, в которой Деминг критикует управление по цифрам, включая KPI.
• Denning S. (2021) – «Why KPIs Don’t Work; And How To Fix Them» – Forbes.
KPI — это работа, питающаяся работой и создающая больше работы, не служащая никакой внешней цели.
• Follows P. (2024) – «The Problem Behind the Problem: Measuring Performance» – Forbes.
Указание на то, что индикаторы работают хуже, когда используются как инструмент оценки людей. И, что есть разрывы между мышлением на уровне компании в целом и мышлению на уровнях снизу. Эти разрывы мешают создавать сквозные системы индикаторов.
• Fotsch B., Case J. (2018) – «Why Performance Management Fails» – Forbes.
Дефрагментация целей разрушает организационные связи и уменьшает эффективность функционирования организации.
• Franco-Santos, M., et al. (2012) – «Contemporary performance measurement systems: A review of their consequences» – International Journal of Management Reviews.
Мета-анализ: KPI могут вызывать стресс и снижать креативность.
• Franco-Santos M., Ottley D. (2018) – «Reviewing and theorizing the unintended consequences of performance management systems» – International Journal of Management Reviews.
Обзорная работа на список проблем, возникающих при внедрении систем подобных системе KPI, с указанием причин их возникновения.
• Frey, B. S., & Jegen, R. (2001) – «Motivation crowding theory» –Journal of Economic Surveys.
Описание как и почему KPI "вытесняют" естественное желание работать хорошо.
• Goodhart, C. (1975) – «Problems of Monetary Management: The UK Experience» – Papers in Monetary Economics. Papers in monetary economics 1975; 1; 1. - [Sydney]. - 1975, p. 1-20. Vol. 1. Sydney: Reserve Bank of Australia.
Сформулирован тезис, что любая метрика, ставшая KPI, перестаёт объективно отражать реальность, потому что люди начинают её "оптимизировать".
• Graeber, D. (2018) – «Bullshit jobs: A theory» – Simon & Schuster.
Автор показывает, как KPI и другие показатели создают иллюзию продуктивности, на деле лишь отнимая время.
• Gubler, T., Larkin, I., & Pierce, L. (2016) – «Motivational Spillovers from Awards: Crowding Out in a Multitasking Environment».
Когда компания вводит KPI по одному показателю (например, продажи), сотрудники игнорируют другие важные задачи (например, сервис).
• Hansen M.T. (2018) – «Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better, and Achieve More».
Анализ того, как избыточные KPI могут мешать эффективности.
• Harris M., Tayler B. (2019) – «Don’t Let Metrics Undermine Your Business» – Harvard Business Review.
Компания может легко потерять из виду свою стратегию и вместо этого сосредоточиться исключительно на показателях, которые должны ее представлять.
• Hood C. (2006) – «Gaming in targetworld: The targets approach to managing British public services» – Public Administration Review.
Обзор проблем, возникших в госуправлении после широкого внедрения системы KPI для госслужащих в Великобритании.
• Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976) – «Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure» – Journal of Financial Economics.
Агентская проблема: KPI могут стимулировать менеджеров действовать в своих интересах, а не компании.
• Jensen M.C. (2003) – «Paying People to Lie: The Truth About the Budgeting Process» – European Financial Management.
Как традиционные механизмы бюджетирования поощряют ложь и манипуляцию данными.
• Kalgin A. (2016) – «Implementation of Performance Management in Regional Government in Russia: Evidence of Data Manipulation» – Public Management Review.
Практические примеры снижения качества данных после того, как по ним стали оценивать эффективность работы в России в госсекторе.
• Kamensky J. (2019) – «When Performance Goals Backfire» - Government Execution.
Обзорная статья. Интересна перечнем случаев, когда KPI приводили к проблемному поведению.
• Kerr, S. (1975) – «On the folly of rewarding A, while hoping for B» – Academy of Management Journal.
KPI часто поощряют не те действия, которые действительно нужны организации (например, краткосрочные результаты вместо долгосрочных).
• Mannion R. and Braithwaite J. (2012) – «Unintended consequence of performance measurement in healthcare: 20 salutary lessons from the English National Health Service» – Internal Medicine Journal.
О том как KPI, направленные на улучшение обслуживания пациентов на деле привели к падению качества обслуживания.
• McKinsey & Company. (2016) – «The perils of bad performance management».
Отчёт консалтинговой компании, зафиксировавший, что лишь 16% компаний считают свои системы KPI эффективными.
• Mica A., Peisert A., Winczorek J. (2011) – «Sociology and the unintended: Robert Merton Revisited» - Peter Lang GmbH, Internationaler Verlag der Wissenschaften.
Взгляд социологов на проблему неожиданных последствий решений.
• Muller J.Z. (2018) – «The Tyranny of Metrics».
Критика чрезмерного увлечения метриками, включая KPI, и их негативного влияния на качество работы.
• Nicita C. (2022) – «How Key Performance Indicators Can Actually Kill Key Performance» - Entrepreneur.
Как рост KPI может сопровождаться падением эффективности бизнеса за счёт роста нацеленности компании на внутреннее состояние, а не на клиента.
• O’Neil, C. (2016) – «Weapons of Math Destruction: How Big Data Increases Inequality and Threatens Democracy».
KPI в HR приводят к автоматическому отсеву талантливых кандидатов (из-за алгоритмических предубеждений).
• Ordóñez L.D., Schweitzer M.E., Galinsky A.D., Bazerman M.H. (2009) – «Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting» – Harvard Business Review.
Примеры "сошедших с ума" KPI: Люди жертвуют этикой и здравым смыслом ради выполнения цифр. Туннельное мышление: KPI сужает фокус, игнорируя побочные эффекты.
• Parkinson J. (2012) – «Managing Police Performance in England and Wales: Intended and Unintended Consequences» - University of Cambridge.
Разбор последствий внедрения системы KPI в полиции Англии и Уэльса.
• Rosenfeld Jake (2021) – «You're Paid What You're Worth: And Other Myths of the Modern Economy».
Книга посвящена гораздо более широким вопросам, но в данном контексте она важна в плане критики самой возможности в большинстве случаев корректно количественно посчитать эффективность сотрудника и его вклад в общую результативность компании. Кроме того, приведены примеры отрицательного падения общей производительности после внедрения системы KPI и ей подобных.
• Shah M. (2023) – «The Dark Side of KPIs: Uncovering the Limitations and Pitfalls» – Medium.
Подробное описание проблемных зон и ограничений системы KPI.
• Smith, P. (1995) – «On the unintended consequences of publishing performance data in the public sector» – International Journal of Public Administration.
Показывает, как внедрение KPI приводит к манипуляциям данными.
• Smith P. (1995) – «Performance indicators and outcome in the public sector» - Public, Money & Management.
Разбор последствий внедрения системы KPI в Великобритании.
• Speklé, R. F., & Verbeeten, F. H. (2014) – «The use of performance measurement systems in the public sector: Effects on performance» – Management Accounting Research.
KPI в госсекторе часто не улучшают, а ухудшают эффективность.
• Stotz A. (2020) – «Do KPIs Help or Hurt Business? » – Medium.
Аналитическая статья на основании опроса автором людей на тему, как повлияло внедрение KPI на их бизнес. Перечислены 8 основных факторов негативного влияния.
• Tourish, D. (2019) – «Management studies in crisis: Fraud, deception and meaningless research» – Cambridge University Press.
Глава о том, как KPI в науке (например, индекс Хирша) искажают исследования.
• van Thiel, S., & Leeuw, F. L. (2002) – «The performance paradox in the public sector» – Public Performance & Management Review.
KPI в госсекторе часто приводят к "игре в цифры" вместо реальных улучшений.
• Бирюлин Святослав (2021) – «KPI, которые убьют ваш бизнес. Мини-книга».
Автор приводит кейсы возникновения проблем после внедрения KPI в российских компаниях и делает на основании этих кейсов общие выводы.
Комментарии
Мораль то какая?
Есть такой инструмент, но он не идеален? Ну спасибо, Кэп.
1. Сократить зоны использования инструмента.
2. При использовании заранее учитывать упомянутые отрицательные последствия его применения = готовить меры по смягчению данных отрицательных эффектов. Это гораздо проще и эффективнее делать, зная какие именно побочные негативные явления при использовании инструмента в компании возникают.
Мораль следующая - все, что попадает в руки бюрократии, государственной или корпоративной, превращается в профанацию.
КПИ не для российской ментальности (культуры)-) В западной ментальности (культуре) система работала...
Вообще-то статья написана в первую очередь на основании западных статей, книг, публикаций - где обсуждаются именно проблемы внедрения KPI на Западе.
Из 42 использованных источников только 2 описывают российский опыт.
Так я и пишу, что работала (в свое время). Однако нынешняя ситуация переросла обсуждаемый инструмент...
А в России вообще не работала и не работает)
Публикации с критикой такой модели есть и за 1936 год, и за 1956, и за 1973.
Как только система выходила за рамки сотрудников, выполняющих простейшие постоянно повторяемые манипуляции - тут же с её применением возникали проблемы.
И это верно, этот инструмент работает гораздо хуже там, где кроме количественной оценки работы сотрудника, нужна ещё и качественная.
И в случаях, когда высокая неопределённость внешней среды.
А по обоим пунктам ситуация сейчас сильно изменилась по отношению к эпохе массового промышленного производства стандартных товаров конвейерным способом.
Она и там ни черта не работает.
Посмотрите на любую крупную западную команию: какие-то новые разработки получаются только покупкой других компаний.
Притом что зачастую люди, которые, когда-то, делали революционные вещи – по прежнему там.
А почему больше ничего нового, революционного, не появляется (а если появляется, то оказывается полным дерьмом и, вскоре, выкидывается)?
Вот именно из-за KPI…
Надо дописать, что вроде бы работала. Их ментальность предполагает заранее большую заорганизованнось. Они будут меньше жаловаться и уж точно не пошлют по матушке, если что то работает явно не так.
Что значит "работала"? Её использовали (и используют)? Да. А "работает" она точно так же, как если дать контролёру выточенных деталей плоскую дюймовую линейку вместо штангеля и потребовать контролировать десятые миллиметра допуска - тоже будет "работать"
Очередная попытка забюрократизировать работу не имея ясных ориентиров. Для проверки правильности работы системы придётся создавать систему контроля с ещё более неясными параметрами и функциями.
Нет. Любая формализация показателей приводит к формальным результатам. "- К пуговицам претензии есть? - Нет, пришиты насмерть, не оторвёшь"(С)
Не злоупотребляйте заглавными, тем более на Пульсе, куда вы сперва отправили.
В заголовке заменил. Чтобы не рушить общую стилистику Пульса.
В тексте всюду прописные там, где использую, оставил. Мне они кажутся уместными.
Я про заголовок прежде всего замечание сделал.
Техническое: с чем может быть связана ситуация, что мне перестали с АШа на почту приходить оповещения?
Крайне неудобно стало поддерживать дискуссию, не зная, что тебе кто-то где-то ответил.
Проверил в профиле - адрес электронной почты указан верно. Почта - российская (yandex.ru). Папку "спам" проверял.
UPD. Спасибо. Теперь письма с оповещениями приходят.
Изменил ещё и описание статьи, чтобы не вылезали заглавные буквы в него. Прошу вернуть на Пульс.
Чисто терминологическое "замечание".
Как по мне, "декомпозиция" - это процесс (выделения взаимосвязей).
Сама совокупность взаимосвязей, - это "структура".
А если ее еще дополнить "объектами" (между которыми и выстраиваются эти взаимосвязи) то она становится "системой".
Да, декомпозиция - это процесс.
Здесь, я допустил терминологическую неточность и вольность.
Просто не нашёл более удобного формата упомянуть о "декомпозиции целей" - как ключевого элемента "системы KPI". Поэтому ввёл понятие коряво.
К любым инструментам нужны еще и квалифицированные сотрудники. Почему-то к токарному станку недоучку ставить никто не рискует, он и станок сломает и на шпиндель намотается, частями.. А недоучку -управленца с его коэффициентами обдирания - как с добрым утром. Если к вам на склад не приехали вовремя заготовки для отрезных резцов, кладовщик их не выдал, заточник не наточил, токарь соответственно норму не выполнил - эти все КПИ позволят ободрать всех троих, кроме закупщика который купил "где дешевле" (ему ж тоже коэффициенты надо повышать, вот сЫканомил) - и никак не парился о доставке вовремя. Но жирных котов такая приблуда конечно ж устраивает, хотя цель производства - отрезать, заточить и отгрузить заказчику.
Это не проблеиа кипиай. Это проблема неправильных кипиай. Никто не мешает установить снабженцу кипиай в виде отсутствия непроизводительных простоев оборудования по причине отсутствия инструмента. Тут же появится другая проблема - начнут закупать самый дорогой и надежный инструмент. Потребуется бюджетирование, и контроль за исполнением, в виде своих показателей для баланса. Ну там еще надо отметить что расход инструмента вообще говоря должен быть рассчитан технологом и заложен в себестоимость, что сокращает маневр некомптентных снабженцев. Марка четко зафиксирована.
Любая система стремящаяся к успеху должна постоянно жить и развиваться, адаптироваться. Проблема в том что большинство руководителей хотят назначить показатели на век и сидеть стричь купоны.
Должна быть тайная служба оценки эффективности. Например в формате масонской ложи. В каждом подразделении должен быть член ложи, который обязан за всем следить, докладывать на собраниях и обсуждать. Магистр (он же владелец-директор) должен анализировать и выносить решение.
Звучит смешно, но на самом деле в небольших компаниях часто оно именно так и устроено.
И повязаны такие люди друг с другом гораздо сильнее, чем просто "сотрудники одной компании". Прям как члены одного масонского ордена, да.
---
А вообще интересны наставления китайскому императору, который должен собирать информацию из разных источников, перепроверять. Но не давать понять, какую информацию он считает хорошей, какую плохой. И делать так, чтобы подчинённые не понимали как связаны его решения и поступившая информация.
Тайная служба, нафиг, не нужна потому, что придётся сторожить сторожей, а вот оценивать и никому не говорить что именно оценивается может помочь, кроме того нужно внести неопределённость в реакции по оценкам что-бы показатели не вычислили, но и то это всё костыли для дебилов из перелётного менеджмента не понимающих что к чему потому как нормальному управленцу и так всё видно если он понимает процессы под его управлением.
Статья хорошая, спасибо! Добавил в закладки.
Но она не дает ответа на вопрос - что делать то?
Какой конкретный алгоритм использовать - чтобы и качество с дисциплиной не страдали и сотрудники были вовлеченными сполна?
Нет "серебряной пули". Нет одного верного решения.
Но ниже мои личные принципы, которыми я пользуюсь на практике:
---
Я считаю, что индикаторы нужны и важны, но при их введении важно учитывать описанные в статье минусы.
* И поэтому как правило неразумно большую часть сотрудников жёстко привязывать в плане премий и повышения к каким-то индикаторам. Некоторые исключения: продавцы, топ-менеджмент. Лучше доходы большинства сотрудников привязывать в значительной мере к достижению общих целей компании верхнего уровня.
* Не нужно надеяться, что владение цифрами заменит реальное управление людьми. Нужно хорошо понимать как устроена компания, какие в ней процессы. И менеджмент подбирать именно из числа людей, знающих и желающих погружаться в реальную процессность. Только это (вместе с числовыми индикаторами) позволит правильно оценивать и правильно использовать сотрудников.
Спасибо! Обязательно нужна вторая часть-продолжение. С возможными решениями проблемы, как теоретическими, так и практическими.
Мало проблему обозначить, ценность несут решения.
Есть относительно рабочее решение.
Вводим KPI, но храним индикаторы в тайне от сотрудников. Контролируем адекватность выбранных индикаторов через оценку справедливости распределения премии (сотрудники предвзято относятся к своей оценке, но вполне объективно оценивают тех, с кем работают). Причём, если оценка аргументированная, то в аргументации будут новые потенциальные индикаторы.
Согласен.
И без KPI это работает.
Нормальный начальник видит, кто как работает и с какими сложностями сталкивается. Не всегда дальнейший рост получает лучший по KPI. Хотя с точки зрения выстроенной вертикально структуры оценки по KPI это неправильно. Дилемма.
Есть и другая сторона вопроса - личное отношение и неформальные связи (дружба и т.п.). Хоть усрись, но место получишь не ты, а дружок-приятель. Потому что потому.
Вот для этого и нужен KPI. Чтобы премию получил тот, кто лучше работал, а не тот, кто начальнику симпатичней.
Кстати, даже при выборе штор в спальню желательно придумать себе числовые критерии и формулу вычисления оценки (то есть тот же KPI). Потому что иначе легко получается ситуация: смотришь на товар А и на товар Б, вроде Б лучше (с учётом всех качеств и цены); смотришь на Б и на В, вроде В ещё лучше; сравниваешь В и А и внезапно А оцениваешь лучше, чем В; идёшь по второму кругу.
KPI вообще не решает. Понятно, что полного ноля по KPI не повысят, но при прочих равных ничего не изменится, хоть с KPI, хоть без него.
Дополнение: извиняюсь, вы про премию сказали, а я про повышение... Премии, сколько работал, всегда выплачивали как надо, т.к. система довольно прозрачная.
А вот с точки зрения карьеры на KPI обычно наплевать. Если есть "свой", берут своего. Если нет такого, то там уже могут и посмотреть на результаты работы. Но обычно свои всегда находятся.
С точки зрения карьеры, KPI надо, если надо выбрать «лучшего» или «подходящего». Но в начальники берут не лучшего, а лояльного. Более того, даже если брать лучшего, то в руководители надо брать не лучшего работника, а того, кто умет руководить. Условно, если лучшего снайпера полка поставить командовать полком, ничего хорошего из этого не выйдет.
К слову, повышение бывает именно профессиональное. Типа уровни зарплаты и ответственности. И здесь как раз наличие у руководителя неких показателей правильнее, чем полагаться на
революционноекапиталистическое чутье. Иначе можно или кому-то зарплату поднять слишком рано (а отдачи нет, а откатить назад психологически почти нереально) или слишком поздно (здесь ещё хуже, выученный специалист уйдёт к конкурентам).Спасибо. Да, резонно
И все забивают болт по итогу.
Коля - любимчик шефа.
Я рискнул, не угадал, в пролёте; Вася рискнул ровно также, не угадал, ему премия. - Хз, больше не буду, гори оно синим пламенем.
Причём тут угадал, не угадал.
Руководство просто смотрит, насколько хорошо кто работает.
Чтобы не пропасть в субъективщине, оно смотрит ещё и на объективные показатели работы, на цифры.
Если руководитель не идиот, то ситуации, когда Вася премию получил, а ты нет при примерно одинаковой работе и примерно одинаковой эффективности быть не должно.
Качество с дисциплиной и вовлечённость бывают когда руководство вовлечено и относится к сотрудникам как к людям (тех, кто на такое отношение "поворачивается жопой", необходимо сразу изгонять из коллектива).
Ещё есть финансовая часть. Причём разные сотрудники работают по-разному. А дальше либо советская уравниловка (и такое же формальное отношение в ответ) либо какая-то оценка работы. Оценивать может просто непосредственный руководитель, но тогда оценка будет субъективна. И для впечатление определяется последними днями перед премией. Примерно так:
Поэтому, чтобы оценка была более-менее объективной руководитель должен придумать себе KPI (и никому его не говорить).
Вообще эти все кипиай - это эрзац этики. Этически развитый человек, чем бы ни занимался, делал бы это настолько хорошо, насколько это возможно. При этом основным двигателем является внутреннее чувство должного.
Так оценивается результат, а не возможности.
Или как у «Наутилуса» «здесь мерилом работы считают усталость»?
В описанном случае результат будет обеспечиваться правильным подбором компетенций и расчётом требуемых сил. И если этически развитый человек видит, что не достигает целевого результата в процессе труда, он честно об этом сообщит руководству для принятия мер. В отличие от этически неразвитого, который будет изображать бурную деятельность и сваливать отсутствие результата на внешние факторы. Проблемы кипиай часто возникают не столько от неправильного назначения показателей, сколько из-за искажённой обратной связи.
Это как в усилителе. Если активный элемент линеен, ему не требуется обратная связь для обеспечения усиления без искажений. Если не линеен, то требуется отрицательная обратная связь для линеаризации. А в случае неэтичного человека, он и сам "нелинеен", так ещё и обратная связь намеренно искажается.
Ты ему на вход подаёшь Моцарта, а на выходе блэк дэас треш метал...
Ключевые индикаторы ключевых показателей ключевой бюрократии.
У KPI есть один неустранимый недостаток: как только вы вводите систему KPI, сотрудники (и подразделения) начинают работать не на конечный результат, а на соответствие этим KPI.
Еще хуже, если вы устанавливаете плановые значения KPI.
Классический пример: "палки" как KPI в милиции/полиции. Вместо борьбы с преступностью организация занимается набиванием "палок" любыми способами. Естественно, в первую очередь теми, которые проще.
Это в статье указано. И этот недостаток устранимый: не сообщайте KPI сотрудникам и подразделениям.
еще лучше - скажите им о других, пускай они на них работают, лишь бы они улучшали настоящих ;) В порядке конспироложества
Любая псевдоцель хуже нормальной. Задача работника просто хорошо работать (в его субъективном понимании). Задача работодателя как-то численно оценить это «хорошо», чтобы финансово мотивировать.
+ и скорректировать видение работника, когда между видением работника что такое хорошо работать и видением работодателя есть значимые разрывы.
Даже без KPI все эти проблемы существенны, а уж KPI просто добивает их.
Спасибо за статью!
1. Используется ли KPI для оценки эффективности системы KPI?
2. KPI это как попытка дискретным инструментом оценить континуум окружащего мира))
3. Да и вообще, устарел KPI, смело прикручиваем ИИ и вперёд! Он скажет, что хорошо, что плохо, только объяснить не сможет)
p.s. можно и одним показателем обойтись - суммарная ширина улыбок сотрудников утром на проходной.
По личному опыту работы могу сказать, что в чистых продажах KPI более-менее работает, но и сотрудники, и высокое начальство хотят друг друга обмануть. Первые - чтобы больше заработать, вторые - чтобы меньше заплатить. Ну и можно сказать, что когда условия KPI одинаковые, а среда выполнения плана разная (разные регионы, рынки и т.п.), то справедливости искать негде.
И когда начинают KPI внедрять там, где нет больших объемов продаж или вообще в бэк-оффисе, то это становится профанацией.
Ключевой реальный индикатор качества моей текущей работы, к примеру, вообще никак в KPI не отражен. Но всем плевать.
Как-то так вкратце.
Страницы